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编者按：作者详细分析了发生在敌意收购盛行的20世纪80年代的一个案例。
介绍了目标公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。
在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
兼并、收购与公司控制之国外案例---吉列（Gillette）反收购案例【摘要】案例选取了吉列公司反并购案作为分析对象来反映美国20世纪80年代发生第四次并购浪潮时，作为被并购对象的公司如何通过各种手段来爱护自己免受恶意并购的侵袭，并取得治理水平与经营业绩的提升。
引言20 世纪80 年代初期，美国开始显现了大量的以LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。
作为一种并购模式，LBO 并不必定等同于“恶意收购”，LBO 是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的操纵权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；而“恶意收购”是指在LBO 的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感爱好，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营治理使目标公司获得更大收益的途径来猎取收益。
即使恶意收购未能成功，目标公司也将为幸免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的白费，而且将不可幸免地侵害中小股东的权益。
吉列公司在这一时期经历了四次并购威逼，作为一家世界知名的跨国公司，吉列公司的并购案例具有专门强的代表性与典型性。
第一，吉列公司并购案发生生在美国恶意并购案盛行的80年代，由于规模大、历时长，而成为这一时期的典型案例；其次，吉列公司当时的现状代表了受并购威逼公司的普遍状况：一方面现金流充足、治理相对完善，另一方面其破产价值大于其市场价值，也确实是讲存在恶意并购所看重的并购利润空间；第三，吉列公司在反收购的过程中采取的内部及外部措施具有一定的代表性，包括毒丸打算、回购协议、黄金降落伞打算、代理权投票、引进战略投资者等，这些活动反映了被并购公司的普遍做法；最后，吉列公司的反并购活动所导致的结果即反映出公司自身的战略取向与价值取向，也反映出这一时期美国社会关于恶意并购活动的态度，以及政府、司法部门、经济学者、治理层关于恶意收购活动的态度。
一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会：①感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以，市场会带来机会和威胁：机会：①感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
1、吉列有如下内部优势：①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。
感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
（并购重组）并购案例总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。
总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。
预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营成本。
合并后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。
据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管部门的批准。
催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。
与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。
宝洁方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般配的强强联合”，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。
据悉，吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁，并加入宝洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以0.975：1比例的换股方式进行，换股之后，吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元，上升幅度达到18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支，然而裁员也是不可避免的。
据宝洁公司透露，公司计划在全球范围内裁员6000人，这一数字是宝洁全球工作团队的4%。
目前，宝洁公司在中国的雇员数量超过4000人，对于这一全球裁员计划是否会对中国雇员造成影响，宝洁（中国）有限公司方面未对此予以答复。
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会：①感应刮胡刀含 22 项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：① “反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以，市场会带来机会和威胁：机会：① 感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC ，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，企业竞争优势竞争劣势竞争策略市场份额占首位成本高且有债务推出更新换代吉列产品种类齐全可丢弃式赢利差产品最新产品已开发品牌优势下降准备感应上市有自己的卡式市场份额下降推出改良产品舒适适合吉列的刀片SLIM改良产品待上市TWIN 卡式成本低产品单一：只有可丢加强可丢弃式BIC 赢利弃式刀片销量大四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍 ,首先让我们总结吉列的传统 (成功的经验 )及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
编者按：作者详细分析了发生在敌意收购盛行的20世纪80年代的一个案例。
介绍了目标公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。
在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
多年来，吉列产品在拉丁美洲、欧洲和亚洲市场一直处于第一或第二的位置。
1990年，公司推出了革命性的传感器（Sensor）剃须刀；1992年4月，它已经占领了非一次性剃须刀市场43%的份额，每年带动售出10亿个刀片；到了1994年底，吉列借助这一产品已占据了剃须刀和刀片市场67%的份额。
目前，吉列形成了5大盈利中心：博朗小家电、文具、传统清洁用品（如除臭剂、洗发水）、牙刷以及剃须刀和刀片。
吉列公司推崇稳健型的经营模式，强调长期的可持续发展对于公司股东的重要性。
由于在主营业务的选择上以现金流充裕、产品具有重复性消费的特点（剃须刀及刀片、牙刷、电池），所以吉列一直保持着较高的现金流，并定期发放固定数额的股息，从而在投资者，尤其是中小投资者群体中树立起稳健经营、保障分红的良好形象。
同时吉列在世界范围内培育起一个高效的营销体系，并拥有良好的市场形象，吉列在二级市场上一直是追求长期投资回报的中小股民所追捧的对象，其收益表现一直优于代表美国市场平均水平的标准普尔500股票指数。
1982—2004年间总体业绩优良，公司在1986年、1991年、1995年以及1998年四次股票拆细后，平均股价依然保持在40美元上下，这表明在此期间公司股价是一路上扬的。
在此期间，公司分红的水平亦相对稳定。
表1是公司1982—2003年每股分红的情况。
表1 吉列公司1982—2003年每股分红水平表（单位：美元）资料来源：摘自吉列公司的历年年报。
二、收购方的基本情况三次收购吉列公司的主要有两个收购方，一个是康尼斯顿集团，一个是雷夫隆集团的佩雷尔曼。
康尼斯顿集团试图通过争取代理权的方式来争夺吉列董事会四个董事席位，从而达到控制吉列公司的目的。
一旦控制了吉列董事会，就会作出分拆出售资产的决定，以争取更高的收益。
佩雷尔曼拥有奥林奇收购公司，它是一家主要从事杠杆收购的公司，由雷夫隆集团、马克安德鲁斯及福布斯集团共同创立，其主要操纵者是罗纳德•佩雷尔曼，在收购吉列公司的过程中，得到了投资银行德雷克塞尔•伯纳姆•兰姆伯公司资金筹集方面的支持。
三、三次敌意收购的过程1. 第一次收购1986年11月14日奥林奇收购公司向吉列公司的股东发出了以每股65美元的价格购买吉列公司股票的现金收购要约，这事先未征求吉列公司管理层的意见，实际上它发动了一场针对吉列的敌意收购战。
根据美国证监会的记载，佩雷尔曼－雷夫隆集团于1986年10月31日（星期五）开始在二级市场收购吉列的股票，当日吉列股票的收盘价为44.75美元，收购前10天吉列公司的平均股价为56.60美元。
吉列公司董事会拒绝奥林奇收购公司提出的这个要约收购，并于1986年11月24日与佩雷尔曼达成了以每股59.50美元的价格收购后者持有的本公司股票的协议，佩雷尔曼向吉列出售了922.63万股，并同时承诺在10年内佩雷尔曼－雷夫隆公司不再收购吉列公司的股票，如果违约，吉列有权提起诉讼。
第一次收购由此偃旗息鼓。
表1是第一次收购前后吉列公司的股价与交易量变化的情况。
从表2可见，11月14日是股价最高日，即奥林奇收购公司宣布收购要约后股价并没有上涨，反而在17日以后有一显著下降，当24日吉列公司宣布与收购方达成回购股票的协议后，股价进一步大跌。
从交易量的情况看，13日、14日、24日三天的交易量均较大，其中又以14日的交易量最大。
这些信息也许表明，市场对奥林奇收购公司最初开始在市场收购吉列的股票就开始有明显的反应，股价迅速上升，在宣布收购要约时达到了最高点。
从宣布后第二个交易日起，股价不升反而逐步回落，说明市场的预期已提前释放，而市场一旦听到并购双方达成停战协议，股价进一步下跌，很快接近收购方进入市场之前的水平。
在这一场短兵相接的收购战中，收购方奥林奇收购公司在不到一个月的时间内已有不俗的成果，如果它的购买价平均为50美元，协议出售价近60美元，近1000万股可以获利接近1亿美元。
年11月28日）1986年底，吉列公司进行了一拆二的股票拆细（相当于10送10）。
尽管存在着为期10年的停购协议，佩雷尔曼还是在1987年6月17日晚发出了第二次收购要约，这一次的收购报价是每股40.5美元，只比前一天每股收盘价33.875美元高20%，而且也比7个月前没有实施股票拆分时65美元的收购报价要高（这次报告相当于没有拆分前的每股81美元）。
由于收购方追求的是短期的转手收益，而吉列公司追求的长期发展，吉列公司董事会与管理层都不认可收购方的行为，因此，董事会毫不犹豫地再次拒绝了收购方的要约。
表3反映了6月17日前后吉列公司股价与交易量变化的情况。
从表3中可见，在收购方宣布收购消息之前，股价几乎没有变化，交易量亦没有明显的变化，只在17日当天股价有所上涨，交易量略有上升，消息宣布后股价才又涨，交易量大增。
这说明事先市场没有得到相关的信息，这从侧面反映出美国股市的有效性较强。
值得注意的是，虽然吉列公司拒绝了收购方的收购要求，一直到月底，股价仍在较高的水平上，说明市场对并购仍有预期。
表3 吉列公司的股价与交易量的情况（1987年6月1日—1987年6月30日）果不其然，收购方并没有放弃，佩雷尔曼于8月17日再次发出收购要约，将报价提高到每股47美元，高于市价19%，其中45美元用现金支付，2美元用股票支付。
吉列的董事会及管理层认为接受这个收购要约将破坏双方已签的停购协议，所以仍然拒绝这项收购。
到10月15日（星期二），佩雷尔曼向证监会提出的延期收购请求期满，同时由于黑色星期一的到来，美国股市崩盘，佩雷尔曼停止了对吉列的收购进攻，至此吉列经历了两次以股权收购为手段的敌意收购。
从表4中可见，8月17日再次提出收购要约后股价有所上涨，交易量亦大涨，在遭到吉列的拒绝后股价虽只是略跌，但交易量显然又回到了平常时的水平了表4 吉列公司的股价与交易量的情况（1987年8月3日—1987年8月31日）３．第三次并购1988年2月，康尼斯顿集团向美国证监会公告其间接拥有吉列5.9%的股份，并在1988年4月21日举行的吉列股东年会上发起了争夺吉列董事会四个席位的投票活动。
康尼斯顿集团的持股成本是每股31.5美元，如果赢得代理权投票，即获得四个董事会席位，康尼斯顿将迫使董事会接受新的来自佩雷尔曼或其他潜在收购者的收购要约，进而通过交易获利。
4月21日的股东年会上，来自康尼斯顿的四位董事候选人有三位通过了提名。
由于大多数机构股东没有参加投票，而到会个人股东大多将票投给了吉列，结果，在投票表决时，吉列以52%对48%的比例获得了投票的胜利，康尼斯顿争夺代理权的尝试以失败告终。
吉列董事会决定，在8月9日以回购权的方式发行股票回购权，股票回购交易将在9月19日的最后期限之前进行。
那些不愿以45美元的价格出售股票的股东可以出售回购权，TPR的价格存在很大的浮动空间，从9.50美元到11.125美元不等，在8月16日至9月19日这短短24个交易日期间，共有850多万股成交。
1988年10月，TPR的回购完全结束，康尼斯顿对吉列股票的持有量减少到4.5%，并在1989年3月底前将吉列股票全部抛售，这标志着吉列公司历时近3年的反收购斗争告一段落。
四、吉列公司的估值分析通过吉列公司的价值估值，可以看看收购方的出价处于什么水平。
这里我们选用的是折现现金流量中的折现公司自由现金流量法，有两种方法可以计量公司自由现金流量（FCFF），一种方法就是对各种利益要求人的现金流量进行加总，另一种方法是把息税前收益（EBIT）作为计算的基础。
这里用的是后者，首先根据吉列的个股收益率与同期大盘收益率进行回归分析，计算出β值；然后，根据大盘同期的平均收益率Rm求得吉列股东所要求的权益报酬率Rreq，即吉列的权益成本；再根据同期历年有息负债的金额与利息费用的金额计算出吉列公司的负债成本，剔除利息支出的税盾作用后得到税后利息成本Rd；利用资产负债表数据计算平均负债权益比，并利用R req与R d计算出吉列公司的资本成本Kc；根据公司历年的股息分配率计算出股息留存率，对应权益收益率，计算出平均的增长率g；计算税后营业利润NOPAT，等于净利润加上税后利息收入，再除以平均资本额，得出资本投资回报率R；计算Q=（R－g）/ （K C－g），在此基础上计算吉列公司每股净值V，等于（资本额×Q－有息负债）/发行在外的流通股数。
这样就获得了吉列公司不同时期内在价值的估值结果，再与同期发生的并购报价进行比较，就可以清楚地判断报价的合理性与吉列公司决策的正确性。
1. 估值基本过程与主要结果（1）计算β值。
根据市场有效理论，运用1982—1989年度纽约证券交易所交易数据及吉列公司1985—1989年年报提供的财务数据，用折现现金流量法对公司进行估值分析。
