战略人才管理体系42页PPT

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能力要求
企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合
总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合
按照规定的标准进 行休整和确认
企业结构整合的过程
拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
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教学试用，请勿拷贝
不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调
需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源
规划的核心与前提。
需求是总数
供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。 净需求是需要从
预测与规划的关系
外部招聘的数量
数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足
个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应
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教学试用，请勿拷贝
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2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
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第二单元 组织结构变革
能力要求 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断
组织结构调查
环境引起变化 关键性职能 职能分类
组织结构分析
说明书 体系图 流程图
组织决策分析
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时间、层面
能力、性质
配合、服务
教学试用，请勿拷贝
组织关系分析 10—12页
工作岗位分析
企业发展战略
人员需求计划
人员配置计划
人员供给计划 人员培训计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
人力资源费用计划
人力资源政策调整计划 人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
对风险进行评估并提出对策
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3. It must be made into a business for a different future
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相关概念
• 创新innovation：熊波特Schumpeter认为，创新是创立新的生
产函数，是生产要素与生产要件的重新组合 • 独有资源unique resources：基于组织人员、流程、结构、系 统和文化等内部因素而获得的非流动性资源，具有易于复 制、难以模仿的特征，是组织长期竞争优势的基础。 • 核心能力core competences：组织在活动、效率、技能或技 术诀窍等方面保持长期竞争优势的能力，该能力让组织区 别于竞争对手，并能够向顾客提供长期的、可持续的、独 特的、不可替代的价值。 • 互为因果
•
• • • • • •
素之和。 The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firm’s workers. Gary Dessler Theodore William. Schultz 西奥多· 威廉· 舒尔茨(1902—1998) 获1979年诺贝尔经济学奖 芝加哥大学教授,穷人的经济学 经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；教育 和健康投资是人力投资的核心。 23%，15%，11%
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第二章 机制篇 结构设计与调整
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组织结构
• 定义一：目标分解和成果合并的双向机制
• 目标分解 1. 战略目标 2. 职能目标 3. 工作目标 4. 活动目标
成果合并
虚 拟 过 程 战略成果 职能成果 工作成果 活动成果 现 实 过 程
• 定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关
系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。 1. 正式模式(法定/约定的模型及机制) 2. 非正式模式(文化/观念中的模型及机制)

这将要企求 业❖人的力人资力源资部源必发须挥站至在最业大务的战效略率的与高功度能，既提要高给员业工务的扩生张产提力供，匹帮配助的企人业力创资造源最投佳入的，经同营时业要绩对 是人企力业资经源营的决投策资者回对报HR进和行业准务确部、门深提入出的的分明析
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，

Admin.
支持序列(A)
Sales
营销序列(S)
Technique
技术序列(T)
Operate
操作序列（O）
副总经理 总监 副总监
总经理
总经理
R9 R8 R7 R6 R5
S10 资深营销总监
M7 总 监 M6 副总监 M5 高级经 理
副总经理 副总经理 事业部总经 事业部总经理 理
大区 经理 省区 经理
价系统
胜任力 模型
• 基本胜任力： 核心价值观 • 专业胜任力： 专业序列 • 战略胜任力：领导力
人才培养体系 （企业大学））
新职务职级图
Management
职等 总部 L14 M11 总裁 L13 M10 高级VP L12 L11 L10 L9 L8 L7 L6 L5 L4 L3 L2 L1 M9 副总裁 M8 高级总 监 总经理 管理序列(M) 百诺 朗诺 君商
S9 A8 资深经理
高级营销总监 （4）
S8 营销总监（3） T8 资深工程师 助理营销 总监（3） 高级营销 经理（3） T7 T6 高级工程师Ⅱ （4） 高级工程师Ⅰ (3)
高级经理 高级经理 经理 副经理 经理 副经理
A7 高级经理（4）S7 A6 专业经理 (3) S6
M4 经理 M3 副经理 M2 高级主 管
业绩（贡献）
• 关键业绩指标KPI
人才评价体系
任职资格体系
■ 技术序列
技术序列 T5 T4 T3 T2 资深工程师 高级工程师 工程师(中级) 助理工程师 任职资格 初始学历 — — 博士 知识 —— 课程学分制+考试+答辩 课程学分制+考试+答辩 岗位滞留年限 — 4年 4年 3年 综合（业绩+能力） 聘任 4年得3个B或以上 4年得3个B或以上 3年得2个B或以上

系统化战略
Level
1
2
3
4
5
11
8
掌握组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路，并且具体化和可实现化。
能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在百诺整体业务中的本质。
熟练解释百诺战略目标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要执行方案。
研发序列胜任力模型
原始记录规范能力； 操作规范能力； 法规与专业学习能力； 发现和解决问题能力；方案设计与审核能力； 资料整理与审核能力； 杂质分析与控制能力； 体系设计与修正能力。
任职资格体系（胜任力模型）
洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建百诺新的价值获取主张，引领市场需求。
管理序列胜任力模型
Example
1、任职资格与胜任力体系（Position)
2、人才培养体系（Talent Development)
3、绩效评价体系（Performance)
70-20-10学习法
Growth of people, Growth of company
组织运营管控体系
百诺绩效发展系统（Performance and Development System，简称 PDSBN)是为了促进百诺集团未来更高的绩效而设计，它包括三个方面：
PDSBN
❶ 个人绩效计划（Individual Performance Plan, IPP）： 根据集团/公司MBO，制定个人KPI 目标、中间回顾、期末评估
3P
说 明
培训 体系
战略型HR标准化体系图