信息系统项目管理师《整体管理》重点和思维脑图

整体管理摘要：2013年3月，我参加了××集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。

该项目预算500W，要求在6个月内完成。

项目采用J2EE框架，三层结构，模组化思想设计。

通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，并与财务、办公、视频监控等系统的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。

帮助该集团顺利通过了××省重点物流企业技术中心的评定。

本文结合作者在项目中管理中的实践，讨论了项目整体管理在项目建设中的重要性，通过科学的编制项目整体管理计划，并据此指导和管理项目的执行，重视项目整体变更控制，最后保证了项目能按时高质量的交付使用。

正文：我于2013年3月参与了××集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算500W，要求在6个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目9月正式验收交付使用。

并在此基础上，帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。

该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右，功能相对简单。

随着该集团的业务规模发展，在全国拥有15个物流分中心，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新开发建设物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互与共享。

通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。

该项目在当年2月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。

项目合同在3月签订。

由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理。

接受任命后，随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。

（完整版）信息系统项⽬管理师必背知识点信息系统⽣命周期：4⼤——⽴项、开发、运维、消亡5⼩——系统规划（初步调查、可⾏性研究）系统分析（详细调查、逻辑设计）系统设计（总体/概要设计、详细设计）系统实施（编程调试、系统转换）系统运维（系统维护、系统评价）OSI协议：应表会传⽹链物安全保护能⼒等级：⽤系安结访（个⼈-企业-地⽅-国家-国防）⽹页防篡改：⼗千出驴（时间轮询、核⼼内嵌、事件触发、⽂件过滤驱动）⼯程监理：四控（投资、进度、质量、变更）三管（合同、信息、安全）⼀协调（沟通）软件维护分类：就是鱼丸（纠错性、适应性、预防性、完善性）敏捷项⽬管理：狗腿叹世界（构造、推测、探索、适应、结束）CMMI阶段式表⽰法1-5级：初管定量优（初始、已管理、已定义、已量化管理、持续优化）CMMI连续式表⽰法0-3级：完形管定（不完整、已执⾏、已管理、已定义）质量特性：533244、功能靠⽤⼩护翼（功能性、可靠性、可⽤性、效率、可维护性、可移植性）质量⼦特性：是准⽤⼀安（适⽤性、准确性、互⽤性、依从性、安全性）错复成（容错性、可恢复性、成熟性）学姐操（易学性、可理解性、可操作性）⽯源（时间特性、资源特性）试改定分（可测试性、可修改性、稳定性、可分析性）应装⼀替（适应性、易安装性、⼀致性、可替换性）1直交4个⼥朋友10分雷⼈（直流1Ω、交流4Ω、防雷10Ω）⼀、项⽬整体管理1. 项⽬章程的内容：项⽬⽬的或批准⽬的的原因可测量的项⽬⽬标和相关成功标准项⽬总体要求概括的项⽬描述项⽬主要风险总体⾥程碑进度计划总体预算项⽬审批要求（⽤什么标准评价项⽬成功，由谁对项⽬成功下结论，由谁来签署项⽬结束）委派的项⽬经理及其职责和职权发起⼈或其他批准项⽬章程的⼈员的姓名与职权。

2. 项⽬管理计划的内容：项⽬管理团队选择的各个项⽬管理过程每⼀选定过程的实施⽔平对实施这些过程时使⽤的⼯具和技术所做的说明在管理具体项⽬中使⽤选定过程的⽅式和⽅法，包括过程之间的依赖关系和相互作⽤，以及重要的依据和成果为了实现项⽬⽬标所执⾏⼯作的⽅式、⽅法监控变更的⽅式、⽅法实施配置管理的⽅式、⽅法使⽤实施效果测量基准并使之保持完整的⽅式、⽅法项⽬⼲系⼈之间的沟通需要和技术选定的项⽬⽣命周期和多个阶段项⽬的项⽬阶段⾼层管理⼈员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

1整体管理序号过程输入工具技术输出1 制定项目章程1工作说明书2协议（合同、意向书、邮件、协议书等）3商业论证4事业环境因素5组织过程资产1专家判断2引导技术项目章程2 编制项目管理计划1项目章程2其他计划过程的输出3工作绩效信息4组织过程资产1专家判断2引导技术（头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理）项目管理计划3 知道和管理项目执行1项目管理计划2比准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产1项目管理信息系统2会议3专家判断1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划更新5项目文件更新（需求文件、风险登记册、干系人登记册）4 监控项目工作1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产1分析技术2会议3项目管理信息系统4专家判断1变更请求2工作绩效报告3项目管理计划更新4项目文件更新（进度和成本预测、工作绩效报告）5 实时项目整体变更控制1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因1会议2变更控制工具3专家判断1批准/拒绝变更的请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新素5组织过程资产5可交付物（已批准）6 项目收尾1项目管理计划2验收的可交付成果3组织过车资产1分析技术2会议3专家判断1最终产品、服务或成果2组织过程资产更新2范围管理序号过程输入工具技术输出1 规划范围管理1项目管理计划2项目章程3组织过程资产4事业环境因素1会议2专家判断3模板、表格和标准1范围管理计划2需求管理计划2 收集需求1范围管理计划2需求管理计划3干系人管理计划4项目章程5干系人登记册1访谈2焦点小组3引导式研讨会4群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、亲和图、概念/思维导图心智图、多标准决策分析）5群体决策技术6问卷调查7观察8原型法9标杆对照10系统交互图1需求文件2需求跟踪分析3 范围定义1范围管理计划2项目章程3组织过程资产1产品分析2焦点小组3备选方案生产4专家判断1项目范围说明书2项目文件更新4 创建工作分解结构1项目管理计划2项目范围说明书3需求文件4组织过程资产5事业环境因素1分解2专家判断1WBS和WBS字典2范围基准3项目文件更新5 范围确认1项目管理计划2确认的可交付成果3需求文件4需求跟踪矩阵5工作绩效数据1检查（审查、审计、走查、巡检、产品评审）2群体决策技术1验收的可交付成果2需求请求3工作绩效信息4项目文件更新6 范围控制1范围管理计划2需求跟踪矩阵3需求文件4工作绩效数据5组织过程资产偏差分析1项目管理计划更新2变更请求3工作绩效信息4项目文件更新5组织过程资产更新3进度管理序号过程输入工具技术输出1 规划进度管理过程1项目管理计划2范围章程3组织过程资产4事业环境因素1专家判断2分析技术3会议项目进度管理计划2 定义活动划2范围基准3组织过程资产4事业环境因素1分解2滚动式规划3专家判断1活动清单2活动属性3里程碑清单3 活动排序1进度管理计划2活动清单3活动属性4里程碑清单5事业环境因素6范围说明书1前导图单代号网络图2箭线图双代号网络图3确定依赖关系4提前量与滞后量1项目进度网络图2项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）4 估算活动资源1进度管理计划2活动清单3活动属性4活动成本估算5资源日历6风险登记册7事业环境因素8组织过程资产1专家判断2备选方案分析3项目管理软件4自下而上估算1活动资源需求2资源分解结构3项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）5 估算活动持续时间1进度管理计划2活动清单3活动属性4资源日历5项目范围说明书6活动资源需求7风险登记册8资源分解结构9事业环境因素10组织资产过程1Delphi法2类比估算3参数估算4储备分析1活动持续时间估算2项目文件更新（活动属性）6 制定进度计划划2活动清单3活动属性4项目进度网络图5活动资源需求6资源日历7范围说明书8活动持续时间估算9风险登记册10项目人员分派11资源分解结构12事业环境因素13组织过程资产1关键路径法（CPM）2关键链法（OCM）3资源优化技术（平衡平滑）4进度压缩5计划评审技术（PERT三点估算法）6制定项目计划步骤1进度基准2项目项目进度计划（横道图甘特图、里程图、进度网络图）3进度数据4项目日历5项目管理计划更新6项目更新文件（活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册）7 控制进度1项目管理计划2项目进度计划3工作绩效数据4进度数据5项目日历6组织过程资产1绩效审查2进度压缩和资源平衡3偏差分析4进度报告5进度比较横道图1工作绩效信息2进度预测3变更请求4项目管理计划更新（进度基准、成本基准）5项目文件更新（进度数据、进度计划、风险登记册）6组织过程资产更新4成本管理序号过程输入工具技术输出规划成本1项目管理计划2项目章程3事业环境因素4组织过程资产1专家判断2分析技术3会议成本管理计划成本估算划2人力资源管理计划3范围基准4进度管理计划5风险登记册6事业环境因素7组织过程资产1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5自下而上估算6储备分析7卖方投标分析8质量成本1活动成本估算2估算依据3风险登记册更新成本预算1成本管理计划2范围基准3活动成本估算4估算依据5资源日历6项目进度计划7风险登记册8协议9组织过程资产1成本汇总2储备分析3参数模型4资金限制平衡5专家判断1成本基准2项目资金需求3项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）成本控制1项目管理计划（成本基准、成本管理计划）2项目资金需求3工作绩效数据4组织过程资产1挣值管理2预测3完工尚需绩效指数4绩效审查5储备分析1工作绩效信息2成本预测3变更请求4成本管理计划更新5成本基准更新5质量管理序号过程输入工具技术输出1 规划质量管理划2干系人登记册3风险登记册4需求文件5事业环境因素6组织过程资产1成本效益分析2质量成本法3标杆对照4实验设计5其他（头脑风暴、力场分析、名义小组创新）1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量核对单5项目文件更新2 实施质量保证1质量管理计划2过程改进计划3质量测量指标4质量控制测量结果5项目文件1质量管理与控制工具2质量审计3过程分析1变更请求2项目管理计划更新3项目文件更新4组织过程资产更新3 质量控制1项目管理计划2质量测量指标3质量核对单4工作绩效数据5批准的变更请求6可交付成果7项目文件（协议、过程文档）8组织过程资产1七种基本质量工具2统计抽样3检查4审计已批准变更请求1质量控制测量结果2确认的变更3核实的可交付成果4工作绩效信息5变更请求6项目管理计划更新7项目文件更新（质量标准、协议、过程文档、培训计划和效果评估）8组织资产更新6人力资源管理序号过程输入工具技术输出1 规划人力资源过程划2活动资源需求3事业环境因素4组织过程资产1组织机构图和职位描述2人际交往3组织理论4专家判断5会议1,项目人力资源计划2,人员配备管理计划2 组建项目团队1项目人力资源计划2事业环境因素3组织过程资产1事先分派2谈判3招募4虚拟团队5多维决策分析1项目人员分配表2资源日历3项目管理计划更新3 建设项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3资源日历1人际关系技能2培训3团队建设活动4基本规则5集中办公6认可与奖励7人事测评工具1团队绩效评估2事业环境因素更新4 管理项目团队1人力资源计划2项目人员分派表3团队绩效评估4问题日志5绩效报告6组织文化和组织过程资产1观察和交谈2项目绩效评估3问题清单4人际关系技能5冲突管理1变更请求2已更新的项目管理计划3项目文件更新4事业环境因素更新5已更新的组织过程资7沟通管理序号过程输入工具技术输出规划沟通管理1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1沟通需求分析2信息传递方法的选择1沟通管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新2管理沟通 1沟通管理计划2工作绩效报告3事业环境因素4组织过程资产1沟通渠道的选择2信息传递方式的选择3信息管理系统4绩效报告1项目沟通2更新的项目管理计划3更新的其他项目计划4更新的组织过程资产3控制沟通 1项目管理计划2项目沟通3问题日志4工作绩效数据5组织过程资产1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2变更请求3更新的项目管理计划4更新的其他项目文件5组织过程资产8风险管理序号过程输入工具技术输出规划风险管理1项目管理计划2项目章程3干系人登记册4事业环境因素5组织过程资产1分析技术2专家判断3会议风险管理计划2识别风险1风险、成本、进度、质量、人力资源管理计划2范围基准3活动成本估算4活动持续时间估算5干系人登记册6采购文件和项目文件7事业环境和组织过程1文档审查2信息收集技术（德尔菲、头脑风暴、访谈）3核对单分析4假设分析5图解技术6SWORT分析7专家判断风险登记册实施定性风险分析1风险管理计划2范围基准3风险登记册4事业环境因素5组织过程资产1风险概率和影响评估2概率和影响矩阵3风险数据质量评估4风险分类5风险紧迫性评估6专家判断1风险登记册更新2假设条件日志4实施定量风险分析 1风险、成本、进度管理计划2风险登记册3事业环境因素4组织过程资产1数据收集和展示技术（访谈、概率分布）2定量风险分析和建模技术(敏感性分析、EMV预期货币价值分析、蒙特卡洛分析、决策树分析）3专家判断1项目的概率分析2实现成本和时间目标的概率3量化风险优先级清单4定量风险分析结果的趋势5规划风险应对 1风险管理计划2风险登记册1消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）2积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）3应急应对策略1项目管理计划更新2项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）6风险控制1项目管理计划2风险登记册3工作绩效数据4工作绩效报告1风险再评估2风险审计3偏差和趋势分析4技术绩效测量5储备分析6会议1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新9采购管理序号过程输入工具技术输出规划采购管理 1项目管理计划（范围说明书、WBS、WBS词典）2需求文档3风险登记册4活动资源需求5项目进度6活动成本估算7干系人登记册8事业环境因素9组织过程资产1自制外购分析2专家判断3市场调研4会议1采购计划2采购工作说明书3采购文件4供方选择标准5自制外购决策6变更申请7可能的项目文件更新（需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册）2实施采购1采购计划2采购文件3供方选择标准4自制外购决策5卖方建议书6采购工作说明书1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5刊登广告6分析技术7采购谈判1选中的卖方2合同3资源日历4变更请求5项目管理计划更新控制采购1项目管理计划2采购文件3合同4批准的变更请求5工作绩效报告6工作绩效数据1合同变更控制系统2检查与审计3采购绩效审查4报告绩效5支付系统6索赔管理7记录管理系统1工作绩效信息2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新结束采购 1合同2合同收尾程序3项目管理计划1采购审计2采购谈判3记录管理系统1合同收尾2组织过程资产更新4采购文件10干系人管理序号过程输入工具技术输出识别干系人 1项目章程2采购文件3环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3干系人分析干系人登记册2规划干系人管理 1项目管理计划2干系人登记册3事业环境因素4组织过程资产1组织相关会议2专家判断3分析技术1干系人管理计划2项目进度计划更新3干系人登记册更新3管理干系人参与 1干系人管理计划2沟通管理计划3变更日志4组织过程资产1沟通方法2人际关系技能3管理技能1问题日志2变更请求3项目管理计划更新4项目文件更新5组织过程资产更新4项目干系人参与的监控 1项目管理计划2问题日志3工作绩效数据4项目文件1信息管理系统2专家判断3会议1工作绩效信息2纠正措施3变更请求4项目管理计划更新5问题日志更新6干系人登记册更新7组织过程资产更新。

信息系统项目管理师高级各章节分值一、项目整体管理（30分）项目整体管理是信息系统项目管理的核心内容，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。

在项目启动阶段，需要明确项目目标和范围，制定项目章程，明确项目的约束条件和关键成功因素。

在项目规划阶段，需要编制项目管理计划，确定项目的进度、成本、质量和风险管理计划等。

在项目执行阶段，需要按照项目计划进行工作分解、资源调配、进度控制和风险应对等。

在项目监控阶段，需要持续跟踪项目的进度、成本、质量和风险，及时发现并解决问题。

在项目收尾阶段，需要进行项目验收、总结经验教训，并进行项目交接和结算。

二、需求管理（20分）需求管理是信息系统项目成功的关键，包括需求获取、需求分析、需求确认和需求变更控制等过程。

在需求获取阶段，需要与用户沟通，了解用户的需求和期望，收集需求文档和相关资料。

在需求分析阶段，需要对需求进行分析和整理，明确用户的核心需求和优先级。

在需求确认阶段，需要与用户进行反复确认，确保需求的准确性和完整性。

在需求变更控制阶段，需要建立变更控制机制，评估变更的影响和风险，并及时进行变更管理。

三、项目沟通与合作管理（15分）项目沟通与合作管理是信息系统项目管理中重要的一环，涉及项目团队、用户和其他相关方之间的沟通和协作。

在项目团队内部，需要建立良好的沟通渠道，确保信息的畅通和及时交流。

在与用户的沟通中，需要解释和传达项目的进展、问题和风险，及时解答用户的疑问和需求。

在与其他相关方的沟通中，需要协调各方的利益和期望，解决各方之间的冲突和分歧。

四、风险管理（10分）风险管理是信息系统项目管理中必须重视的内容，旨在降低项目风险，提高项目成功的概率。

风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。

在风险识别阶段，需要识别可能对项目目标产生不利影响的风险，编制风险清单和风险登记表。

在风险评估阶段，需要对风险进行分析和评估，确定其概率和影响程度，并制定风险优先级。

一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。

项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。

2.组织制度不健全。

3.方法问题。

4.技术的制约。

5.需求管理不当。

项目成本控制包括：。

对造成成本基准变更的因素施加影响。

。

确保所有变更请求都得到及时处理。

当变更实际发生时，管理这些变更。

确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。

。

监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 。

对照资金支出，监督工作绩效。

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。

向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。

设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 （1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。

整体管理【摘要】2009年5月，我参加了某电力公司的线损精益化管理项目，在项目最终担任项目经理一职，主要负责项目的整体管理工作。

在项目执行过程中，对于需求变化频繁、数据接口涉及多家厂商、业务涉及客户多个职能部门、开发的难度和风险较大等问题，我在项目整体管理中采取了针对性的措施，加强了各方的沟通、注重用户需求和需求变化、合理配置项目组成员、对风险进行了及时的评估并顺利的控制了风险。

通过这些办法，平衡了各方的利益，极大地保证了项目能够按照进度计划和成本预算顺利进行，保证了项目质量，并最终在我们团队的一致努力下，顺利完成了这个项目。

【正文】项目整理管理在项目实施中具有重要地位和作用，在我参与的某电力公司的线损精益化管理项目中，充分体现了这一点。

在该项目中，我作为项目经理，参与了项目管理、需求管理等工作。

项目涉及电力公司的发展策划部、调度、负控、生产、营销、农电等多个职能部门，数据接口涉及调度SCADA系统、计量计费系统、电力营销用电信息采集系统、远方抄表系统等多个系统厂商。

电网电能损耗（简称线损）是电力企业一项重要的综合性技术经济指标，也反映了电网的规划设计、生产技术和运营管理水平。

线损精益化管理系统在统一数据、统一模型、统一编码的基础上，将各供电公司管辖范围内的所有电压等级的线损计算基础数据进行集成整合，实现控制线损、降低线损，用科学管理方法把不合理的电能损耗降低到最小。

系统主要功能包括理论线损计算、统计线损计算、线损分析、指标考核、WEB发布、降损辅助决策、智能电气CAD、数据集成等多个子系统。

系统基于B/S和C/S架构设计，采用Java、.Net和Delphi 等多个开发语言，数据库采用Oracle 10g，设计采用Rational Rose进行UML建模，项目管理工具采用ClearQuest和Project Server，版本控制采用SVN，业务规则引擎采用JBoss Rules。

为了保证项目的成功实施，在前期由我单位领导挂帅成立了项目领导小组，统一管理、协调，根据项目各个子系统组建了相应项目研发小组，成立了项目管理组负责组间的整体管理工作。

信息系统项目管理师学习笔记目录1.项目管理概述 (4)1。

1 系统集成资质评定条件 (4)1.2 项目和项目管理 (4)1.3 项目组织结构 (5)1.4 大型复杂项目管理(高项） (7)2。

九大知识领域 (7)2。

1 立项管理 (7)2.2 整体管理 (9)2.3 范围管理 (13)2。

4 进度管理 (14)2.5 成本管理 (15)2。

6 质量管理 (16)2.7 人力资源管理 (18)2.8 沟通管理 (20)2。

9 风险管理 (21)2。

10 合同与采购管理 (22)2.11 配置管理 (24)3.法律法规 (26)3。

1 合同法 (26)3。

1.1 一般规定 (26)3。

1。

2 合同的订立 (26)3。

1.3 合同的效力 (26)3。

1.4 合同的履行 (26)3.1。

5 合同的变更和转让 (27)3.1。

6 合同的权利义务终止 (27)3。

1。

7 其他规定 (27)3。

2 招投标法 (27)3.2.1 总则 (27)3.2。

2 招标 (28)3。

2.3 投标 (28)3。

2.4 开标、评标和中标 (28)3.3 政府采购法 (29)3.3。

1 总则 (29)3。

3.2 政府采购当事人 (29)3。

3。

3 政府采购方式 (29)3。

3。

4 政府采购程序 (30)3。

3。

5 政府采购合同 (30)3.4 著作权法 (31)3.4.1 著作权人及其权利 (31)3.4.2 著作归属 (31)3。

4。

3 权利的保护期 (31)3.5 专利法 (31)3.5.1 总则 (31)3.5。

2 专利权的期限、终止和无效 (31)3。

6 软件文档管理指南 (31)3.6。

1 范围 (31)3。

6。

2 制订文档编制标准和指南 (31)4。

信息技术 (32)4。

1 信息化基础 (32)4。

1。

1 信息化体系六要素★背、考 (32)4.1.2 信息系统集成 (32)4.1。

3 信息系统建设 (32)4.1.4 电子政务 (32)4.1。

一、核心知识域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？过程域有哪些？答：如题，具体内容如下：1.核心知识域包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。

2.保障域包括人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。

3.伴随域包括科研与立项、启动、计划、设施、监控和收尾等，其中监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

二、有效的项目管理要求项目管理团队，至少要使用哪六个方面知识？答：有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用如下6个方面的专门知识：1.项目管理知识体系。

（包括项目管理九大知识领域、项目管理五个过程组）2.项目应用领域的知识、标准和规范。

3.项目环境知识。

4.通用的管理知识和技能。

5.软技能或人际关系技能。

6.经验、知识、工具和技术。

三、我国工信部在推进项目管理方面所采取的相关措施有哪些（书上是3条，我们应该答4条）。

答：信息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施如下：1.实施计算机系信息系统集成资质管理制度。

2.推行项目经理制度。

3.推行项目信息系统工程监理制度。

4.推行项目信息体统工程师制度。

四、一个合格的项目经理，应当具备哪些素质？答：一个合格的项目经理，至少应当具备如下素质：1.足够的知识。

a项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

b系统集成专业的IT知识。

c客户行业的业务知识。

d其他必要的知识。

1.丰富的项目管理经验。

包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。

2.良好的协调和沟通。

在项目管理过程中，80%属于沟通，因此应具有良好的沟通能力。

3.良好的职业道德。

4.一定的领导和管理能力。

包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标五、如何做好一个优秀的项目经理？答：成为一个优秀的项目经理，应当做好如下事宜：1.真正理解项目经理的角色。

信息系统项目管理师考试要点目录1. 信息系统项目管理基础 (2)2. 项目整体管理 (3)3. 项目范围管理 (6)4. 项目时间管理 (9)5. 项目成本管理 (15)6. 项目质量管理 (22)7. 项目人力资源管理 (27)8. 项目沟通管理 (32)9. 项目风险管理 (37)10.项目采购管理 (43)11.需求管理 (48)12.组织级项目管理与大型项目管理 (49)13.战略管理 (53)14.业务流程管理 (57)15.知识管理 (59)16.项目整体绩效评估 (63)17.信息系统工程监理 (65)18.案例分析 (70)19. 论文 (70)20. 面向对象方法学 (72)21. 信息系统安全和安全体系 (77)22. 信息系统安全风险评估 (79)23. 安全策略 (81)24. 信息安全技术基础 (83)25. PKI公开密钥基础设施 (86)26. PMI权限（授权）管理基础设施 (89)27. 信息安全审计系统S-Audit (91)28. 信息安全系统工程ISSE-CMM (93)29. 计算机网络知识 (94)30. 软件工程基础知识 (113)31. 招标投标法 (127)32. 著作权法 (131)33. 计算机软件保护条例 (136)34. 政府采购法 (138)35. 合同法 (143)36. 软件工程的国家标准 (152)1.信息系统项目管理基础1.1.项目的概念项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。

项目是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。

资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。

项目的三个特点：临时性、独特性和渐进性：1、临时性：项目不是一项持续不断的工作，每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，当项目目标已经实现、由于项目目标明显无法实现或由于项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束，但临时性并不意味着项目历时短，有些项目历时数年。

目标客户是企业的收入之源，是企业的核心资产，客户关系管理是业务关系管理中最重要的，决定着业务关系的持续性和有效性
，影响是供应商积极性不
高，控制措施是签署明确有效的支持合同，避免留有产生争议的空间，及时识别潜在的争议并有效处理；2，影响是服务不符合客户期望，得不到客户认可，团队士气受到影响，控制措施是建议良好的供应商协作及沟通机制；3.
，导致无法从供应商持续获得服务，团队士气受到影响，控制措施是建立多供应商竞争及备份机制，避免单一来源，定期对供应商情问供进行审核及评估，积极识别可能的风险并提前预防，及时向客户传递；4.
导致服务质量降低，与客户联系减少而失去客户，知识流失，措施是对供应商限定分包内容，并约定审核条款，对整个服务保障链条进行定期审核及评估，保持与客户的紧密接触和沟通，与分包商明确知识产权及相关信息安全要求；5.
关键成功因素可能存在的风险和培养发展第三方业务关系，更好的获得客户认可，实现与客户建立长期有效的业务关系定期沟通、日常沟通、信息收集分享（5W1H原则，
why,what ,where,when,who,how）、第三方关系协调、配合支持第三方工作
有效的第三方伙伴选择、第三方协作内容界定的有效性，提前消除争议产生的空
间；第三方的定期审核及评估；系统规划与管理师自身的沟通协议能力；与第三方
的合作需要获得最终客户的认可与支持
沟通不畅、未能提前识别所有可能的情景，出现利益与责任分配的问
充分和妥善的服务营销准备是有效沟通的基础，必须有一定的服务营销的知识储备做好成为专业销售人员的基础；做好客户行业和区域的知识准备；做好目标客户的。

信息系统项目管理师高级九大知识点HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。

信息系统项目管理师考点分析之十七：项目管理过程和整体管理项目的管理过程和整体管理在历年考试中题量在2-3道左右，考题一般比较简单，建议掌握基本概念即可。

一、知识点归纳Chapter 3：项目管理过程1、项目过程组：启动过程组、计划过程组、监督与控制过程组、执行过程组、收尾过程组。

计划与执行可能反复迭代，而监督控制则贯穿于整个过程。

5个过程组与PDCA的映射：启动计划Plan，执行Do，监控Check/Action。

5大过程可能是交互运行而相互作用的。

2、过程定义、活动及输入输出关系：（1）、启动过程组—定义并批准项目【输入】环境和组织因素、组织过程资产、发起人或赞助人的工作说明书、合同等；【输出】项目章程、初步项目范围说明书（to 计划过程组）；（2）、计划过程组—定义及细化目标，规划行动方案【输入】from 启动过程组；【输出】项目管理计划、项目范围计划及范围和活动定义（WBS、活动的定义及排序、活动资源与估时）—>进度计划、成本（成本估算与预算）、质量计划、人力资源与团队、沟通计划、风险管理计划（及风险识别、定性定量分析、应对）、计划采购与合同编制。

（to 执行过程组、监控过程组）；●计划过程一般都是贯穿于项目始终的。

（3）、执行过程组—整合资源完成计划的工作的过程集合【输入】from 计划过程组；【输出】一系列活动以保证计划的完成，可交付物，以及对于计划修正的反馈及控制信息（变更请求、预防及纠正措施、缺陷修复、绩效信息）【活动】包括：指导和管理项目执行、执行质量保证、团队建设、信息发布、招标、选择供方及获取供方响应。

（4）、监督与控制过程组—测量监控，识别偏差与风险，采用纠正措施以便控制项目执行的过程【输入】from 计划过程组、执行过程组【输出】对于变更请求、预防与纠正措施、缺陷修复的批复，项目管理计划与范围的更新，项目状态报告、绩效报告等（to 计划、执行、收尾，及对于启动的延伸）；【活动】收集、识别、测量、评估；综合变更控制；范围进度成本质量控制；项目团队、项目干系人与绩效管理；风险监督与控制；合同管理；（5）、收尾过程组—正式终结项目活动，移交结果【输入】from 监督与控制过程组，确认的可交付物；【输出】新的组织过程资产，产品、服务或某种结果；【活动】项目收尾、合同收尾；●并非解决所有问题后合同才能收尾，收尾包括对未决事项作出一致同意的安排。