超详细设计院管理、大型设计项目管理流程

一个完整的产品开发项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。

2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。

使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。

以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》;在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料;提交原理图给软件工程师。

大型复杂项目管理作者：李强罗平来源：《电子世界》2012年第22期【摘要】项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。

在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划。

但项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。

从项目整体管理过程来看，项目的实施力求质量、成本、进度三大目标的统一、加强沟通管理和项目的总体变更控制。

不断对项目进行检查，看项目是否延期，如延期，需要采取一定的措施，进行调控，然后再次进行制定计划，执行，检查，行动，严格执行PDCA。

【关键词】大型复杂项目；整体管理；沟通；变更项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集了项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

具有综合性，全局性和系统性的特点。

项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。

通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。

工作中，我把整体管理工作的重点放在了沟通管理和变更管理控制上，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。

并且在实际工作中，我根据实际情况，采用灵活的工作方法，取得了较好的效果。

一、力求三大目标的统一项目的成功离不开明确的目标，信息工程项目的目标主要包括进度、投资、质量三大目标。

它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。

所以我作为项目经理根据用户的委托，在对信息项目进行规划时，统筹兼顾科学合理地确定目标。

力求做到三大目标的统一。

1.根据项目的工作内容，合理确定项目的工期使团队成员的工作量既不会太松散，负荷太小，使项目无限期拖延，也不能不顾人员能力经验水平等方面不同，工期太短，使队员对完成项目缺乏信心，身心疲惫也无法完成工作。

要制定一个最佳完成周期，并注意适当留一些冗余。

全过程项目管理及设计建设规划流程1.规划阶段：在这个阶段，项目经理需要与相关部门和利益相关者进行沟通和协商，明确项目的目标、范围、风险，确定项目的计划、进度和预算等。

这个阶段主要包括项目可行性研究、项目概念设计、项目规划和项目评估等。

2.设计阶段：在这个阶段，项目经理需要与设计团队合作，进行详细设计，并与相关部门进行协调，确保设计方案符合项目的要求。

这个阶段主要包括项目需求分析、设计选型和设计优化等。

3.建设阶段：在这个阶段，项目经理需要与建设团队合作，按照设计方案进行实施，并在过程中进行质量控制和进度管理。

这个阶段主要包括项目进度管理、项目协调和项目施工等。

4.投运阶段：在这个阶段，项目经理需要与相关部门一起进行项目的验收和交付，并制定项目的运维计划，确保项目能够正常运行。

这个阶段主要包括项目验收、项目交付和项目运维等。

在全过程项目管理中，项目经理需要进行项目计划的制定和项目执行的监控，确保项目按照计划进行，并及时进行调整。

同时，还需要进行项目风险的评估和控制，预防和应对项目中的各种风险。

此外，项目经理还需要与团队成员进行沟通和协作，解决项目中的问题和决策，推动项目的顺利进行。

在设计建设规划流程中，项目经理需要根据项目的特点和要求，确定适合的设计和建设方式，进行项目的规划和布局。

具体流程如下：1.需求分析：项目经理与相关部门和利益相关者进行沟通，明确项目的需求和目标，并将其转化为设计和建设要求。

2.初步设计和规划：根据需求分析的结果，项目经理与设计团队合作，进行初步设计和规划，其中包括项目的总体布局、主要设施和工程的位置和形式等。

3.施工图设计：在初步设计的基础上，项目经理与设计团队继续进行施工图设计，明确各个设施和工程的细节，并确定材料和施工工艺等。

4.施工实施：根据施工图设计的结果，项目经理与建设团队合作，按照设计方案进行施工，同时进行质量控制和进度管理。

5.竣工验收：在施工完成后，项目经理与相关部门进行项目的验收和评估，确认项目是否符合设计和规划要求。

第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地约200亩，总建筑面积约100万平方米，包括住宅、商业、配套公建等。

该项目总投资约50亿元，建设周期为3年。

业主方为某知名房地产开发公司，设计单位为某知名设计院，施工单位为某大型建筑企业。

本案例将围绕该项目的管理过程，分析工程项目管理的各个方面。

二、项目目标1. 完成项目投资目标：确保项目总投资不超过50亿元。

2. 完成项目进度目标：确保项目在3年内完工。

3. 完成项目质量目标：确保工程质量达到国家标准。

4. 完成项目安全目标：确保施工现场及施工人员安全。

5. 完成项目环保目标：确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。

三、项目组织结构1. 业主方：负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。

2. 设计单位：负责项目设计、设计变更、技术支持等。

3. 施工单位：负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。

4. 监理单位：负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。

5. 供应商：负责提供项目所需材料、设备等。

四、项目实施过程1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等，确保项目具有可行性。

（2）项目立项：根据可行性研究报告，向政府部门申请项目立项。

（3）项目招投标：按照国家相关规定，进行项目招投标工作，选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。

2. 项目设计阶段（1）设计单位根据业主方要求，进行项目设计工作。

（2）设计变更：在项目实施过程中，根据实际情况对设计进行变更。

3. 项目施工阶段（1）施工单位根据设计图纸，进行施工准备。

（2）施工进度控制：监理单位对施工进度进行监督，确保项目按期完工。

（3）施工质量控制：监理单位对施工质量进行监督，确保工程质量达到国家标准。

（4）施工安全控制：施工单位落实安全生产责任制，确保施工现场及施工人员安全。

（5）施工环保控制：施工单位采取有效措施，确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。

建筑工程项目管理流程一、项目立项阶段：1.市场调研：对项目所在地市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，为项目立项提供依据；2.可行性研究：进行项目的技术、经济和市场可行性研究，评估项目的可行性，确定项目的建设规模和投资额度；3.项目立项决策：根据可行性研究报告，组织相关部门进行评审，形成项目立项决策，并报批相应的政府部门。

二、项目筹备阶段：1.项目准备：成立项目筹备组，明确项目的建设目标、任务和计划，并制定相应的项目管理制度；2.方案设计：进行建筑工程的初步设计，包括建筑选址、结构设计、平面布局等，形成初步方案；3.项目论证：进行项目的技术和经济论证，评估项目在设计、施工和运营阶段的投资和收益状况，确定最终方案；4.招投标：编制招标文件，发布招标公告，组织投标和评标工作，选择合适的承建单位。

三、项目实施阶段：1.合同签订：与承建单位签订施工合同，并明确双方的权责和责任；2.施工准备：承建单位按照施工组织设计，进行施工准备工作，包括场地布置、人员招募、材料采购等；3.项目施工：按照施工组织设计和施工图纸进行施工，严格按照工程质量和安全标准要求进行施工；4.工程管理：建立工程资料管理制度，确保施工过程中的工程质量、进度、安全等方面的管理；5.质量验收：按照相关标准和规范对工程进行验收，确保工程的质量达到要求；6.竣工验收：项目竣工后，组织相关部门对工程进行验收，确保符合工程设计和合同要求；7.移交运营：将工程移交给运营管理部门，进行工程设施的运营和维护。

四、项目收尾阶段：1.资产交割：将工程对应的土地使用权、房产权等资产交割给业主，完成所有法律手续；2.项目总结：对项目进行总结和评估，总结项目管理经验和不足，并形成项目管理报告；3.后期服务：为业主提供工程后期服务，包括维修保养、设备更新等。

通过上述的项目管理流程，可以实现整个建筑工程项目的规范管理和有效的运作，确保项目能够按照计划、按时、按质完成。

项目规划设计总流程
一、项目前期准备
1.立项：首先，关于“XX项目”的设立，必须经过管理部门正式批
准后才能开始实施。

这一步骤的重要性不言而喻，是项目规划设计的基础。

2.项目调研：在正式开始项目规划设计之前，要对项目背景、环境、
资源等进行深入调研，以便给项目的规划设计提供依据。

3.项目决策：项目决策是项目规划设计的重要组成部分之一，根据调
研结果、企业的实际情况以及投资分析结果，制定项目的战略方针，确定
项目的基本目标以及决策措施，及时制定支持项目可行性的投资预算及融
资策略。

二、项目规划设计
1.项目目标分析：在项目实施前，先要分析项目的目标，划分目标指标，设定实施方案，细化项目的目标及内容，为项目的后续实施提供基础。

2.项目计划制定：根据项目的目标和需求，制定项目的详细实施计划，包括时间安排、费用预算、进度控制、人员配备等，并向上级审批，确认
实施方案的可行性。

3.项目设计：在项目规划中，设计是最重要的环节，要根据项目的目
标和实施方案，结合团队的经验和实际情况，进行全面的设计，保证设计
的合理性和可行性。

项目管理中的设计与开发过程项目管理是一项复杂而关键的工作，它涉及到从项目的规划阶段到项目的交付阶段的各个方面。

在项目管理中，设计与开发过程是至关重要的环节。

本文将介绍项目管理中设计与开发的过程，并探讨其在项目成功实现中的作用。

一、需求收集与分析在设计与开发过程中，需求收集与分析是首要的步骤。

项目管理团队需要与客户以及相关利益相关者进行沟通，了解项目的目标、范围、时间和资源等方面的需求。

通过有效的需求收集与分析，能够确保项目的目标与客户需求的一致性，为后续的设计与开发提供明确的指导。

二、概念设计与原型制作在需求收集与分析的基础上，项目管理团队需要进行概念设计与原型制作。

概念设计是将需求转化为初步的解决方案，通过绘制流程图、草图等形式，帮助团队和客户更好地理解项目的核心功能和特点。

原型制作则是将概念设计转化为可视化的模型，以便于更直观地呈现给利益相关者，获取反馈并进行改进。

三、详细设计与开发在概念设计与原型制作阶段确定下来的方案，将在详细设计与开发阶段得到进一步细化和实现。

详细设计是将概念设计中的原型转化为具体的技术方案和设计文档，包括系统架构设计、数据库设计、界面设计等。

开发阶段则是根据详细设计文档进行编码、测试、调试等工作，完成项目的实际开发。

四、质量保证与调整在设计与开发过程中，质量保证与调整是不可或缺的环节。

项目管理团队需要进行测试、Bug修复、性能优化等工作，确保项目交付前的质量达到预期目标。

此外，根据实际情况和利益相关者的反馈，还需要及时进行调整和优化，以保证项目的最终交付符合客户的需求。

五、文档编制与知识管理在设计与开发过程中，文档编制与知识管理是重要的支持工作。

项目管理团队需要编写详细的设计文档、用户手册等文件，以供项目实施和后期维护所需。

同时，团队还应该进行知识管理，将项目中的经验和教训进行总结，为未来类似项目提供参考。

六、交付与验收设计与开发过程的最终目标是项目的交付与验收。

项目管理团队需要按照合同约定的时间节点，准时交付项目成果物。

工程全流程监管方案一、引言工程全流程监管是指对整个工程从规划、设计、施工、竣工验收、运营维护等全过程进行监管和管理的一种综合性管理方法。

对于工程项目来说，全流程监管是非常重要的，它能够有效地保证工程项目的质量、安全和进度，并且可以有效地控制工程项目的风险。

本文将从规划、设计、施工、竣工验收和运营维护等多个方面进行深入研究，并提出一套完善的工程全流程监管方案。

二、规划阶段1. 建立工程项目规划组在工程项目启动之初，需要建立一个完善的工程项目规划组，该组织机构由专业的规划师、经济师、法律顾问和环境保护专家组成，他们共同负责工程项目的规划工作。

在这一阶段，需要制定详细的项目规划方案，包括项目的目标、范围、资源需求、时间计划、成本预算等，以及项目的风险评估和风险管理方案。

同时，需要对项目规划进行全面的调研和论证，确保项目规划的科学性和可行性。

2. 制定项目管理手册在规划阶段，需要制定项目管理手册，明确定义项目管理的组织结构、管理制度、工作程序等。

该手册将成为项目管理的指导标准和工作流程，有利于规范项目管理行为，提高项目管理的效率和质量。

3. 制定项目风险管理计划在规划阶段，需要对项目的各类风险进行全面的识别和评估，并制定详细的风险管理计划。

该计划包括风险的控制措施、应急预案、责任分工、监管机制等，以确保项目在实施过程中能够及时有效地应对各类风险。

三、设计阶段1. 建立设计审查组在设计阶段，需要成立一个设计审查组，该组织由专业的设计师、工程师和相关专家组成，对项目设计方案进行审查和评估。

设计审查组应当确保设计方案符合相关法规和标准，满足项目的质量要求，并且具有良好的可行性和经济性。

2. 完善设计文件对于设计文件的编制需要进行全面的监管，包括设计方案、施工图纸、技术规范、施工工艺等，确保设计文件的准确性、完整性和规范性。

设计文件在完成后需要经过严格的审查和确认，确保设计文件的质量，为后续的施工和竣工验收奠定良好的基础。

超详细设计院管理、⼤型设计项⽬管理流程⼤型设计项⽬管理流程l组织结构体系及⼈员配置l设计⼯作周期及进度计划l设计⼯作质量保证措施l设计阶段对本项⽬投资控制措施l设计⼯作中的重点、难点及相应的解决⽅案l施⼯全过程的技术服务措施l设计变更控制l服务保障体系⼀、组织结构体系及⼈员配置我公司将为本项⽬配备⾜够的有丰富⼯程设计经验的设计⼈员，同时做好设计⽣产计划，编制清晰、完善的设计⼈员安排表（含设计⼈员在项⽬中的职务、⼿机号及座机号以便甲⽅就⼯程问题随时与设计⼈员沟通），并书⾯告知甲⽅。

按投标⽂件所配设计团队，组织结构图及⼈员安排如下：设计团队的配备：1、我公司将组织强有⼒、⾼⽔准、敬业务实、善于交流沟通的设计团队负责⼯程项⽬的设计服务⼯作。

2、项⽬设计团队的各专业技术⼈员均具备相应的技术职称、执业资格和丰富的实际经验。

其中，设计总负责⼈及各专业负责⼈均具备⾼级⼯程师职称或国家⼀级注册⼯程（建筑）师资格，同时拥有类似⼯程项⽬设计的突出业绩和经验。

3、在项⽬的整个设计服务过程中，我院将保持设计团队各专业技术⼈员相对稳定，未经业主同意，不更换设计⼈员；若我院安排的某专业设计⼈员不符合业主要求，或未经业主同意更换了设计⼈员，业主有权要求我院及时做出调整；同时，若业主对设计团队中任何⼀位设计⼈员的设计服务不满意时，可随时提出更换，我院将积极配合并予以调整。

⼆、设计⼯作周期及进度计划初步设计时间安排（20个⽇历天，从合同签订并发包⼈提供经审批通过的设计⽅案当天算起）第1天～第3天建筑专业研究消化甲⽅提供的设计⽅案，提出设计⽅案优化意见（若有）第4天～第5天建筑专业深化图纸建筑第⼀次提初设条件（平、⽴、剖⾯）给各专业第6天～第7天设备及⼈防反提经建筑专业协调后的设备、⼈防资料及条件图，结构反提结构剪⼒墙、柱⽹布置图及截⾯尺⼨第8天～第10天建筑第⼆次提经协调深化后的初设条件（含影响结构荷载的全部条件），各专业影响结构荷载的条件封闭第11天～第16天完成初设图绘制，编制初步设计说明第17天～第19天完成校核，审核，审定第20天晒图及提供初设图纸⽂件给甲⽅初步设计阶段计划表(设计周期20天)注：⼈防设计与初步设计同步进⾏。