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某国际机场航站楼工程项目管理模式的实践国际机场航站楼工程项目管理模式的实践，1200字以上：国际机场航站楼工程项目管理模式的实践主要包括以下几个方面：项目团队的组建与管理、项目计划与控制、风险管理、质量管理、沟通与协调以及信息系统建设。
其次，项目计划与控制是项目管理的核心。
在项目启动阶段，制定完整的项目计划，包括项目目标、工作内容、工作分解结构、里程碑等，并制定详细的项目进度计划。
同时，对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按时、按质、按量完成。
在风险管理方面，项目管理团队应对可能出现的风险进行预测和分析，并采取相应的风险应对措施，如制定应急预案、保险投保等，以降低项目风险的发生和影响。
同时，定期评估和监控项目的风险状况，及时调整和更新风险管理措施，确保项目的可控性和稳定性。
质量管理是确保项目工程质量的关键。
在国际机场航站楼工程项目中，项目管理团队采用了ISO9001质量管理体系，并严格按照质量管理流程进行质量管理活动。
包括质量计划编制、质量控制和质量评估等，确保项目工程达到客户要求的质量标准。
在沟通与协调方面，项目管理团队注重项目内外部的信息共享和沟通，以促进各方之间的理解和支持。
通过定期召开会议、编写项目报告等方式，向项目利益相关方提供项目进展情况和问题解决的方案，以及征求他们的意见和建议，提高项目的透明度和可信度。
最后，信息系统建设是项目管理的重要保障。
国际机场航站楼工程项目管理团队建立了一套完善的信息系统，包括项目管理软件和项目数据库，用于项目数据的录入、统计和分析，提高项目管理效率和信息透明度。
综上所述，国际机场航站楼工程项目管理模式的实践主要包括项目团队的组建与管理、项目计划与控制、风险管理、质量管理、沟通与协调以及信息系统建设等方面。
通过科学有效的项目管理，可以提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按计划顺利完成。
上海浦东国际机场航站楼工程项目管理模式的实践
首先，浦东国际机场航站楼工程项目采用了明确的项目组织结构，包
括项目经理、设计师、工程师等各个部门和职能。
项目经理负责全面协调
和管理项目的各个方面，设计师负责航站楼的设计，工程师负责现场施工
管理。
通过明确的组织结构，项目成员之间的任务分工明确、责任明确，
有利于项目的高效推进。
其次，项目管理中的计划管理起到了至关重要的作用。
浦东国际机场
航站楼工程在施工前，制定了详细的施工计划，并根据实际情况进行动态
调整。
项目管理团队通过合理的资源分配，确保施工进度和质量符合预期。
同时，项目经理组织定期的项目会议，与各个部门共同解决问题，及时沟
通进展和困难，进一步提高了项目的管理效率和协同作战能力。
另外，浦东国际机场航站楼工程项目重视质量管理。
他们建立了一整
套质量管理体系，包括质量策划、质量控制、质量评估等环节。
项目管理
团队对工程施工过程进行监控，对关键节点进行质量检查，确保工程质量
符合国家标准和设计要求。
同时，项目经理与各个部门之间进行有效的沟
通和协调，确保项目每个环节的质量都得到了保证。
总的来说，浦东国际机场航站楼工程项目管理模式的实践，通过明确
的项目组织结构、科学的计划管理和严格的质量管理，为项目的顺利进行
和成功完成奠定了良好的基础。
这一项目管理模式的成功经验在中国的其
他大型基建工程中得以借鉴和推广，为我国的基础设施建设提供了有益的
启示。
上海建工浦东国际机场建设工程项目施工管理方案目录1 国际机场建设项目管理概述1.1 国际机场项目的系统结构1.2 国际机场建设的指导思想1.3 国际机场项目管理的理念与模式2 精干、高效的项目管理组织2.1 适应投资多元化、管理社会化和经营市场化的需要2.2 建设项目法人管理组织——建设机场建设指挥部2.3 专业工程社会化管理组织——组建分指挥部2.4 现场施工管理组织——承包商的施工项目经理部3 以通航时间为目标的项目进度控制3.1 明确项目动用目标，搞好建设部署3.2 纵观全局，抓住关键3.3 统筹规划，协作实施3.4 精心筹备，严密组织3.5 重视科技，优选方案4 优化规划设计与科学管理相结合的项目投资控制4.1 项目资金筹措与总投资目标的论证4.2 优化规划设计，提高投资控制的技术含量4.3 加强科学管理，形成投资控制的运行机制量5 优化规划设计与科学管理相结合的项目投资控制5.1 明确质量目标和质量控制的系统网络5.2 统一设计思想，注重试验论证5.3 控制入围条件，优选施工队伍5.4 依托多方力量，强化实施监督1 国际机场建设项目管理概述--------------------------------------------------------------------------------上海某国际机场是上海市人民政府为了适应上海国民经济和社会发展的需要而决定建设的超大型城市基础设施项目。
国际机场建设指挥部作为机场建设的项目法人，在上海市政府的直接领导下，全面负责国际机场的建设规划、建设实施和项目管理工作。
国际机场一期工程的建设于1996年6月正式启动，1997年10月全面开工, 将于1999 年10月1日建成，正式动用通航，投入运营。
1.1 国际机场项目的系统结构--------------------------------------------------------------------------------国际机场位于上海浦东新区的东海之滨，机场至上海市城区中心的直线距离约30公里。
CONSTRUCTION ECONOMY2012年第6期（总第356期）1引言工程项目的建设条件千差万别，项目管理的模式也可以有多重选择。
长期以来，我国的大型建设工程项目管理模式较多沿用“建设单位组建一个工程指挥部来对项目进行直接管理”的形式，这种形式的弊病在于多数项目管理人员只有一次教训而无二次经验，同时，庞大的项目管理队伍还将成为业主在整个项目寿命期获得良好经济效益的成本负担。
那么，在大型工程建设项目管理方面有没有其他更好的选择，既能保证传统的工程指挥部的强势核心领导作用，又能借助社会化的专业公司来为其提供高质量的管理服务呢？上海浦东国际机场二期航站区工程项目在此方面做了很好的探索与实践。
该工程创造性地实践了指挥部与施工管理总承包、工程监理相结合的项目管理“1+2”模式，形成了适应大型复杂工程建设的项目管理组织体系。
这种项目管理模式可以借助社会化的专业公司，为业主提供高质量的工程管理服务以及核心技术支持，也能为指挥部间接提供大量的专业管理人才。
2项目管理“1+2”模式应用与创新2.1项目介绍上海浦东国际机场是中国三大复合型枢纽机场之一，其二期航站区工程总建筑面积为60万m2，建安造价近70亿人民币，其中，二号航站楼面积49万m2，由主楼、连接长廊、候机长廊和固定登机桥4部分组成，工程结构体量巨大。
二期航站区工程建设具有如下难度：（1）独特的建筑造型，给设计、施工带来较大难题；（2）施工区域大，环境特别复杂，交通组织要求高；（3）建筑工程体量巨大、工期紧[摘要]以上海浦东国际机场二期航站区工程为案例，阐述了工程项目管理“1+2”模式（即以指挥部为管理核心，聘请管理总承包和工程监理共同组成项目管理的有机系统）及在项目管理方面的创新实践与优势，该实践为我国大型工程项目管理提供了一种新的且可以借鉴的思路。
[关键词]项目管理；“1+2”模式；创新；优势Abstract:Taking the second phase of terminal project in Shanghai Pudong airport as an example,expounds the in－novations and advantages of“1+2”model（i.e.,taking the commander office as the core of management,employing management contracting and project supervision,so as to form an integrated system of project management）in pro－ject management.This project provides a new and can learning way for the management of large-scale construction project.Key words:project management;“1+2”model;innovation;advantage[中图分类号]F407.9[文献标识码]B[文章编号]1002-851X（2012）06-0020-03[作者简介]葛晓敏，男，生于1965年，上海人，上海建科工程咨询有限公司第一事业部总经理，研究方向：工程项目管理，工程监理。
浅析上海浦东国际机场二期工程项目管理模式0904602-23 刘鹏飞摘要：上海浦东国际机场二期航站区工程是浦东机场扩建工程建设中的核心工程，该工程是一个工程规模巨大、建设工期紧、施工技术复杂、牵涉专业面广、参与单位众多、工程目标要求高的重大工程，其建设与项目管理中出现的问题有其独特性，它涉及到许许多多不同的因素、不同的机构、不同的意见，具有相关性、复杂性、多变性和不确定性的特点。
因此，管理方必须实施科学而有效的管理，科学和文明地组织施工，确保工程施工有序进行，这对工程项目管理模式以及管理单位的选择提出了很高的要求。
现就浦东国际机场二期的成本控制，进度控制，质量控制和施工现场管理的方面来谈谈其管理模式。
关键词：项目管理目标控制成本控制质量控制进度控制上海浦东国际机场二期航站区工程是浦东机场扩建工程建设中的核心工程，该工程是一个工程规模巨大、建设工期紧、施工技术复杂、牵涉专业面广、参与单位众多、工程目标要求高的重大工程，其建设与项目管理中出现的问题有其独特性，它涉及到许许多多不同的因素、不同的机构、不同的意见，具有相关性、复杂性、多变性和不确定性的特点。
因此，管理方必须实施科学而有效的管理，科学和文明地组织施工，确保工程施工有序进行，这对工程项目管理模式以及管理单位的选择提出了很高的要求。
现就浦东国际机场二期的成本控制，进度控制，质量控制和施工现场管理的方面来谈谈其管理模式。
一、成本控制（1）采用技术方案优化和建立针对性技术措施。
在工程技术管理中，总承包项目部发挥上海建工集团的技术管理优势并联合各主承包商，通过采取技术方案优化和建立针对性技术措施，使方案更趋科学化、合理化、经济化，方便了施工，加快了施工进度，保证了工程质量、安全，降低了工程投资。
（2）项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
上海浦东国际机场(一期)航站楼工程项目管理模式的实践.上海浦东国际机场（一期）航站楼工程项目管理模式的实践一、概述1、工程概况随着改革开放的不断深入，上海航空业得到迅速发展，原有的虹桥国际机场由于受到种种条件的限制，已经难以有更大的扩展余地，机场设施已经成为制约上海市航空运输业发展的主要因素。
经过反复的研究论证，上海市政府作出“完善虹桥，建设浦东”的决策，决定在浦东靠近长江入海口的海边新建一座大型的国际一流的新机场，和原有的虹桥国际机场共同承担上海的航空运输任务。
浦东国际机场规划占地32平方公里，远期规划有4条平行跑道，年旅客吞吐量为7000～8000万人次，货邮吞吐量为500万吨。
一期工程先建一条4000米长，60米宽的跑道，设计年旅客吞吐量为XXXX 年钢结构工程的“金钢奖”。
2) 施工阶段的质量控制。
工作小组坚持质量控制以监理为主的原则，并确立施工监理在质量验收工作的权威性。
在监督各个专业分包单位做好自身的质量控制之外，由施工监理对工程进行独立平行全方位的检测和监督，每道工序必须由各分包商自检后交施工监理最终验收通过后才能进行下道工序，定期召开工程质量讲评会，做到工程质量双把关。
在钢屋盖制作阶段，监理单位会同总承包商进驻数家制作工厂进行构件制作全过程验收（从材料进厂验收合格方可使用，到钢构件验收合格方可出厂）。
例如，在验收过程中发现部分钢材个别指标不合格，当即要求对所有钢材逐个进行复试，做到严格按照指标检验，合格钢材方可使用，有效地保证了原材料的质量关，同时对Ⅰ、Ⅱ级焊缝按要求进行了双份的探伤，从各个环节保证工程的质量，确保工程质量目标的控制和工程质量目标的实现。
四、结束语航站楼工程经过业主、设计、总承包、监理及施工单位的共同努力，按时、优质地完成了工程建设目标。
通过对此工程的项目管理实践，笔者感到对于大型基础工程的建设，引进新的项目管理理念，综合合理地运用合同管理和组织协调手段，是保证项目参与各方达到共同目标的有效手段。
浦东国际机场二期扩建工程是一项重大而艰巨的工程，是实现国际航空枢纽港发展战略目标的重要任务。
与一期工程相比，二期扩建工程的建设是一个更为复杂的系统工程，涉及范围更多、难度更大。
根据民航总局和上海市政府关于浦东机场二期扩建工程计划于２００７年底完工，并于２００８年３月底投入运行的指示和要求，二期扩建工程的建设管理及其进度控制需要站在更高层面，有新思想、新思路，对工程的建设进度目标实施全局动态控制与跟踪，达到预期建设的目的。
基于以上考虑，机场建设指挥部领导在建设准备期就提出了运用科学的进度控制手段实现建设总进度目标。
据此，指挥部及时和同济大学经济与管理学院联系，共同组建了课题组，通过前后３个月的研究、探讨，运用先进的Ｐ３软件共同编制了二期扩建工程总进度目标、总进度计划和关键性控制节点，经指挥部专题会议讨论，并经办公会议决定，最终确定了二期扩建工程总进度计划和４８个关键性控制节点。
下面介绍整个项目总进度计划的编制、动态控制情况。
［作者简介］王振军（１９７０－），男，上海人，上海机场建设指挥部计划财务部副部长，主要工作方向：投资管理，造价控制等。
［摘要］从进度计划的编制、关键性控制节点的确定、进度控制的组织保障等几方面系统地阐述了浦东国际机场二期扩建工程建设进度管理，深入探讨了我国大型建设项目中的进度编制、实施监督、进度偏差分析、纠偏措施制定及进度的动态控制，并结合实践经验提出了成功实施进度管理的关键因素。
［关键词］总进度计划；年度计划；关键性控制节点；动态控制；Ｐ３软件Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＴｈｅｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｓｃｈｅｄｕｌｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＰｒｏｊｅｃｔＰｈａｓｅⅡｏｆＰｕｄｏｎｇＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＡｉｒｐｏｒｔｉｓｐｒｅｓｅｎｔｅｄｆｒｏｍｓｃｈｅｄｕｌｅｐｌａｎｎｉｎｇ，ｋｅｙｃｏｎｔｒｏｌｎｏｄｅｄｅｃｉｄｉｎｇａｎｄｐｒｏｊｅｃｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｅｎｓｕｒｉｎｇａｎｄＰＤＣＡｐｒｏｃｅｓｓｏｆｄｙｎａｍｉｃｃｏｎｔｒｏｌｏｆｐｒｏｊｅｃｔａｒｅｗｉｄｅｌｙｄｉｓｃｕｓｓｅｄ．Ｉｎａｃｃｏｒｄａｎｃｅｗｉｔｈｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒａｃｔｉｃｅｔｈｅｋｅｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｆａｃ－ｔｏｒｓｏｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｓｃｈｅｄｕｌｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅｐｕｔｆｏｒｗａｒｄ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｇｅｎｅｒａｌｓｃｈｅｄｕｌｅｐｌａｎ；ａｎｎｕａｌｐｌａｎ；ｋｅｙｃｏｎｔｒｏｌｎｏｄｅ；ｄｙｎａｍｉｃｃｏｎｔｒｏｌ；Ｐ３ｓｏｆｔｗａｒｅ［中图分类号］Ｆ４０７．９［文献标识码］Ｂ［文章编号］１００２－８５１Ｘ（２００７）０７－００６８－０４基于Ｐ３项目管理软件的浦东国际机场二期扩建工程进度管理实践■王振军（上海机场建设指挥部，上海２０１２０２）６８１进度计划的编制１．１总进度计划的制定１．１．１编制依据（１）国家民航总局、上海市政府对扩建工程建设的要求；（２）浦东国际机场扩建工程预可研、可研报告及设计文件；（３）指挥部《建设大纲》关于计划管理的要求；（４）指挥部相关部室关于各项工程实施的进度安排及说明。
上海浦东国际机场航站楼工程方案管理模式的实践上海浦东国际机场（以下简称浦东机场）作为中国最大的国际枢纽机场之一，其航站楼工程方案管理模式的实践备受关注。
本文将对浦东机场航站楼工程方案管理模式的实践进行分析，探讨其运作机制以及带来的效益。
一、背景介绍浦东机场的航站楼工程于1999年开始建设，历时4年完成。
该工程规模宏大，建设涉及多个专业领域，如建筑、结构、电气、机械等。
为了确保工程能够顺利进行并达到高质量要求，浦东机场采用了一种创新的工程方案管理模式。
二、工程方案管理模式的运作机制1. 建立项目组织结构浦东机场在工程方案的管理上设立了一个专门的项目组织结构。
该组织结构由项目经理、工程设备专家、技术顾问等组成，负责协调各个专业领域的工作，并确保工程方案的顺利实施。
2. 制定详细的工程方案在项目组织结构的指导下，浦东机场制定了详细的工程方案。
该方案包括了建筑结构、设备布局、电气设计、消防安全等多个方面的内容，并对各个方面进行了细致的规划和设计。
通过制定详细的方案，可以确保工程的质量和进度得到有效控制。
3. 引入专业管理软件为了提高工程方案的管理效率，浦东机场引入了专业的管理软件。
该软件可以帮助项目组织结构成员对工程方案进行跟踪和管理，并及时发现和解决问题。
通过引入专业管理软件，浦东机场的工程方案管理工作更加高效和准确。
三、工程方案管理模式的效益1. 提高工程质量浦东机场的工程方案管理模式能够确保工程方案的详细制定和严格执行，从而提高了工程的质量。
通过细致的规划和设计，能够避免工程中的缺陷和问题，最大程度地减少了工程质量的风险。
2. 控制工程进度工程方案管理模式的实施使得工程的进度能够得到更好地控制。
通过项目组织结构的协调和管理软件的辅助，可以对工程进度进行实时监控，并及时采取措施进行调整。
这样可以确保工程能够按计划完成，避免因进度延误而造成的额外成本和影响。
3. 提高工作效率引入专业管理软件后，工程方案管理变得更加高效。
千万工程经验案例千万工程是指投资金额达到千万级别的大型工程项目，这类项目通常涉及到多个领域和多个部门的协作，需要高度的组织协调和管理能力。
在千万工程的实施过程中，经验总结是非常重要的，下面列举了一些千万工程经验案例。
1. 北京大兴国际机场北京大兴国际机场是中国目前最大的单体建筑，总投资超过1000亿元。
在建设过程中，项目组采用了BIM技术，实现了建筑设计、施工和运营的全过程数字化管理。
这种数字化管理方式大大提高了工程质量和效率，为后续的运营管理提供了有力的支持。
2. 长江三峡水利枢纽工程长江三峡水利枢纽工程是中国最大的水利工程，总投资超过2000亿元。
在建设过程中，项目组采用了先进的施工技术和管理模式，如模块化施工、BIM技术、信息化管理等，大大提高了工程质量和效率。
3. 上海浦东国际机场上海浦东国际机场是中国最大的国际航空枢纽，总投资超过1000亿元。
在建设过程中，项目组采用了先进的施工技术和管理模式，如BIM技术、信息化管理、智能化设备等，大大提高了工程质量和效率。
4. 北京奥运会场馆建设北京奥运会场馆建设是中国历史上最大的体育场馆建设项目，总投资超过1000亿元。
在建设过程中，项目组采用了先进的施工技术和管理模式，如BIM技术、信息化管理、智能化设备等，大大提高了工程质量和效率。
5. 青藏铁路建设青藏铁路是中国历史上最大的铁路建设项目，总投资超过1000亿元。
在建设过程中，项目组采用了先进的施工技术和管理模式，如BIM技术、信息化管理、智能化设备等，大大提高了工程质量和效率。
6. 南水北调工程南水北调工程是中国历史上最大的水利工程，总投资超过1000亿元。
在建设过程中，项目组采用了先进的施工技术和管理模式，如BIM技术、信息化管理、智能化设备等，大大提高了工程质量和效率。
7. 北京地铁建设北京地铁是中国历史上最大的地铁建设项目，总投资超过1000亿元。
在建设过程中，项目组采用了先进的施工技术和管理模式，如BIM技术、信息化管理、智能化设备等，大大提高了工程质量和效率。
ppp十三个经典案例1. 美国乔治·华盛顿大学的PPP项目。
美国乔治·华盛顿大学的PPP项目是一个成功的案例。
该项目是通过公私合作的方式，在校园内建设了一座新的学生宿舍。
在该项目中，学校与私营部门合作，私营部门负责建设和管理宿舍，而学校则提供土地和长期租赁。
这种合作模式不仅提高了学校的住宿条件，还为学校带来了额外的收入。
2. 英国伦敦地铁的PPP案例。
英国伦敦地铁的PPP案例是另一个成功的案例。
在这个项目中，政府与私营部门合作，共同投资和管理地铁系统。
通过这种合作模式，地铁系统得到了更新和改善，同时政府也减轻了财政压力。
3. 中国上海浦东国际机场的PPP案例。
中国上海浦东国际机场的PPP案例也是一个成功的案例。
在这个项目中，政府与私营部门合作，共同投资和管理机场。
通过这种合作模式，机场得到了现代化的改造，大大提高了服务质量和效率。
4. 印度孟买-浦那高速公路的PPP案例。
印度孟买-浦那高速公路的PPP案例是一个成功的案例。
在这个项目中，政府与私营部门合作，共同投资和管理高速公路。
通过这种合作模式，高速公路得到了快速建设和高质量的维护，大大提高了交通运输效率。
5. 巴西圣保罗地铁的PPP案例。
巴西圣保罗地铁的PPP案例也是一个成功的案例。
在这个项目中，政府与私营部门合作，共同投资和管理地铁系统。
通过这种合作模式，地铁系统得到了现代化的改造，大大提高了服务质量和效率。
6. 澳大利亚悉尼港口的PPP案例。
澳大利亚悉尼港口的PPP案例是一个成功的案例。
在这个项目中，政府与私营部门合作，共同投资和管理港口。
通过这种合作模式，港口得到了现代化的改造，大大提高了货物装卸效率。
7. 法国巴黎公共交通的PPP案例。
法国巴黎公共交通的PPP案例也是一个成功的案例。
在这个项目中，政府与私营部门合作，共同投资和管理公共交通系统。
通过这种合作模式，公共交通系统得到了现代化的改造，大大提高了服务质量和效率。
案例3－1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践
上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，一期工程于1995年6月正式启动，并于1999年9月16日建成通航。
浦东国际机场的定位是成为亚太地区的国际枢纽机场，总体规划有四条长4000米、宽 60米的主跑道和4座规模各约为30万平方米的单元式航站楼。
一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次/年；货物处理能力75万吨/年。
浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主，在工程建设过程中对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法，进行了有益的探索。
（一）工程建设社会化管理的组织模式
项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。
为了实现浦东国际机场工程建设的社会化管理，机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。
浦东国际机场投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。
作为机场建设管理的主体，机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。
场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求。
对于工程的实施，则在制定统一的规则后，组建由相关单位构成的建设分指挥部，与其签订委托合同，将工程交由其进行管理。
除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托给社会化的专业部门或机构。
这样，形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构，以经济关系建立起来的、具有特色的大型项目的工程项目管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。
在工程的具体事务管理中，机场项目业主充分利用市场机制为机场建设管理提供服务，得到了有力的社会支撑。
如机场项目中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输和有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。
社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，业主班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果得到提高。
机场项目业主由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理，在总体上就把握机场建设的方向。
各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。
（二）工程无标底招标采购的方法及实践
浦东国际机场一期工程建设总投资达130多亿元人民币，其中单体项目众多并且复杂，工程的招标采购是一项非常艰巨的重要工作。
为了真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购，浦东国际机场形成并确定了工程招标采购的总体构思。
其核心思想和总则是：在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”，工程招标采购中的权力必须受到监督。
在这样的指导思想下，机场项目业主根据浦东国际机场的实际，进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索，在上海市有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度，具体包括：无标底工程招标的方法、科学公正的评标办法、承包商资质信用的预审控制方法、招标采购的组织机制、工程招标文件的编制方法、工程招标中的技术处理方法和实施闭口总价合同的措施等。
无标底工程招标是在浦东国际机场建设中采用的一套完整的工程招标方法，它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。
无标底工程招标的衡量准绳和评标尺度不是“标底”，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。
实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争，排除了人为因素的干扰，保证了评标结果的客观性和公正性。
实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善
的条件下，其存在着很大的风险。
另外，实行无标底工程招标需要很高的条件。
它要求招标者应具备评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织，以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。
（三）强化工程合同管理的核心地位
随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨，大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而变化。
机场项目业主认识到，浦东国际机场建设过程中必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。
1.从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理。
制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织和程序，以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。
2.树立一切行为均以合同作为惟一依据的意识。
将合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施机场工程。
3.选择确定符合机场建设特点的工程承发包模式和合同结构。
通过合理的合同结构实现机场项目管理组织的目标结构和运作。
4.主要工程上均实行闭口总价合同，锁定建设成本。
（四）工程项目管理方法的研究与实践
通过对项目目标控制方法的不断研究和实践，浦东国际机场在工程项目管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。
1.通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资。
主要的措施有：（1）从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手，控制工程的投资，节约建设成本；（2）以现代科学技术为先导，依靠科技来实现投资控制的目标；（3）严格、严密的工程招标；（4）实行工程闭口总价合同。
2.实行独立平行的工程质量监理。
机场项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系，并以工程招标、工程监理和合同管理作为工程质量管理的基础性工作。
在每一个工程上，都能同时得到分别来自监理单位和施工单位各自独立的两套质量检测与评估报告，可以切实掌握工程质量的真实情况，确保施工质量。
3.依靠科技手段缩短建设工期。
对于为期4年左右的建设工期，首先是以严谨的科学态度，分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。
针对关键问题，事先研究制定解决的方案，超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究，如飞行区地基处理的试验和机场行李处理系统的技术分析研究等。
在解决一系列重大的系统方案之后，机场项目业主于1999年10月1日正式启动进度总目标控制。
科学的进度规划和有效的进度控制，确保了浦东国际机场动用目标的提前实现。
4.加强文档资料的制度化、规范化管理。
为加强机场项目档案管理，浦东国际机场制定了有关工程文档资料和工程竣工资料等的管理制度和规定。
其中，一个有效管理方法是赋予机场档案资料室在档案管理中的一项特殊权力，即工程合同尾留款的支付签发权。
机场项目业主在每一份工程合同中均约定，工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料；工程竣工资料、项目档案经机场档案资料室认可接收，签发归档交接单之后，才能获得最终尾留款的支付。
（四）上海浦东机场项目管理实施成效
运用上述管理思想与方法组织与实施工程项目管理，使浦东国际机场的建设取得了良好的效果和成绩：
1.机场的规划设计面向21世纪，起点高、意识超前，通过一次规划、分期实施和滚动发展的构想，圆满成功地解决了远期与近期建设的有机协调，实现了规划设计的可持续发展。
2.以现代科学技术为手段，提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量，实现了项目的投资控制目标，节省了建设资金。
3.以系统科学的思想，严格按照建设程序，通过科技的投入、分析研究建设过程中的关键问题与因素，实现了机场项目的进度目标。
4.通过实施项目的社会化管理、严密严格的合同管理、质量保证体系、质量责任制和独立平行的质量检测等切实和有效的方法，确保了一流的工程质量。
资料来源：根据陈建国，《大型工程建设项目管理方法的研究与实践》，载《建筑》2000年第1期，第23页修改。
