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第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力围之，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
绩效管理循环案例在一个充满活力的互联网公司里，有个叫阿强的员工。
这个公司就特别注重绩效管理循环，这个循环就像一个魔法圈，能让员工不断成长，公司也能蒸蒸日上。
一、绩效计划阶段。
年初的时候，阿强的经理，我们就叫他老张吧。
老张把阿强叫到办公室，开始了绩效计划的制定。
老张就像一个经验丰富的领航员，他先跟阿强说：“阿强啊，咱这新的一年就像一场新的冒险。
你呢，负责咱们公司新APP的推广这一块。
我给你定个小目标啊，在第一季度末，要让这个APP的新用户注册量达到5000人。
这就好比是你要攻占的一座小城堡。
”阿强心里有点打鼓，5000人呢，感觉有点难。
但是老张又接着说：“我知道这不容易，不过我也不是光给你派任务的。
我给你资源，比如说公司会给你一定的推广预算，你可以在社交媒体上做广告，也能和一些小网红合作。
而且啊，我会安排小李和小王给你打下手，你们就是一个小团队了。
”阿强听了，心里就有底多了。
然后他们就开始细化这个目标。
比如每个月要达到多少注册量，不同推广渠道大概要贡献多少用户。
这个计划就像一张地图，阿强拿着这张地图，就知道自己该往哪走了。
二、绩效实施阶段。
阿强带着他的小团队就开始大干一场了。
可是一开始就碰到了不少问题。
就像走在路上突然遇到了一堆石头挡路。
比如说，他们发现和小网红合作效果没有想象中好，那些网红的粉丝好像对这个APP不太感兴趣。
阿强就有点慌了，赶紧去找老张。
老张就像个老江湖一样，他淡定地说：“阿强啊，这就像下棋，一步走错了没关系，咱们调整一下策略。
网红合作这块呢，你得找那些粉丝群体更符合咱们APP定位的。
然后预算这块，你可以往社交媒体广告那边再倾斜一点，你再试试看。
”阿强得到了老张的指点，就像汽车加了油一样，干劲十足地回去调整策略了。
他和他的小团队开始研究哪些网红是真正适合的，还精心制作了社交媒体广告。
这个阶段就像是在战场上打仗，一边打一边调整战术。
三、绩效评估阶段。
第一季度末了，到了检验成果的时候了。
人力资源绩效管理与激励机制案例在现代组织管理中，人力资源绩效管理及激励机制对于提高员工绩效、激发工作动力起着重要的作用。
本文将通过具体案例分析，探讨人力资源绩效管理与激励机制的实施及其效果。
案例一：ABC公司ABC公司是一家快速发展的跨国企业，致力于为客户提供高质量的软件开发服务。
针对公司扩张的需要，人力资源部门制定了一套全面的绩效管理系统。
该系统包括设定明确的绩效目标、定期进行个人绩效评估、提供个人发展计划等。
此外，公司还推出了一项激励机制：员工达成一定绩效目标后，将获得额外的奖金和晋升机会。
通过实施绩效管理和激励机制，ABC公司取得了显著的业绩提升。
员工们更加明确自身的绩效目标，并努力工作以实现这些目标。
同时，激励机制的引入激发了员工的工作动力，提高了整体团队的绩效。
公司员工的工作满意度和忠诚度也得到了显著提升。
案例二：XYZ银行XYZ银行是一家全国范围内的商业银行，人力资源部门为了提高员工的绩效水平和激励工作动力，制定了一套绩效管理和激励机制。
这套机制包括绩效考评、薪酬与激励、晋升和培训等方面。
首先，XYZ银行借鉴了现代的绩效考评方法，例如360度评估和关键绩效指标法等。
这样做有助于客观、全面地评估员工的工作表现，并为制定个人发展计划提供了参考。
其次，薪酬与激励也被纳入到绩效管理体系中。
XYZ银行通过设定绩效奖金、福利待遇以及股权激励计划等激励手段，激发员工的动力。
此外，该银行还注重员工的职业发展，通过晋升和培训计划，让员工能够有更大的发展空间和机会。
XYZ银行的绩效管理和激励机制取得了显著的效果。
员工们更加积极主动地投入到工作当中，提高了工作效率和客户满意度。
通过激励机制，员工的绩效水平不断提升，为银行的业务发展做出了重要贡献。
结论以上两个案例表明，人力资源绩效管理与激励机制对于提高员工绩效和激发工作动力具有重要作用。
通过设定明确的绩效目标、定期进行绩效评估以及提供激励和发展机会，可以有效地激发员工的工作热情和创造力。
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绩效管理案例
（2006年11月）
某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。
图1某部门人员使用效果分析
表1部分员工的工作情况和绩效表现
退，有离职倾向，也不愿
意和其他同事合作。
请仔细阅读后，回答下列问题：
（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？
（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应
分别注意那些问题？
１、评分标准：
（1）企业最需要培训的人员：
①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。
（2分）
②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的
推广、使用而需要培训的人。
（2分）
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
（2分）
（2）答案：
①王波属于A类人。
（1分）
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。
（2分）
②张蕊属于C类人。
（1分）
对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。
可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事
宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
（2分）
③李勇属于D类人。
（1分）
首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。
若该员工认为公
司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况
做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经
决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。
（2分）
2006/05
A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。
但以往的考评内容一成不变、考评流
于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。
因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制
了考评表。
2004年起，新的考评制度开始实行。
公司对普通员工的考评分为自我考评、上
级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。
考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、
协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。
考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。
部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。
人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。
员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。
普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。
部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。
考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。
请根据以上案例，回答下列问题：
1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？
2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。
评分标准：
（1）内容：（本题共10分）
①考评主体：规定了考评者和被考评者。
（2分）
②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。
（2分）
③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。
（2分）
④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。
（2分）
⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。
（2分）
（2）主要问题：（本题共10分）
①员工只参与评价，没有参与目标制定。
（2分）
②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。
（2分）
③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。
④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。
（2分）
⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。
（2分）
（3）主要步骤：（每项2分最高10分）
①通过绩效考评明确绩效现状。
（2分）
②根据工作说明书分析绩效标准。
（2分）
③确认理想绩效与实际绩效的差距。
（2分）
④分析绩效差距产生的原因。
（2分）
⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。
（2分）
⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
（2分）
案例3
在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。
其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增加了“德，-，勤，绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排
” 在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评 结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却 不能真实反映我们工作的实际，我部总共有 20 个人，却负责公司 60 台大型设备的维护工 作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上过行设备 检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生 命和财产损失。
财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成 的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创 新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时， 是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门 内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人， 让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”
听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？（10 分） （2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。
（10 分
2005/11
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。
共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。
该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。
第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。
每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：
（1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。
（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。
评分标准：
（1）使用评分方法：
第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。
采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
（3分）
第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。
（3分）
（2）考评方法的不足与改进建议：
①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。
还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。
（3分）
②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。
应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。
（3分）
③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。
还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。
（3分）。
