管理的真相

管理真相：分清权力与领导多选题1、管理的五项职能分别是？（10 分）a 计划b 组织c 协调d 控制e 指挥正确答案:a b c d e2、哪些属于领导者的职位权力？（10 分）a 合法命令权b 报酬权c 人事权d 强制权正确答案:a b c d3、在领导者的个人权力中，以下哪些选项构成了领导者的专家权？（10 分）a 知识b 技能c 特长d 情感正确答案:a b c4、是什么构成了领导者的参照权？（10 分）a 情感b 气质c 人格d 道德e 价值观正确答案:a b c d e5、在领导者个人权力中，参照权的三个标杆是什么？（10 分）a 理念标杆b 价值标杆c 关怀标杆d 道德标杆正确答案:a b c6、树立权威和人性化管理的十六字真经是什么？（10 分）a 先严后宽b 制严语宽c 近严远宽d 上严下宽正确答案:a b c d7、领导者如何立威？（10 分）a 罚上立威b 亲下得人c 赏小取信d 罚下立威正确答案:a b c8、权胜才必有其辱，威胜德必有其祸，这给领导者的启示是需要在才和德上修炼自己的_______和_______。

（10 分）a 专家权b 参照权c 报酬权d 强制权正确答案:a b判断题1、管理是为组织提供指导、领导权并决定如何利用组织的资源去完成一个目标的活动。

（10 分）✔ a 正确b 错误正确答案:正确2、领导一共有两种权力构成,这两种权力一个叫职位权,另一个叫个人权。

职位权只能让员工口服，而个人权才能让员工心服。

（10分）a 正确✔ b 错误正确答案:正确。

假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。

真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。

领导力的鸡尾酒在电话中，她对他说：“我们想请你做一个讲座，讲一讲如何获得领袖魅力。

”她是一家大银行的人力资源副总裁。

他是德鲁克——“大师中的大师”。

那是1988年，为CEO的造神狂欢正在置酒。

在文章中，他批评说：“一些商业刊物中了领导力的蛊，认为其他一切都不重要。

‘四年之中，郭士纳把IBM的股值增加了400多亿美元’，这本杂志在1997年4月14日颂扬说。

400多亿中的每分每厘!而数十万IBM员工的贡献是零，这些人形成的技能和关系的复杂网络毫无用处。

既没有好运气的作用，也没有经济上升的帮助，只有郭士纳。

”他是明茨伯格——“大师中的叛逆”。

这本杂志是《财富》。

那是1999年，对CEO的弑神运动正在磨刀。

在采访中，他被问道：“你认为是领导力的缺乏引致了安达信、安然和世通的丑闻吗？”他有些尴尬地回答：“如果你说的领导是指那些能让别人追随自己、无论自己行向何方的人的话，那么答案是：否。

”他是科特一“领导力大师”，曾经感叹管理力的泛滥和领导力的缺乏。

那是2003年，对领导力，尤其是领导魅力，人们正在亡羊补牢地反思。

“能让别人追随自己、无论自己行向何方”，正是社会学家韦伯首创的“魅力型领导”的定义。

即使后来的管理学者们把“魅力型领导”改造成“变革型领导”、“愿景型领导”或“鼓舞型领导”，骨子里仍然难以摆脱魅力的魅影。

鸡尾酒的主要成分叫“酒基”。

用魅力作为“酒基”来调制领导力的鸡尾酒，是致命的诱惑，尤其是加入那种叫做贪婪的配料之后。

度过灯红酒绿的一夜笙歌，20世纪90年代的众多魅力型领导者，最终领导自己的公司从神坛走进泥坑一风光不堪回首月明中。

德鲁克回答说：“领导力的本质是‘绩效’。

”与魅力型领导不同，“效力型领导”包括三个方面一建立使命、承担责任和赢得信任。

领导力与魅力没多大关系，实际上，领导力是世俗、不浪漫、乏味的。

为了破除领导力的迷思，德鲁克故意不解风情，扫了她的兴。

干得越多越吃亏？领导“鞭打快牛”暴露的管理真相导读干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。

工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……“鞭打快牛”的悲剧，实质上是领导力不足的表现。

一、“鞭打快牛”的故事有句俗语叫“鞭打快牛”，讲的是这样一个寓言故事：一位农夫有一头水牛和一头黄牛。

农夫拉着两头牛犁田，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，折腾半天没犁多少田。

无奈之下，农夫换上水牛，水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走，但农夫还是不断地鞭打水牛。

水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！”说罢又是一鞭。

多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁得田越多，被鞭打得机会就越多，而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草，真不公平！最终，它挣脱犁枷跑了。

在团队工作中，“鞭打快牛”的事，也是屡见不鲜。

干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。

能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。

工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。

更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。

二、“鞭打快牛”的悲剧是如何酿成的？“鞭打快牛”的悲剧，实质上是领导力不足的表现，主要体现在以下三个方面：1.不追究“慢牛”为什么是“慢牛”在故事中，我们看到了黄牛不愿干活，农夫就鞭打水牛。

农夫是否想过：黄牛为什么不干活？是不会干还是不愿干？为什么不愿干？在团队工作中，我们要想一想“慢牛”为什么是“慢牛”，确保不要把“快牛”变成“慢牛”。

假相：企业文化的核心是外在的表现形式。

真相：企业文化的核心是内在的价值观。

企业文化的本与末企业文化是什么？你不需要知道得太复杂，如果看不懂管理大师沙因的定义也没关系。

这位企业文化理论的开山鼻祖这么说：企业文化是组织在解决外在适应与内部整合的问题时，而发明、发现、发展出来的一组基本假定，这些假定可以分为人与自然的关系、现实与真相的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质共五个方面。

但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式，包括行为规范以及仪式、视觉符号等等。

价值观是核心，表现形式是外壳。

价值观可以经久不变，表现形式则要与时俱进。

价值观是本，表现形式是末。

企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。

比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”当作了企业文化的核心来坚守。

蓝色巨人IBM就犯过这个错误。

IBM创始人老沃森要求员工穿正装一深色西装、白衬衣、素色领带，表示对客户的尊重。

久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化，却忘记了穿正装代表的价值观一尊重客户。

被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了。

另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。

郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM 图腾的着装规范。

在当时引起了轩然大波的郭士纳看来，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。

又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。

因韦尔奇提倡而出名的强制排名，中国也有许多企业在学。

其实，采取什么方式考核不是最重要的。

如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式也没用。

韦尔奇自己说得很清楚，强制排名(他称之为活力曲线)之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。

在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。

管理真相：分清权力与领导课后测试∙1、管理的五项职能分别是？（10 分）A计划B组织C协调D控制E指挥正确答案:A B C D E∙2、哪些属于领导者的职位权力？（10 分）A合法命令权B报酬权C人事权D强制权正确答案:A B C D∙3、在领导者的个人权力中，以下哪些选项构成了领导者的专家权？（10 分）A知识B技能C特长D情感正确答案:A B C∙4、是什么构成了领导者的参照权？（10 分）A情感B气质C人格D道德E价值观正确答案:A B C D E∙5、在领导者个人权力中，参照权的三个标杆是什么？（10 分）A理念标杆B价值标杆C关怀标杆D道德标杆正确答案:A B C∙6、树立权威和人性化管理的十六字真经是什么？（10 分）A先严后宽B制严语宽C近严远宽D上严下宽正确答案:A B C D∙7、领导者如何立威？（10 分）A罚上立威B亲下得人C赏小取信D罚下立威正确答案:A B C∙8、权胜才必有其辱，威胜德必有其祸，这给领导者的启示是需要在才和德上修炼自己的_______和_______。

（10 分）A专家权B参照权C报酬权D强制权正确答案:A B∙1、管理是为组织提供指导、领导权并决定如何利用组织的资源去完成一个目标的活动。

（10 分）A正确B错误正确答案:正确∙2、领导一共有两种权力构成,这两种权力一个叫职位权,另一个叫个人权。

职位权只能让员工口服，而个人权才能让员工心服。

（10分）A正确B错误正确答案:正确。

假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。

真相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。

德鲁克给张瑞敏打分我们知道大海航行靠舵手，但很少问舵手航行靠什么。

在仍然崇拜偶像的商业时代，我们唱着企业航行靠CEO。

只是，被神化的CEO们头顶的光环在渐渐褪色。

于是我们开始小心翼翼地发问：CEO航行靠什么？比如，惠普前CEO卡莉，在指引惠普实现与康柏合并的航行时，对她辨别方向的质疑一浪浪袭来。

有人甚至怀疑，是个人私欲在指引她的方向，理由是按计划她会因完成这桩交易而获得一大笔报酬。

卡莉当然不会同意这个说法。

2003年3月，她在一次演讲中阐述了自己靠什么指引方向。

她说每个经理人都需要一个强大的内在的指南针，并通过三种方式调整方向。

第一，和公司内各层次的同事不停互动。

第二，和客户交谈，不要只和客户公司的CEO交谈，还要去和客户公司负责数据中心的副总裁谈谈，去问：“我们做得怎么样？”第三，在公司内创造畅所欲言的环境。

卡莉把与员工交谈放在第一位并不奇怪，这其实就是惠普的两位创始人推行的“走动式管理”。

一门心思再造惠普的女强人，也知道对革命传统表示应有的尊重。

然而，在管理大师德鲁克看来，把与员工交谈置于与客户交谈之上，并且把目光主要聚焦在“公司内”，是危险的。

他在1990年就做了精辟的阐述。

“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’一即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。

当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。

因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。

依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。

”德鲁克的建议是“去外面走动”，到销售现场去，或者到竞争对手的销售现场去。

海尔的舵手张瑞敏正是这样做的，在北京，在青岛，在美国，在日本，他都出现在商场第一线。

张瑞敏说指引自己方向的一是用户，二是员工，三是股东。

单就费奥里娜和张瑞敏这两种答案而言，德鲁克给张瑞敏打的分数可能要高一些。

《任正非-管理的真相》一、摘抄《管理的真相》被称为中国商业管理思想史上的里程碑式著作，是任正非七十岁亲笔力作，标榜为最适合中国人的管理法则，囊括了任正非30年商业智慧，70你那人生哲学。

本书全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧，让我们可以深入了解到华为从2.4万元起家发展到2013年净利润达210亿元，登顶全球电信设备商第一的快速成长之道。

全书以任正非的视角来精彩解读，囊括了华为的成功法则，将任正非的管理精髓逐一解析，直指管理的真相，道破管理的误区。

他的管理的思想已经被华为30年来的经营管理实践所证明，是我们本土企业家竞相学习的标杆。

当问及华为留给后人的是什么？任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。

为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。

因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。

”而本书给我最大感醒的一句话，就是：所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。

思维管理先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自思维。

成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。

华为已处在上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。

这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的台式，才可能不会灭亡。

繁荣的背后，处处充满危机。

妥协是对坚定不移方向的坚持。

妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对，非黑即白那么简单。

管理中最重要的都是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。

很多管理者都缺乏灰色管理，任正非早在《华为十大管理要点》中提出：干部要学会灰色管理才行。

所谓灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维，在管理过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工是，不能纯碎地说这个方案是可行不可行，这个员工是优秀不优秀。

假相：企业的目的是获取利润。

真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。

利润不是企业的目的2006年，参加首期“全球CEO课程”的中国学员在美国学习，郭广昌问魏思乐：如何看待来自中国企业的竞争？郭广昌执掌的复星集团旗下的制药企业，跟魏思乐领导的诺华制药有直接竞争。

魏思乐的回答一企业是需要盈利，但更重要的是社会责任一听起来有点跑题，但据说使在场的30多位中国企业家“陷入思考”。

魏思乐的回答和在场的中国企业家的反应，让人想起了近60年前，在美国的另一个商业领袖的聚会。

在1949年的一个研讨会上，惠普公司的创始人之一帕卡德说了类似的话，但是没有使在场的美国企业家们“陷入思考”。

帕卡德“认为企业对自己的员工、客户、供应商以及广大社会的公益事业，都负有重大的责任。

结果令我惊讶而且失望的是，居然大部分的人都不同意我的看法。

他们认为自己唯一的责任便是为股东牟取利润。

”在1960年，帕卡德依然执着不悔，在对员工的一次演讲中明确说出了企业的目的：我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。

这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。

在探讨时，我们不可避免会得出一个结论：一群人结合到一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。

这个名词听来平凡，却是根本因素。

……你随处(整个企业界)都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。

但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿。

例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。

企业的目的，就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。

尽管赢得利润不是企业的根本目的，但是利润和目的两者并不对立。

利润和目的之间，有三点相关关系。

第一，利润是企业为社会做贡献的结果。

如果企业以有效率的方式，提供了社会所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。

《管理的10大真相》管理者的真相，就是管理者不在于有没有下属，而在于有没有成果。

类似这样的被假相掩盖的真相很多，至少还有十大假相，以及与之对应的十大真相。

一、自我管理假相：管理从管理下属开始。

真相：管理从管理自我开始。

二、团队管理假相：团队只有一种，管理的方法相同。

真相：团队不只一种，管理的方法不同。

三、管理人员假相：员工是人力资源，或者人力资本。

真相：员工是人。

四、工作场所假相：向下管理是经理人最主要的职责。

真相：向上管理也是经理人的重要职责。

五、领导层假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。

真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。

六、企业宗旨假相：企业的目的是获取利润。

真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。

七、顾客假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。

真相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。

八、企业文化假相：企业文化的核心是外在的表现形式。

真相：企业文化的核心是内在的价值观。

九、中国制造假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。

真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。

十、主人假相：管理大师为经理人提供答案。

真相：管理大师启发经理人发现答案。

前面提到的管理者的三个定义也有不同的点：它们强调不同的结果。

第一个定义侧重于任务，强调个人表现。

第二个定义侧重于人，强调团队绩效。

第三个定义侧重于组织，强调组织绩效。

从管理事务到管理人员，再到管理组织，这是管理者的三个层次。

成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。

只有掌握管理的真相，才能成为高层次的管理者。

希望这本书能成为那张正确的地图，帮助管理者顺利地达到第二层、乃至第三层境界。

--《管理的十大真理》（刘兰著，当代世界出版社第一版，2022年2月）。

管理真相：用组织落地战略课后测试∙1、在组织架构类型中：矩阵型、网络型、混和型是属于哪种组织架构？（10 分）A职能型组织结构B直线职能型组织结构C事业部型组织结构D灵活型组织结构正确答案:D∙1、组织是实现组织战略目标的重要基础与载体，组织最重要的是解决哪两大问题？（10 分）A业务流程B权力分配C业务开发D激励员工正确答案:A B∙2、组织的设计需要依据哪些原则呢？（10 分）A研究并确定使命、愿景、价值观B使组织和管理能有效落实和传递C设计企业流程然后确定组织模式D为员工争取利益最大化正确答案:A B C∙3、关于组织架构的演变过程，有几种组织架构？（10 分）A直线型组织结构B职能型组织结构C直线职能型组织结构D事业部型组织结构E灵活型组织结构正确答案:A B C D E∙4、直线职能式组织架构的调整方法有哪些？（10 分）A合并与拆分B新增与裁撤C强化与弱化D落地与执行正确答案:A B C∙5、以下选项哪个不属于分公司式组织类型？（10 分）A产品式B功能式C地域式D混合矩阵正确答案:D∙6、互联网对组织的冲击有哪些？（10 分）A找最聪明最能干的人B去中心化，去边界，去独享C去KPI，去绩效考核D去管理层，去权威领导E去人才所有，去忠诚度正确答案:A B C D E∙7、互联网时代经济的新特点有哪些？（10 分）A信息爆炸B更高的透明度C客户员工更高的期望D更广泛的联系正确答案:A B C D∙1、在本课中通过组织结构看企业主要是看：战略、技术、文化、环境、素质、生命周期及权力分配这七大问题。

（10 分）A正确B错误正确答案:正确∙2、互联网时代是指个人与社会、经济与组织、有形世界与虚拟世界都相互关联、彼此交融、互联互通的零距离时代。

数字化、社交媒体化、移动化的相互融合使客户、员工、合作伙伴之间产生了新的联系方式。

（10分）A正确B错误正确答案:正确。