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供应链战略分析框架一、前言供应链战略是企业成功的基石之一。
然而，随着消费者需求的不断变化和全球市场的竞争加剧，供应链战略的制定变得越来越重要，越来越困难。
为了帮助企业制定和实施有效的供应链战略，本文将介绍一个供应链战略分析框架，以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
二、供应链战略分析框架2.1、战略制定在制定供应链战略时，企业需要考虑以下几个因素：2.1.1、商业目标企业的商业目标应该是制定供应链战略的首要考虑因素。
商业目标应该描述企业想要实现的具体目标，例如，企业希望增加销售额、提高产品质量或降低成本。
2.1.2、市场情况企业应该对市场进行深入的分析，以了解市场趋势、竞争对手和消费者需求。
这样一来，企业就能够制定出符合市场需求的供应链战略。
2.1.3、产品定位在设计供应链战略时，企业应该仔细考虑产品定位。
这涉及到产品功能、品质、价格和市场定位等因素。
基于产品定位，企业可以确定其供应链战略和物流策略。
2.2、战略执行2.2.1、供应商和合作伙伴管理成功的供应链战略需要有效的供应商和合作伙伴。
因此，企业应该根据自身需求筛选供应商，并与之建立长期的合作伙伴关系。
2.2.2、物流和配送物流和配送是供应链战略的关键。
企业应该优化其物流和配送流程，以降低成本、提高效率和服务质量。
2.2.3、库存管理企业应该采取有效的库存管理策略，以在保证客户需求的同时，最大程度地降低库存成本。
2.2.4、决策支持系统企业应该建立先进的决策支持系统，以提供实时的信息和数据，帮助企业制定和实施有效的供应链战略。
三、供应链战略的制定和实施是企业获得成功的关键。
本文介绍了一个完整的供应链战略分析框架，帮助企业制定和实施有效的供应链战略，以在全球市场竞争中脱颖而出。
供应链管理的策略架构供应链管理是企业中极为重要的一项战略任务，对于企业的运作和业务发展有着重要的影响。
有效的供应链管理可以提高企业的竞争力，实现成本的控制和效率的提升。
在这篇文章中，我们将探讨供应链管理的策略架构，以及如何有效地进行供应链管理。
一、供应链管理的重要性供应链管理是指企业通过优化内部和外部资源，以实现产品和服务从原材料采购到最终消费者的流动。
它可以帮助企业降低成本、提高效率、提供更好的客户服务以及应对市场需求的变化。
在竞争激烈的市场环境中，供应链管理对企业的生存和发展至关重要。
二、供应链管理的策略架构1. 供应链战略规划：在制定供应链管理策略时，企业应该明确长期和短期目标，并根据目标来制定相应的战略规划。
这包括确定供应链网络的规模和结构、选择供应商和承运商、建立合作关系等。
2. 供应链设计与优化：供应链的设计与优化是为了提高供应链的效率和灵活性。
在设计供应链时，企业需要考虑到产品属性、市场需求的变化以及供应商和承运商的能力等因素。
同时，企业还需要优化供应链的各个环节，例如供应商管理、库存管理、物流管理等，以提高整体供应链的效率。
3. 供应链协调与合作：供应链管理不仅仅是企业内部的事务，还需要与供应商、承运商以及其他合作伙伴进行协调与合作。
通过建立良好的合作关系，分享信息、资源和风险，可以实现供应链各个环节之间的协同作战，提高整体供应链的绩效。
4. 供应链信息系统的建立与应用：信息技术在供应链管理中起着至关重要的作用。
通过建立供应链信息系统，可以实现信息的采集、处理和共享。
这将帮助企业实时掌握供应链各个环节的信息，并做出迅速的决策，提高供应链的反应速度和灵活性。
5. 供应链风险管理：供应链管理面临着各种各样的风险，包括供应商的不稳定性、运输问题、天气灾害等。
因此，企业需要制定相应的供应链风险管理策略，包括制定应急预案、建立备份供应商、保险等，以应对潜在的风险。
三、有效实施供应链管理的关键因素1. 领导层的支持和承诺：供应链管理需要全企业的共同参与和支持，而领导层的支持和承诺至关重要。
供应链战略分析框架供应链是指将原材料、零部件、组件和成品从供应商通过各个环节以达到最终消费者的过程。
供应链战略分析框架是指为了有效地管理和优化供应链而进行的战略分析。
1.环境分析首先，进行环境分析可以帮助识别供应链所面临的外部环境因素。
这些因素包括政治、经济、社会和技术等。
政治因素可能会影响到进出口政策，经济因素可能会影响到原材料和运输成本，社会因素可能会影响到消费者需求，技术因素可能会影响到生产效率等。
了解这些因素有助于制定对应的供应链战略。
2.供应链网络设计在供应链战略分析中，需要对供应链的网络进行设计。
这包括选择供应商、确定仓库和配送中心的位置、建立物流运输网络等。
供应链网络设计将直接影响到物流成本、交货时间和服务水平等。
3.产品组合和库存策略产品组合和库存策略是供应链战略中的重要方面。
可以通过分析市场需求和产品特性来确定产品组合，以满足消费者的需求。
此外，还需要制定库存策略，包括安全库存和订货点策略，以确保供应链的流畅运作。
4.供应商管理供应商管理是供应链战略中的一个关键方面。
可以通过进行供应商评估和选择来确保供应商的质量和可靠性。
同时，还需要建立供应商绩效评估体系，并与供应商进行合作，以提高整个供应链的效率和灵活性。
5.信息技术支持信息技术在供应链战略中起着至关重要的作用。
可以通过实施供应链管理系统和物流系统来优化供应链流程。
此外，还可以利用大数据和物联网技术来实时监控和分析供应链数据，以便及时做出决策。
6.性能评估和持续改进最后，供应链战略分析需要建立性能评估和持续改进的机制。
可以通过制定关键绩效指标来评估供应链的绩效，并及时采取措施进行改进。
这样可以不断优化供应链的效率和适应性，以应对变化的市场需求和竞争环境。
总之，供应链战略分析框架是一个系统的管理工具，可以帮助企业识别和解决供应链中的问题，并制定相应的战略来提高供应链的效率和竞争力。
通过对环境分析、供应链网络设计、产品组合和库存策略、供应商管理、信息技术支持以及性能评估和持续改进等方面的分析，可以制定出更加合理和可行的供应链战略。
供应链管理战略布局一、供应链管理的核心理念我的供应链管理战略布局建立在核心理念之上，即以客户需求为中心，通过高效协同和精细化管理，实现供应链的整体优化。
二、规划阶段的深度剖析在规划阶段，我注重对供应链的全面审视和深度剖析。
这不仅包括对现有供应链的详尽分析，还包括对未来市场趋势的预测和对潜在风险的预判。
1. 市场趋势分析：我通过行业报告、市场调研和客户反馈等多渠道信息，对市场趋势进行深入分析，以确保供应链的设计能够满足未来市场的需求。
2. 风险评估：我对可能影响供应链运作的风险因素进行识别和评估，包括供应风险、价格风险、运输风险等，并制定相应的风险应对策略。
3. 供应链设计：在综合分析市场趋势和风险的基础上，我设计出适应企业长期发展战略的供应链结构，包括供应商选择、物流网络设计、库存策略等。
三、实施阶段的精细化管理在实施阶段，我将战略转化为具体的操作步骤，并注重精细化管理，确保每个环节的执行都能精确到位。
1. 供应商关系管理：我通过建立供应商绩效评估体系、定期沟通机制和合作发展计划，与供应商建立长期稳定的合作关系。
2. 内部流程优化：我深入挖掘和优化内部生产、采购、销售等流程，通过精益管理和流程再造，提高流程效率和协同性。
3. 库存管理：我采用先进的库存管理方法，如经济订货量（EOQ）模型和库存再补货策略，以实现库存成本的最优化。
4. 物流配送：我设计和优化物流配送网络，通过合理的运输方式和效率导向的配送计划，降低物流成本并提高配送速度。
四、监控阶段的实时反馈和调整在监控阶段，我通过实时数据监控和绩效评估，对供应链的运行状态进行持续跟踪，确保供应链的高效运作。
1. 数据监控：我建立了一套完善的数据监控系统，实时捕捉供应链各环节的数据，为决策提供准确的数据支持。
2. 绩效评估：我定期对供应链的运行效果进行绩效评估，包括成本、质量、交期等多个维度，以确保供应链运作符合预期目标。
3. 异常处理：我对监控过程中发现的异常情况进行及时处理，通过预警机制和应急响应计划，最大程度减少异常对供应链的影响。
供应链管理战略框架：清单1. 引言供应链管理是现代企业成功的关键因素之一。
本文档旨在提供一个供应链管理战略框架的清单，帮助企业制定和执行有效的供应链管理策略。
2. 目标设定- 确定供应链管理的核心目标，如降低成本、提高客户满意度、增加市场份额等。
- 确定具体的指标和目标，以衡量供应链管理战略的成功与否。
3. 供应链设计与规划- 确定供应链的结构和组织方式，包括供应商选择、物流网络设计、仓储与配送策略等。
- 制定供应链规划，确定供应链管理战略的长期目标和路径。
4. 供应商管理- 评估和选择供应商，确保供应商能够满足企业的需求，并提供稳定的供应。
- 建立供应商绩效评估体系，监控供应商的质量、交货准时性、成本等指标。
5. 库存管理- 制定合理的库存管理策略，平衡库存成本和客户服务水平。
- 使用先进的技术和工具，提高库存的可见性和管理效率。
6. 运输与物流- 选择合适的运输方式，优化物流网络，以降低运输成本和提高交货效率。
- 与物流公司建立紧密合作关系，确保物流运作的顺利进行。
7. 信息技术支持- 使用信息技术系统，实现供应链各环节的信息共享和数据分析。
- 开发和应用供应链管理软件，提高供应链过程的自动化和智能化水平。
8. 风险管理- 识别和评估供应链管理中的潜在风险，制定相应的风险管理策略。
- 建立灵活的供应链结构，以应对不可预见的外部环境变化。
9. 持续改进- 设立持续改进机制，通过定期评估和调整，不断优化供应链管理策略和运作效果。
- 鼓励员工参与改进，提供培训和支持，建立研究型供应链管理组织。
10. 结论本文档提供了供应链管理战略框架的清单，帮助企业制定和执行有效的供应链管理策略。
企业应根据自身情况和需求，结合本清单中的要点，制定适合自己的供应链管理战略。
【构建供应链分析的战略框架】供应链概述什么是供应链？供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。
供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。
在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。
供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。
供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。
供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。
在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)。
任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。
顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。
事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。
因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。
供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。
供应链决策层次成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段：1. 供应链策略(或设计)在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。
这些决策通常也称为战略供应链决策。
公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。
如何构建高效的供应链管理体系供应链管理是一个综合性的管理体系，为企业顺利进行物流运作提供支持，对于企业来说至关重要。
一个高效的供应链管理体系可以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将从策略规划、流程优化和技术应用三个方面阐述如何构建高效的供应链管理体系。
一、策略规划1. 确定供应链目标：企业需要明确供应链管理的目标，例如提高交货速度、降低库存成本、优化供应链成本等。
这些目标必须与企业整体战略一致，并能够实现企业的长期发展。
2. 建立合作伙伴关系：企业需要与供应商、物流服务提供商等建立紧密的合作关系。
合作伙伴应该与企业的目标保持一致，共同努力实现供应链的高效运作。
3. 优化供应链网络：根据产品的特性和市场需求，确定最佳的供应链网络结构，包括生产基地、仓库和销售渠道等。
合理规划供应链网络可以降低运输成本和库存成本，并提高响应速度。
二、流程优化1. 供应链协同管理：通过信息共享和实时沟通，加强各个环节之间的协同。
建立完善的供应链管理系统，实现供应链各环节的信息共享和追溯，以提高运作效率。
2. 预测需求管理：通过分析市场趋势和历史销售数据，预测产品需求，并将预测结果应用于采购、生产和库存管理。
准确的需求预测可以减少库存过剩和库存不足的风险。
3. 库存管理：建立科学的库存管理模型，根据产品的重要性和生命周期阶段合理设置库存目标。
采用先进的库存管理技术，如ABC分析、MRP系统等，以减少库存成本和提高资金周转率。
4. 路线优化：优化物流路线，减少运输时间和距离，降低运输成本。
采用智能调度系统、合理规划物流节点等方法，提高物流效率。
三、技术应用1. 信息技术支持：利用信息技术解决供应链管理中的难题，如订单跟踪、库存管理、供应链协同等。
建立高效的订单管理系统和供应链管理系统，实现信息共享和实时监控。
2. 自动化设备应用：采用自动化设备替代人工操作，提高生产效率和质量水平。
例如，自动化仓储系统、物流配送机器人等可以提高仓储和配送效率。
目录第一篇构建分析供应链的战略框架第 1章理解供应链1.1 什么是供应链1.2 供应链的目标1.3 供应链决策的重要性1.4 供应链的决策阶段1.5 供应链的流程观点1.6 供应链举例1.7 学习目标小结第 2章供应链绩效:赢得战略匹配与战略范围 2.1 竞争战略与供应链战略2.2 赢得战略匹配2.3 拓展战略范围2.4 学习目标小结第 3章供应链驱动因素与衡量指标3.1 供应链绩效的驱动因素3.2 驱动因素的框架结构3.2.1 设施3.2.2 库存3.2.3 运输3.2.4 信息3.2.5 采购3.2.6 定价3.3 实现战略匹配的障碍3.4 学习目标小结第二篇设计供应链网络第 4章分销网络的设计与电子商务的应用4.1 供应链中分销的作用4.2 影响分销网络设计的因素4.3 分销网络的设计方案4.4 电子商务与分销网络4.5 分销网络的实践4.6 学习目标小结第 5章供应链的网络设计5.1 网络设计在供应链中的作用5.2 影响网络设计决策的因素5.3 网络设计决策的框架5.4 设施选址和产能分配的模型5.5 IT 在网络设计中的作用5.6 网络设计决策的实践5.7 学习目标小结第 6章不确定性环境下的网络设计6.1 不确定性对网络设计的影响6.2 贴现现金流分析法6.3 不确定性的表示法6.4 利用决策树评估网络设计决策6.5 美国铁路运输轮胎公司:不确定性环境下供应链设计决策的评估 6.6 风险管理和网络设计6.7 不确定性环境下供应链设计决策的实践6.8 学习目标小结第三篇计划供应链的需求和供给第 7章供应链的需求预测7.1 供应链中预测的作用7.2 预测的特点7.3 预测的组成及预测方法7.4 需求预测的基本步骤7.5 时间序列预测法7.6 预测误差的度量7.7 塔霍湖盐业公司的需求预测7.8 信息技术在预测中的作用7.9 预测风险管理7.10 预测的实践7.11 学习目标小结第 8章供应链的综合计划8.1 综合计划在供应链中的作用8.2 综合计划的有关问题8.3 综合计划策略8.4 利用线性规划制定综合计划8.5 使用 Excel 进行综合计划8.6 信息技术在综合计划中的作用8.7 实施综合计划的实践8.8 学习目标小结第 9章供应链的供给和需求计划:管理预计的可变性9.1 应对供应链中预计的可变性9.2 供给管理9.3 需求管理9.4 在实践中预计的可变性的解决途径 9.5 学习目标小结第四篇供应链库存的规划与管理第 10章供应链的规模经济管理:周转库存 10.1 周转库存在供应链中的作用10.2 利用固定成本获取规模经济10.3 利用数量折扣获取规模经济10.4 短期折扣:商业促销10.5 多级周转库存的管理10.6 与周转库存相关的成本估算的实践 10.7 学习目标小结第 11章供应链不确定性管理:安全库存11.1 安全库存在供应链中的作用11.2 确定合理的安全库存水平11.3 供应不确定性对安全库存的影响 11.4 聚集策略对安全库存的影响11.5 补货策略对安全库存的影响11.6 多级供应链中安全库存的管理11.7 信息技术在库存管理中的作用11.8 估计和管理安全库存的实践11.9 学习目标小结第 12章最优产品可获性水平的确定12.1 产品可获性水平的重要性12.2 最优产品可获性水平的影响因素 12.3 改善供应链盈利的管理杠杆12.4 产能约束下多种产品可获性水平的设定 12.5 实践中最优产品可获性水平的设定 12.6 学习目标小结第五篇设计和规划运输网络第 13章供应链的运输13.1 运输在供应链中的作用13.2 各种运输方式及其绩效特征13.3 运输基础设施和运输政策13.4 运输网络的设计选择13.5 运输设计的权衡13.6 剪裁式运输13.7 信息技术在运输中的作用13.8 运输中的风险管理13.9 运输决策的实践13.10 学习目标小结第六篇管理供应链的跨职能驱动因素第 14章供应链的采购决策14.1 供应链中采购的作用14.2 自制或外包14.3 第三方和第四方物流提供商14.4 供应商评分和评估14.5 供应商选择:拍卖和谈判14.6 合同和供应链绩效14.7 设计协作14.8 采购流程14.9 采购计划和分析14.10 信息技术在采购中的作用14.11 采购中的风险管理14.12 制定采购决策的实践14.13 学习目标小结第 15章供应链的定价和收入管理15.1 定价和收入管理在供应链中的作用 15.2 多种顾客细分市场的定价和收入管理 15.3 易逝产品的定价和收入管理15.4 季节性需求的定价和收入管理15.5 大宗订货和零星订货的定价和收入管理 15.6 信息技术在定价和收入管理中的作用 15.7 应用定价和收入管理的实践15.8 学习目标小结第 16章供应链的信息技术16.1 信息技术在供应链中的作用16.2 供应链信息技术的框架16.3 客户关系管理16.4 内部供应链管理16.5 供应商关系管理16.6 交易管理基础16.7 供应链中信息技术的未来16.8 信息技术的风险管理16.9 供应链信息技术的实践16.10 学习目标小结第 17章供应链的协调17.1 供应链失调和牛鞭效应17.2 失调对绩效的影响17.3 供应链协调中的障碍因素17.4 实现协调的管理杠杆17.5 在供应链中构建战略伙伴关系和信任 17.6 持续补货和供应商管理库存17.7 协作计划、预测和补货17.8 信息技术在协调中的作用17.9 实现协调的实践17.10 学习目标小结。
第一篇构建分析供应链的战略框架1. 引言随着全球化的不断发展以及信息技术的飞速进步，企业面临着越来越激烈的竞争环境。
在这种情况下，优秀的供应链管理是企业成功的关键因素之一。
供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力，进而实现可持续发展。
本文将围绕构建分析供应链的战略框架为主题，分别从战略层面、运营层面和控制层面进行探讨，旨在帮助企业全面了解供应链管理的战略思维和实践操作，提升全面竞争力。
2. 构建战略层面的供应链战略层面的供应链构建要从三个方面着手：市场竞争战略、合作伙伴战略和产品/服务生命周期管理。
市场竞争战略市场竞争战略是指企业针对市场需求、竞争环境等因素制定的市场扩张、差异化等策略。
在供应链管理中，企业需要制定特定的市场竞争战略，包括产品组合、创新、定价、市场区隔和营销等方案。
合作伙伴战略合作伙伴战略是指企业与供应商、客户和其他合作伙伴之间的合作策略。
企业需要建立稳定的供应商和客户关系，实现成本降低和产品质量的提高。
产品/服务生命周期管理产品/服务生命周期管理是指企业在市场上推出产品或服务的整个过程，包括产品/服务的设计、发布、销售和退市。
在供应链管理中，企业需要根据产品生命周期的不同阶段，制定相应的供应链策略，从而在各个方面实现效率和效益的最大化，并控制成本。
3. 运营层面的供应链构建运营层面的供应链构建要从三个方面考虑：物流、库存和生产计划。
物流物流是供应链管理的一个关键环节。
企业需要针对产品特性和客户需求，制定合适的物流策略，包括仓储、运输、装卸等方面，以确保产品可以按时到达客户手中。
库存库存管理是企业控制成本和提高效率的重要手段。
在供应链管理中，企业需要制定合适的库存策略，避免库存过多或过少，以达到成本最小化和效率最大化。
生产计划生产计划是供应链管理的关键环节。
企业需要根据市场需求和产品生命周期的不同阶段，制定合适的生产计划，保证生产的及时、高效和精度，从而确保供应链的稳定性和可靠性。
构建供应链管理之战略框架供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争策略的吻合。
为此，公司必须利用四个主要的供应链驱动（Drivers）——库存、运输、设施和信息。
构建供应链管理的战略框架战略吻合（Strategicfit）意味着竞争和供应链策略具有相同的目标，竞争策略所要满足的“客户优先”和供应链策略所要建立的“供应链能力”之间要保持一致。
实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。
供应链决策成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。
而这些决策，又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段，这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。
在策略制定阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置以及供应链的每个环节（组织）执行什么样的流程。
这些决策通常也称为“战略供应链决策”。
公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型。
公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。
在供应链配置确定之后，公司需要有相应的“供应链计划”，即制定一整套控制短期运作的运营政策。
供应链计划从预测市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定及促销时间和规模等有关政策。
而“供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。
在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表及发出补货订单。
由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。
因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。
供应链流程管理在供应链运作中，因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和责任，因此，“流程管理”成为供应链决策的重要内容。
供应链包括一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。
有两种不同的方式来观察发生在供应链中的流程。
◎周期的观点（Cycleview）供应链中的流程被分成一系列的周期，每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口。
对于一个由供应商、制造商、分销商、零售商和客户组成的典型供应链，整个供应链流程可分为四个流程周期：客户订单周期、补货周期、制造周期和采购周期。
◎推／拉的观点（Push／Pullview）从另外一角度分析，所有的供应链流程可分为两类———“拉式流程”与“推式流程”，这取决于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望。
前者从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。
后者是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。
供应链中的推／拉边界（Push／pullboundary）是推式流程和拉式流程的分离点。
以DELL公司为例，其PC装配的起点就是推／拉边界。
在PC 装配之前的所有流程都是推式流程，而装配流程及其之后的所有流程都始于响应客户订单，属拉式流程（见图二）。
推／拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策非常有用，例如，供应链管理中延迟产品差异（Postpone）的策略就很好地体现了这一点———通过对产品设计流程的改进，使推／拉边界尽可能延后，便可有效解决大规模生产与大规模个性定制之间的矛盾，在充分利用规模经济的同时实现大量顾客化（Masscustomization）。
供应链与竞争策略公司的竞争策略定义了公司企图通过其产品和服务来满足的一组顾客需求。
例如Dell的订单制造模式，其竞争策略强调合理价格下的客户化和多品种，客户要等一周左右的时间才能得到他们的产品。
相比之下，另一些顾客则乐意到PC零售商处，在销售人员的帮助下，当天买回一台PC。
Dell的顾客通过在线采购，侧重的是品种和客户化。
因此，一个公司的竞争策略是基于客户需求的优先考虑来定义的。
为了执行公司的竞争策略，公司的价值链———从新产品开发、生产、分销、服务到财务、会计、信息、人事等公共职能都要发生作用，每个职能部门必须制定各自相应的策略。
因此，从价值链的角度看，包括传统的供应商、生产、物流、库存、运输、生产设施和信息传递决策在内的整体供应链策略必须与公司竞争策略相吻合。
为了进一步说明战略吻合的概念，仍以Dell计算机为例。
Dell的“竞争策略”是以合理的价格提供多品种的客户化产品———顾客能从上千种可能的PC配置中作出选择。
而单纯就“供应链策略”而言，PC制造商可能有两种选择。
一方面，公司可以追求一个高效的供应链，通过限制种类和利用经济规模，把能力集中在生产低成本的PC上；另一方面，公司也可以有一个高度柔性的供应链，专长于生产种类繁多的产品，在这种情况下，其产品成本会比效率供应链中的成本更高。
两种供应链策略都是可行的，然而，却都不吻合Dell的竞争策略，而只有一个既强调柔性又具备响应速度的供应链策略才与Dell提供大量个性化产品的竞争策略更好地吻合。
这种战略吻合的思想还延伸到Dell其他职能的策略中，例如，新产品开发策略应当注重设计易于客户化的产品，包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。
因此，为了取得战略吻合，一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段（Customersegments）的能力。
四个主要的供应链驱动供应链策略的目的是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与竞争策略的吻合。
为此，公司必须利用四个主要的供应链驱动（Drivers）——库存、运输、设施和信息。
对于每个驱动，供应链经理必须在效率和响应之间寻求平衡，四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。
多数公司都是先从竞争策略开始，然后决定其供应链策略。
供应链策略决定了供应链应当以怎样的效率和响应进行运作，供应链必须利用供应链驱动来达到供应链策略所规定的性能水平。
需要指出的是，这种从上至下的方式也不是绝对的，在许多情况下，四种驱动实际应用表明———有必要改变供应链策略甚至公司的竞争战略。
◎库存库存是一个重要的供应链驱动，因为改变库存政策能大大地改变供应链效率和响应。
需要说明的是，之所以存在库存是因为供应和需求的不匹配。
库存在供应链中的一个重要作用就是满足当顾客想要时随时有货这样的需求数量；库存在供应链中所起的另一个重要作用是通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。
库存分布在整个供应链中———供应商、制造商、分销商和零售商所保持的原材料、在制品有成品。
库存是供应链成本的主要来源，它对供应链响应与物流时间都有巨大影响。
因为减少供应链物流时间能产生很大效益，因此，供应链经理应当采取措施，在不增加成本或不降低响应的同时，减少必要的库存。
同时，库存对支持公司竞争策略的供应链能力起着重要作用，如果一个公司的竞争策略要求很高的响应水平，那么公司可以通过定位大量库存靠近用户来取得这种响应。
相反，公司也可以利用库存使自己变得更有效率，例如，通过集中存货来减少库存，这种策略支持低成本制造商的竞争战略。
库存决策就是要在增加库存获得响应和减少库存获得效率之间作出选择，供应链经理能够利用库存作为驱动来取得竞争策略所瞄准的响应和效率水平。
◎运输运输是把供应链中的库存从一点移到另一点。
运输可以采取多种模式和途径的组合形式，每一种都有自己的性能特点。
运输的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本（效率）和速度（响应）之间作出选择。
同其他供应链驱动一样，运输选择对供应链响应和效率有很大的影响。
而运输在竞争策略中的作用同样十分显著，尤其体现在公司优先考虑最终客户需求的时候。
如果公司的竞争策略是瞄准具有响快速应要求的顾客，且顾客也愿为这种快速响应做一些额外付出，那么公司可以利用运输作为驱动器使供应链具有更快的响应。
反之，如果公司的竞争策略定位于以考虑价格为主的顾客，那么公司可以利用运输来降低产品成本（以牺牲响应为代价）。
公司也可以同时利用库存和运输来增加供应链响应和效率，这时的最优决策通常意味着在两者之间找到正确的平衡。
◎设施设施是指供应链网络中库存存放、装配或制造的地方，工厂和仓库———是两种主要的设施类型。
无论哪种类型的设施，有关定位、能力及设施柔性的决策对供应链性能都有很大的影响。
如果我们把库存看做是沿供应链传递的物料，而把运输看做是物料怎样沿供应链传递，那么设施就是供应链的地点。
在一个设施中，库存或是转化到另一种状态（制造），或是在传到下一级前被存放（仓储）。
设施及其相应的执行能力是供应链响应和效率性能的关键驱动器。
例如，当一个产品只在一个地方制造或存放，公司就可以获得经济规模。
集中增加了效率，然而这种集中带来的成本减少是以牺牲响应为代价的，尤其当公司的许多顾客位于远离生产设施的时候。
反之，把设施建在靠近顾客的地方将增加必要的设施数量，加快了响应，但降低了效率。
设施决策能帮助公司调整供应链吻合其竞争策略目标。
◎信息信息包含了整个供应链中有关库存、运输、设施和顾客的所有数据和分析。
由于信息能直接影响其他的驱动，所以它是供应链性能改进中最大的潜在驱动器。
信息为公司取得响应更快、效率更高的供应链提供了机会。
作为主要的供应链驱动，信息由于没有一定的物理形式而可能被忽略。
事实上，信息对供应链中的每个环节在许多方面都有深层的影响。
信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链营利。
信息对供应链各组织内部的日常运营也至关重要，例如，生产计划系统使用有关需求的信息来制定计划，保证工厂以有效的方式生产正确的产品；仓库管理系统为管理人员提供仓库的库存信息，这些信息可用来决定是否填充新的订单。
跟其它驱动一样，公司对信息也必须作出效率和响应的选择。
有关信息的另一个关键决策是决定在供应链中哪些信息对减少成本和改进响应最有价值，这一决策会因供应链结构和所服务的市场段（Marketsegments）不同而不同。
