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人力资源课程设计——人员任用1240401124王腾蛟案例分析浙江“方太”厨具有限公司，是一家地地道道的家族企业，仅 6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌，它的成功被业界和学术界称为“方太现象”。
除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。
——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。
女儿也要求其另搞企业当总经理。
身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。
这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。
“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。
此人与茅理翔之间合作得很好。
在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。
临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。
”——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。
——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。
（一）有效的激励是人才任用的关键，试从激励的角度分析访台的人事任用1．约束激励作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。
我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。
方太: 人力资源——宋联可“方太，让家的感觉更好！”在中国，这句广告词已是家喻户晓。
方太是一家地地道道的家族企业，它的成功被业界和学术界称为“方太现象”。
《让家的感觉更好》是方太的一首广告歌，这首歌的歌名浓缩了方太“家”文化的核心理念。
这家家族企业有着培育“家”文化的天然土壤，从企业的角度重新诠释了“家”的概念。
方太集团的前身是慈溪无线电九厂，该厂创立的第一年十分艰难，第二年寻找到了项目才渐渐好转。
为了鼓舞职工，厂长茅理翔在春节前组织了一次文艺活动，以庆贺工厂好转。
有一半以上的职工参加了演出，大伙有说有唱，其乐融融。
这次活动给了茅理翔很大的启发：职工需要精神支柱。
从此，每年春节前都要举办文艺大奖赛，方太厨具有限公司成立后，文艺演出正式命名为“方太杯”春节文艺大奖赛，并且主题明确，以“家”的概念为中心。
这个活动成本低，但效果出奇好，加深了职工与企业的感情，也激发了职工的工作热情，职工们对此的评价很高，把文艺演出与中央电视台春节文艺晚会相提并论，誉之为自己的春节文艺晚会。
为了让职工“家”的感觉更好，方太积极地改善家的环境、培育家的氛围。
家是洁净舒适的空间，方太不断改善工作环境，把厂区建设成一个花园式厂区，厂房均采用大面积、大棚式、大通风的建筑结构以降低噪音和增加空气流通，投资百余万元建成国家一级标准的污水处理站等等措施，为职工的身心健康做出了最大的努力。
家是休闲释放的空间，方太积极地修建乒乓球室、录相室等娱乐设施，经常举办演讲赛、书法比赛、摄影比赛等活动。
目前已形成了：以“方太杯”春节文艺大奖赛为核心、日常辅以纪念活动和联谊活动的职工业余文化生活体系。
在方太的大家下，每个员工都敬岗爱业，把自己融入到方太集体。
有一位供应部的诸部长，在妻子临产时还在生产第一线工作，家人责怪他太无情，但是诸部长却义正词严地说：“方太事业需要的就是这种‘舍小家、融大家’的精神。
”方太的家不是以传统血缘为联系的家，它是以命运、事业、价值观为纽带的共同体。
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综合问题访谈记录
访谈对象：徐慧
访谈日期：2004年4月22日
访谈时间：14：30－15：20
访谈地点：研发会议室
主谈：何新云
参与并整理：何新云
一、被访谈人背景介绍：徐慧是工艺部的高级工艺设计师，刚刚承担了一个PDT经
理的角色。
二、访谈评价：对IPD的知识并不了解。
尽管刚刚承担了PDT经理的角色，但还不
清楚PDT经理要做些什么工作。
其本人对工作以外的事情并不关注，例如今天上午进行的启动会，都不知道。
三、以下是访谈的细节问题：
1．对考核很不满意，特别是去年八月份进行的考核工作，得了C+，对自己的打击很大，想想自己做了这么多的项目，工作没有得到认可，心里很不平衡，为此找了心里医生，现在好了很多。
第一季度的考核放弃了（这和王军元的说法有出入），说是从二季度开始。
我也不太清楚，也不知道考核的工作是由谁来组织和发动。
2．感觉很累，每天都很忙，今天的启动会我也不知道，和我没有关系，我不关注这些事情。
3．自己的压力很大，父母过世的比较早，自己很苦，还要扶持弟弟。
方太是早来的有房子，晚来的工资很高，只有我们，什么也没有。
心里很不舒服。
4．我现在是PDT经理，但需要几个人不清楚，刚刚开始立项，估计还要等一段时间才会到TR2。
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人力资源系统建设项目员工访谈提纲第一篇：人力资源系统建设项目员工访谈提纲人力资源系统建设项目员工访谈提纲企业战略——企业经营理念、核心价值观和近期发展战略的认识程度；访谈要点：1.您对公司的战略目标清楚吗？战略目标的分解及落实的情况如何？请描述一下？2.您对公司的发展方向了解吗？您希望公司向哪些方面发展？3.您认为公司的文化氛围怎么样？您有哪些意见和建议？4.您认为公司的发展前景如何？您个人在公司的职业发展有什么打算？5.您认为公司的整体的管理水平怎么样？您认为在哪些方面需要提升和改善？6.公司的战略有没有向员工宣导？通过什么方式进行的？7.公司全体员工对企业的发展战略达成共识了吗？请描述一下？管理制度层面——制度的制定、执行、宣导之现状；访谈要点：1.公司现在有哪些规章制度？执行的效果怎样？2.公司员工清楚这些管理制度吗？如何向员工进行宣导？3.在哪些方面您需要您的上司或其他领导的帮助？您的上司一般会交代您什么样的工作？4.上司能为您解决哪些方面的问题？5.其他部门的领导找您机会多吗？都是那方面的问题？本职工作层面——现有工作职责、工作环境、工作标准、工作关系之现状；访谈要点：1.一般情况下您上班后的第一件事是什么？您认为您工作中的最重要的内容是什么？.您认为在工作时间内，您能够完成本职工作吗？您认为的最重要的工作占您每天工作时间的多少？一般情况下您怎么安排您的工作时间？3.能不能列举一些您岗位的工作规范？这些规范合理吗？如果让您制订本岗位的工作规范，它应包裹哪些内容？4.您认为您在的岗位需要哪些能力可以胜任？5.您认为您做本职工作的最大优势是什么？6.您认为您与其他人的工作相比谁的更重要？为什么？7.如果让您自选一个职位，您会选什么，为什么？8.有哪些人的工作能影响您的最重要工作的完成质量？如果是他们影响了您，您会怎么解决？9.您的工作完成质量好坏对您的上司有多大影响？您能决定谁的工作质量好坏?10.您自己评价本职务的工作做到什么程度算好的，什么程度算差的？11.假如对您这个职务进行考评，您认为有谁进行考评比较公正？12.考评中您认为工作态度，工作技能，工作结果它们各占的权重是多少？13.若把绩效和薪酬联系起来，您认为薪酬的多少应为固定工资，多少应为绩效工资？14.如果执行绩效考评，您认为什么样的方法最好？15.您个人认为实行绩效考评对公司有多大好处？对员工有什么好处？16.公司有明确的部门职能与岗位职责吗？存在哪些问题？17.公司现有职能部门权限、责任的执行情况如何？是否存在越权的情况？18.各岗位有岗位说明书吗？在工作中的应用情况如何？19.现有的岗位设置能使员工有效的开展工作和发挥能力吗？请描述一下？20.公司各岗位价值有科学的评估吗？应用的何种方法？评估效果如何？21.公司有明确的员工辞职、辞退等管理规定吗？执行效果如何？22.您现在的工作能让您有哪些进步？23.在本公司工作对您有正面影响最大的是什么，负面影响最大的是什么？24.如果有机会让您作公司的最高层，您会怎样经营本公司？员工招聘、选拔——员工选、用、育、留现状？访谈要点：1.公司有系统的招聘管理制度吗？是否有利于优秀人才的吸引？2.公司有明确的用人标准吗？是否得到有效执行？3.新入职人员稳定吗？流失的情况如何？4.公司对招聘的员工有岗前培训吗？多长时间？都有哪些培训？5.公司招聘人员主要来源？效果如何？有哪些值得改进的地方？6.公司新招聘的员工能够很快适应工作要求吗？请举例说明。
人力资源研讨会
第三组讨论情况总结
第一条基本政策
1、第2点“雇佣制”建议改为“聘佣制”；
第二条人力资源规划
进行定岗、定编，控制人员规模
第三条招聘与录用
阳光计划太狭窄
通
第六条培训与发展
1.此表述是目的，不是策略，建议省去
2.增强员工强烈的使命感
3.重点关注员工的专业化能力与职业化素质
4.建立公司基于战略考虑的培训机制
5.重视生产员工培训，提高质量
第七条薪酬、待遇和福利
1、目前公司宁愿对外来人员给予高薪，而不愿对现有条件相当的
人员给予相应的待遇，建议同等对待，在策略中体现；
2、应该让不同层次的员工都能看到相应的发展机会，有奔头；
3、进行岗位价值分析，对于同一岗位，新老员工应该是同等待遇；
4、中长期激励，增加现代企业制度改造、企业上市的内容。
第九条沟通
基于事实的、积极的、坦诚的沟通。
方太人力资源项目调研访谈记要访谈对象：曹亚裙/女（技术管理中心主任）访谈日期：2004-4-21访谈时间：下午3：40---4：50访谈地点：六楼会议室访谈与整理：龙涌访谈信息总结：曹亚裙善于言谈，而且比较敢说。
公司经营管理方面：一、认为公司业务的整体定位（厨卫专家、中高档产品定位）和公司的长期目标（2013年50亿）是清楚明确的。
但对于公司将通过什么方式去实现长期目标不清楚。
认为公司在此方面应该明确，以提供给员工清楚的指引。
二、认为“人”是影响公司未来发展的关键因素。
在人的方面，公司平均年龄轻，学东西快，这也是公司的优势。
三、认为公司在经营管理上的主要问题是机构繁杂、人员过多（例如，不明白为什么财务部要几十人）、文件和会议都过多。
另外，在管理上公司不要追求形式，而要重视实际情况（例如公司推6S就搞得过于僵化）。
四、认为“三品合一”是公司的核心理念。
人力资源管理方面：五、在人力资源管理上认为公司没有整体理念。
六、认为公司需要实用型的员工七、认为在中高层人员上公司从外部招了很多，这些人的背景和经历都不错（如西门子），公司给这些人的薪酬也较高。
这让公司的老人心理不平衡。
同时怀疑公司是否真有必要招这些人来，这些人到底能起多大作用。
八、认为公司在员工职业发展上缺乏牵引，自己作为管理者对未来在公司的职业发展很模糊。
（但研发系统已建立了能力资格体系并已开始运用）九、认为对公司中高层的空缺应该先考虑从内部选择，然后再考虑外部招聘。
十、认为自己留在公司的主要原因是有一班伙伴，大家很熟悉了，因此不愿离开。
十一、考核现在已经实施，但是有很多问题。
主要是：研发人员的工作不好量化，无法客观区分绩效并拉开差距。
另外，比例控制很麻烦，目前只能根据被评价者对公司的价值而不是绩效表现来分派ABCD。
十二、。
宁波方太人力资源项目报告人力资源管理咨询项目建议书（修订稿）? 2 修订说明修订依据：1. 方太在人力资源管理方面已经完成的工作（如职位体系、工资方案）； 2. 方太人力资源管理体系的完整性；3. 项目进度方面的要求。
具体的修订内容：1. 简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理，设计关键职位（如区域经理）的奖金方案； 2. 增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节；3. 时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项目周期为3.5个月。
但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因为工作的密度加大了；4. 培训方面的人天数从8人天调整为6人天；5. 相应地，项目预算进行了调整。
? 3 内容提要一、项目需求分析为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下，建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。
二、项目目标计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。
三、解决方案我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。
四、项目计划项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。
五、项目组织我们将安排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。
六、项目预算基于长期合作的关系，提供价格优惠。
? 4 目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算? 5 公司背景宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）创立于1996年1月，专业生产以方太牌深型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。
方太连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。
方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“独特、高档、领先”的开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。
方太人力资源项目调研访谈记要
访谈对象：曹亚裙/女（技术管理中心主任）
访谈日期：2004-4-21
访谈时间：下午3：40---4：50
访谈地点：六楼会议室
访谈与整理：龙涌
访谈信息总结：曹亚裙善于言谈，而且比较敢说。
公司经营管理方面：
一、认为公司业务的整体定位（厨卫专家、中高档产品定位）
和公司的长期目标（2013年50亿）是清楚明确的。
但对于
公司将通过什么方式去实现长期目标不清楚。
认为公司在
此方面应该明确，以提供给员工清楚的指引。
二、认为“人”是影响公司未来发展的关键因素。
在人的方面，
公司平均年龄轻，学东西快，这也是公司的优势。
三、认为公司在经营管理上的主要问题是机构繁杂、人员过多
（例如，不明白为什么财务部要几十人）、文件和会议都过
多。
另外，在管理上公司不要追求形式，而要重视实际情
况（例如公司推6S就搞得过于僵化）。
四、认为“三品合一”是公司的核心理念。
人力资源管理方面：
五、在人力资源管理上认为公司没有整体理念。
六、认为公司需要实用型的员工
七、认为在中高层人员上公司从外部招了很多，这些人的背景
和经历都不错（如西门子），公司给这些人的薪酬也较高。
这让公司的老人心理不平衡。
同时怀疑公司是否真有必要招这些人来，这些人到底能起多大作用。
八、认为公司在员工职业发展上缺乏牵引，自己作为管理者对
未来在公司的职业发展很模糊。
（但研发系统已建立了能力资格体系并已开始运用）
九、认为对公司中高层的空缺应该先考虑从内部选择，然后再
考虑外部招聘。
十、认为自己留在公司的主要原因是有一班伙伴，大家很熟悉
了，因此不愿离开。
十一、考核现在已经实施，但是有很多问题。
主要是：研发人员的工作不好量化，无法客观区分绩效并拉开差距。
另外，比例控制很麻烦，目前只能根据被评价者对公司的价值而不是绩效表现来分派ABCD。
