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编制
审核
批准相关说明权责单位研发部技术员根据控制计划及相关图纸要求进行严格检验汇总打样过程发现的问题（材料、工艺等）。
针对发现的问题制订相应对策，并与客户进行确认商务部品管部OQC 性能测试追踪送样的相关事项作业流程
样品制作流程图根据库存，填写请购单，请购单需经生管审核，以免挪用其他订单材料，影响生产对来料进行检验，包括客户提供材料研发部技术员对客户交期进行评审，确定打样过程各时间点对客户提供文件进行认真核对，转换成内部文件物料跟催，确保材料交期商务部采购员品管部IQC 研发部技术员客户提供相关图纸、作业指示书、生产工艺注意事项等出现性能不良时，认真进行分析，在排除外观不良后，偿试进行维修，若确实无法维修时，请求客户协助研发部技术员研发部技术员研发部技术员研发部技术员生产部检验员填写《打样记录表》，记录打样过程问题点及注意事项对外观不良进行记录打样总结送货单请购单订购单采购周期表进料检验打样记录使用表外来文件样品制作计BOM 不良记录出货检验来料检验转换BOM
出货检验样品制作
材料请购
送样材料采购接收打样订单
打样评审会
总结会议
N
材料不良Y
N
N
不合格品处理外观检验特性测试Y
Y。
订单生产流程面向订单生产ＭTO(Ｍake-ｔo-Ｏrdeｒ）即面向订单生产。
在面向订单生产的方式中,产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。
在此环境中销售量通常较小，而客户则必须等待进货和生产所需的时间。
全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。
英文为ＭTO（Maｋe Ｔo Order）。
最终产品在收到客户订单后才能确定。
接到订单后，才开始组织采购和生产。
特点1．产品种类比较多。
由于是按单生产，且客户订单的细节要求往面向订单生产业务过程回顾往各不相同,就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2. 需求波动比较大。
这种波动包括需求时间和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单,后面就再也没有订单了;而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外,需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。
3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。
4. 需求变更频繁。
MTO产品的生产提前期（Leａd Tｉｍe）相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：增加或取消订单,交期的提前或延后，数量的增加或减少,产品结构或包装方式的变更,甚至原来要Ａ产品，现在改要B产品等。
5. 紧急订单（Ｒuｓh order）多,插单多;较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式(如联系公司高层)提升订单的优先级,以获得期望交期。
６. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
[1］管理难点正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。
以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。
销售管理◇客户订单确认在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。
它直接大批量生产引起的恶性循环影响到企业可以获取的订单数量,并进而影响企业的经营业绩。
在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下,客户订单确认的主要内容是:交期,价格和客户个性需求的满足。
订单生产流程面向订单生产MTO（Make-to-Order）即面向订单生产。
在面向订单生产的方式中，产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。
在此环境中销售量通常较小，而客户则必须等待进货和生产所需的时间。
全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。
英文为MTO（Make To Order）。
最终产品在收到客户订单后才能确定。
接到订单后，才开始组织采购和生产。
特点1. 产品种类比较多。
由于是按单生产，且客户订单的细节要求往面向订单生产业务过程回顾往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2. 需求波动比较大。
这种波动包括需求时间和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。
3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。
4. 需求变更频繁。
MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。
5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。
6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
[1]正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。
以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。
销售管理◇客户订单确认在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。
它直接大批量生产引起的恶性循环影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。
在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。
技术工程部-订单生产流程图订单接单、设计、审核、下发及存档过程详解1、技术接单1.1订单初审1.1.1技术负责人根据销售部生产通知单上所下规格型号和基本技术要求及客户来图，初步判断是否为常规订单，分为两种情况：①若为常规订单则由生产部负责：1.1.2检验订单内容标准如下：Ⅰ、生产通知单上产品型号规格准确清晰；Ⅱ、单位、数量等标注具体；Ⅲ、技术要求描述清楚到位；Ⅳ、附有客户来图或技术协议等相关客户资料须有客户签字确认按此方案或要求生产。
1.1.3审阅订单时发现订单图纸资料上有标注不完善或不明确的，返还销售部让其确认并在订单上注明。
②若判定为非标订单，就由技术经理组织相关人员评审订单，讨论出可行性方案，并把此方案传达客户，若客户接受则可签署订单。
若客户不能接受则拒签，返还订单到销售部。
1.2订单签收1.2.1确定以上条件全部准确无误，由技术经理复审订单，并最终签收。
1.2.2签单后记录本部门签单时间并计划工程师下单时间，同时将订单基本情况录入到跟踪表。
1.2.3复印分发订单到相应工程师。
2、订单设计2.1责任工程师接收到订单后根据订单要求及公司规范设计图纸，出具技术材料，2.2在设计订单过程中相关工程师相互沟通设计上的交叉问题。
2.3在设计过程中如果遇到需要与客户商榷或确认的，由责任工程师直接与客户或业务员沟通，仍不能解决问题则提报到技术经理再次沟通，情节复杂或影响重大则上报到公司，由公司出面协商直至问题解决。
2.4订单已确认无疑议后，保证设计工作按时保质保量的进行。
3、审核设计3.1设计审核3.1.1设计完成后，相关工程师相互核对设计上的交叉问题是否处理协调一致，有误则提出问题继续改正，直至完全正确后后交给对应工程师初审设计。
3.1.2交叉问题达成一致后，分别将设计材料交予相应工程师审核。
审核要求：Ⅰ.订单设计与客户确定方案一致,各部分结构、尺寸正确，基本功能满足用户要求，表述清晰完善；Ⅱ.订单设计技术要求与产品特点要求相互吻合；Ⅲ.订单材料清单与订单设计图纸及订单技术规范要求相互吻合；Ⅳ.订单装箱清单符合装箱标准；Ⅴ.相关设计配合得当、技术资料等准确、完整、清晰；3.1.3以上要求达标后方可签字确认，不符合标准的，提点错误并要求责任工程师改正后再签字确认。
按订单生产企业流程图示流程图示权责单位及注示1. 业务接单，由业务主管召集客户下单各部门权责人员召开订单评审会议。
订单评审评审内容：技术部确认结构与采购下单功能是否已 OK ，相关资料是否已发放到各权责部门。
退供应商送采购确认所需物料是否已找到仓库通知NG 相应的供应商及下单采购周特采 / 期。
OK仓库办理品质确认相对应的检验资料是否已到位，计划排单生产按计生产排拉品质制程NG OK半成品 / 成计划下发成品包装仓库备货OK包装成品通知品质OK NG OK 仓库办理出货2.采购下单：采购在经过询价、比价、议价后下单给供应商确定交期，将相关资料分发至相关部门，并将预计交期回复给计划部门。
3.供应商：送货并做好产品标识。
品名、数量4.仓库：供应商货到后，仓管确定数量 OK ，通知品质检验。
品质检验合格的，仓管办理入库，并将相关资料分发至各相关单位。
品质检验不合格的，由品质把不合格报表送给PMC ，PMC 立即召集采购、品质、工程会审。
确定退货、特采、挑选使用等。
确定后，由采购知会供应商处理。
采购得到供应商的回复后。
作相关安排。
5.生产按计划领料：生产部根据生产计划开具领料单到仓库领料，领料单需有生产拉长，与主管签名。
6.生产排拉生产：生产部根据作业指导书上所需岗位进行机动排拉。
要求尽可能做到工位合理，节省成本。
7.品质制程控制：不论来料合格与否，品质都要跟进制程物料使用情况。
二要跟进生产组装是否 OK 。
要督促生产做好良品与不良品的区分，以免混淆。
确保品质。
对于生产出来的不良品，生产安排返修。
生产报废的，经过品质确认后，开具补料单到仓库补料。
8.半成品/成品入库：品质检验确认OK 良品，生产开具入库单办理入库。
9.生产根据成品出货通知，到仓库领成品包装。
品质做好包装确认，确认无误的，进行量产包装。
10.成品入库：经品质确认无误的包装成品入库。
由生产开具成品入库单入库。
入库单须有生产主管签字及品质主管确认。
台山广安霖化工有限公司
订单打样生产流程图
一、新产品订单打样生产程序：
①销售部接到新产品订单②生产管理部③成本统计核算成本④销售部报价
（销售部按照销售方案要求开出（生产管理部和相关项目工程师研究（产品配方由统计保管）（销售部根据产品
打样单交生产管理部安排打样）样品配方，并将配方交统计核算成本（成本核算后交资材部经理定价向客户进行报价）
同时核对仓库是否有原材料）审核并确定产品定价）
⑤销售部反馈客户信息⑥生产管理部开打样计划单⑦品管部检验样品
（如客户接受报价销售部应及时通知生产部安排打样）（车间根据打样计划单安排打样，确认（品管部记录合格与不合格样品情况）（如价格有异议应报资材部核对，无法协调的由总经理确认）交货时间并将信息反馈到销售部协调）（样品检验合格后交生产部）
（检验不合格则交车间重新打样）
⑧销售部将样品送客户⑨销售部将客户信息反馈生产管理部
（样品共3份，一份送客户签名确认，（生产部管理部根据实际情况安排生产并统计生产进度）
一份交品管部存档，一份由生产部存档）（生产管理部将经车间主管、生产工程师、品管部主管及客户
认可的产品配方转交成本统计处记载备案成为成功配方）
二、老产品订单生产程序：
①销售部接到老客户订单②生产部③车间安排生产
（销售部按照销售方案要求书面（生产部在统计处找回产品配方，并开出生产计划单和（车间生产完工后应把本批产品领料单、配向生产部提交生产申请）耗用领料单安排、督促车间生产）方单及生产结果交生产部记录，由生产部转
交成本统计核算成本并保存资料）。
