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∙与麦当劳共生的“鱼”∙再过几天，麦当劳2004年全球董事会就将在北京举行。
会议的一个重要议题是重新评估麦当劳运作体系的效率，为未来在中国的投资发展制定新的策略。
以新总裁查利·贝尔领衔的麦当劳全球高层将对中国市场进行认真考察，而其行程中必不可少的一个安排就是去看一看位于北京亦庄经济开发区兴盛街6号的北京夏晖食品有限公司。
夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商，从1974年在美国芝加哥开始合作至今，双方已经有了近30年的交情。
不过麦当劳鼎鼎大名，夏晖除了在物流业的名声外，公众几乎一无所知。
就像自然界中的“共生”现象一样，如果把麦当劳比成鲨鱼，夏晖则是与之共生的鱼，双方和睦相处，各取所需。
麦当劳走到哪里，夏晖就跟到哪里，麦当劳打天下，夏晖也有物流生意做。
同时，因为夏晖的鼎力相助，麦当劳也得以实现在全球的发展。
在中国，麦当劳的近60家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店。
对如此重要的一位老搭档，麦当劳怎么能忽视呢？冷链物流的布道者上午10点，与夏晖仅一墙之隔的麦当劳面包供应商——北京怡斯宝特公司将新鲜出炉的面包准时地搬上货架，通过一条密封的通道直接进入夏晖的库房，然后再由与冷藏平台对接的冷藏车运到麦当劳的各个门店去。
每周的运货数量和次数夏晖都经过精心计算，除非出现紧急情况，才会临时补货。
在北京夏晖的库房外，除了看到两辆与冷藏平台紧密对接的打着夏晖公司标志的运输专用车，听到咚咚的货物被搬上搬下的声音外，却看不到进入装卸的人员和货物。
因为即使在装卸环节也要保证一定的温度，使被运输的食品保质保鲜，所以全部是封闭的自动化操作。
而排路系统早就按工作人员输入的门店位置、时间等数据为运输找出了最佳路线。
车辆很快就驶出了夏晖，经过宏达北路、四环等既定路线抵达相关的门店。
夏晖的工作人员会随时通过监控设备了解运输车辆的温度设置是否达到规定要求。
因为如果一旦出现温度不准确，麦当劳会拒收这车货。
北京夏晖近万平米的仓库，却感觉一点也不大。
毫无疑义地，拥有30000多家门店的麦当劳与开设了11000多家分店的肯德基名列快餐业的第一和第二。
它们提供着互为竞争的产品和服务，运营与管理的操作手法似乎尖锋相对，却都获得了巨大的成功。
其中的奥妙何在，本书从店址选取、顾客服务、产品策略、供应链管理、连锁经营等方面进行了深入的对比和分析，完全揭密了餐饮巨头的成功之道。
内容截图目录:前言第一章“QSCV”与“CHAMPS”麦当劳Q：质量为首S：优质服务C：清洁安全V：物有所值肯德基C：环境整洁优雅H：接待真诚友善A：供应准确无误M：设备优良统一P：产品高质稳定S：服务快速迅捷专题：如何规划餐厅空间第二章柜台服务标准化与服务七步曲麦当劳标准化柜台服务59秒快速服务“TLC”理念“注册商标”――微笑肯德基服务七步曲神秘顾客制度服务再升级专题：餐饮服务质量的控制第三章全球统一口味与本土化研发麦当劳“只有一个风味”标准化的产品“店长亲检”制度执行“过时报废”肯德基本土化食谱设计“地方化”尝试专题：食品原料的卫生管理第四章强势宣传策略与广告创意专家麦当劳吸引更多“眼球”设立广告基金与“第四媒体”合作全面的公关策略肯德基注重广告创意多维广告策略公关赞助活动专题：餐厅公关宣传的几种形式第五章“变脸”计划与大打“健康牌”麦当劳塑造麦当劳品牌麦当劳《促销手册》年轻化“变脸”青春代言人计划肯德基推出《健康白皮书》“肯德基体坛群英”计划专题：何为餐饮品牌第六章地区评估与商圈打分麦当劳地区评估不打急进牌肯德基商圈打分聚客点测算专题一：餐厅商圈的特性专题二：餐厅选址的原则第七章麦当劳叔叔与山德士上校麦当劳大“M”拱门麦当劳叔叔标准化设计肯德基山德士上校整体形象包装专题：设计餐厅招牌第八章标准化加盟与“不从零开始”麦当劳特许经营制度标准化加盟运作总部八大职能麦当劳手册肯德基两种特许模式“不从零开始经营”加盟者培训专题：连锁餐厅的管理第九章供应体系标准化与链式共荣麦当劳标准化“握手”建立完善的供应网络同一战线的“伙伴”肯德基链式共荣供应商星级评估供应商培训专题：采购成本的控制第十章物流外包与总部配送麦当劳共生的“鱼”永不断货确保原料新鲜肯德基依托百胜集团多温配送动态路线专题：如何做好原料验收第十一章员工评价手册与“餐厅经理第一”麦当劳零工制度员工评价手册每月定期沟通汉堡包大学肯德基餐厅经理第一激励文化鼓励认同卡群策群力专题一：员工培训的内容专题二：员工考核的要点第十二章危机处理专家与危“鸡”公关麦当劳决战“经营低谷”“三易主帅”事件应对“反快餐主义”应对“非典”肯德基“苏丹红1号”事件应对“反快餐潮流”“非典”事件危“鸡”公关专题：如何应对危机事件第十三章全球“结网”与亚洲攻略麦当劳全球“结网”日本制造神话深入中国内陆肯德基东征日本二进香港台湾攻略问鼎中国大陆专题：餐厅的市场调查参考文献。
杰·亚伯拉罕杰·亚伯拉罕杰·亚伯拉罕（Jay Abraham）为美国加州洛杉矶的亚伯拉罕集团的创始人和CEO，具有传奇色彩的营销大师，被誉为“世界上最伟大的市场行销智囊”、“直接营销鬼才”、“零售领域独一无二的专家”，“国际第一营销管理大师”。
《发现你的销售力量》的作者。
辅导过470个行业 14000家企业，个人咨询收入超过1亿美金。
《财富》、《福布斯》排行榜评选全美国最伟大的五位商业决策教练之一。
在他25年的行销生涯中，他曾协助四百多种产业中的上万家公司企业的发展成长，其中包括IBM、微软、花旗银行、联邦快递等等。
目录人物介绍《成功杂志》、《美国画报》、《企业家》、《华盛顿邮报》、《芝加哥论坛报》、杰·亚伯拉罕《纽约时报》及《洛杉矶时报》均曾专文介绍亚伯拉罕的故事。
世界第一名的潜能开发大师安东尼·罗宾运用杰·亚伯拉罕的行销策略，让他从负债公司濒临倒闭，一年之内成为世界第一名、畅销书作者、亿万富翁。
联邦快递创办人麦克尔·巴斯说：杰·亚伯拉罕教给我们的行销技巧和策略，好学、好用、好赚，三辈子也用不完。
杰·亚伯拉罕的想法是非凡的。
来自全世界数以千计的经营者都曾求助于杰·亚伯拉罕！中国之行2010年10月15-17日杰·亚伯拉罕（Jay Abraham）在北京九华山庄为1000位中国高端企业家分享《亿万美金周末研习会》举办方北京天智教育训练集团2012年11月7-9日杰·亚伯拉罕（Jay Abraham）在上海为1000位中国高端企业家分享《亿万美金行销策略》举办方为杭州非常有效文化创意有限公司成就贡献杰·亚伯拉罕的主要贡献[1]作为位于加州洛杉矶的亚伯拉罕集团的创始人和CEO，杰在过去的二十五年里，帮助400多行业里的10,000多位客户解决问题，增加他们的利润收入。
杰遇到并处理过你能想象的所有行业的问题。
配送管理案例大纲一、夏晖的基本情况1.企业简介夏晖集团于1974年成立于美国芝加哥，在供应链管理和冷链物流方面拥有领先的地位，藉由麦当劳数十年友好合作的伙伴关系，建立了在食品业提供完整供应链管理的能力。
从1981年开始在亚洲地区提供国际级高水平的物流服务。
作为领先的物流提供商，夏晖物流为客户提供覆盖整个供应链的一站式服务，以点对点专业方案以及“传送承诺”的独有哲学，为客户解除所有物流方面的烦忧。
夏晖物流有限公司是现代化程度很高，管理完善的物流企业。
主要面对的是注重品质的高端客户。
2008年承接了第29届北京奥运会所有食品存储和配送的业务，是控温式配送中心的龙头企业。
2.企业业务为多家麦当劳餐厅提供高质量的供应链管理服务，其中也包括多温层食品物流服务。
在过去五年里，夏晖集团更将业务扩展到一流的连锁咖啡店、现购自运式卖场、酒类及高级食品、及其它的快餐连锁系统。
主要面对的是注重品质的高端客户。
2008年承接了第29届北京奥运会所有食品存储和配送的业务。
包括采购、运输、信息共享、存货控制、质量监控等服务主要流程：麦当劳根据销售情况向供应商下单？信息共享夏晖？夏晖给供应商制定物流计划？将上百个供应商货物送到全国6个分拨中心？配送到全国百个城市门店3.拥有的物流设施设备在中国大陆，夏晖物流有四个物流中心，其中北京、上海、广州三个物流中心的容量是比较大的，另外,在武汉有较小规模的物流中心。
目前，麦当劳使用的40多个主要食品供应商和为麦当劳配套的8个分发中心都是围绕着上千多家麦当劳餐厅所在地分布，麦当劳经营所需的物料全部都是通过这些分发中心配送完成的。
北京物流中心负责为中国的北方和中原的麦当劳餐厅配货，包括北京、东三省、山东部分地区、河南、河北、甘肃、新疆、内蒙等北方地区；上海物流中心负责为华东地区的麦当劳餐厅提供物流服务，包括上海、江苏、浙江、安徽、福建、山东部分地区、江西部分地区等；广州物流中心涵盖的餐厅则为华南和西南地区，包括广东、广西、海南、云南、贵州、四川、重庆等地；武汉物流中心则主要为湖北、湖南、江西等地提供服务。
“麦当劳不仅仅是一家餐厅。
”麦当劳创始人雷.克洛克曾经是一位奶昔机推销商， 54 岁开始了经营麦当劳的传奇事业。
50 年后的今天，麦当劳已经在全球 120 多个国家拥有 29，000 多家餐厅，居全球知名品牌的前十位。
在这个群体力量的成功故事中，物流伴有“我就喜欢”的火热节奏行遍全球，在麦当劳品牌的成长中扮演了一个不可或者缺的角色。
1990 年，中国的第一家麦当劳餐厅在 XX 开X。
就在许多人还没听过“物流”这个词的时候，麦当劳已将世界上最先进的物流模式带进了中国。
一整天的繁华喧嚣过后，来自麦当劳物流中心的大型白色冷藏车悄然泊在店门前，卸下货物后很快又开走。
尽管一切近在眼前，但很少有人能透过这个场景，窥视到麦当劳每天所需原料所经历的复杂旅程，这些产品究竟如何保持新鲜，又是怎样在整条冷链中实现平滑无隙的流转呢？麦当劳的土豆、面包和鸡块——高质量的需求在麦当劳的冷链物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。
餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链条，必须经过一系列严格的质量检查。
为了炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定X 围之内。
而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5 英寸的要达到 20%摆布， 3-5 英寸的达到 50%摆布， 3 英寸以下的比例在20%-30%之间。
在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每一个环节加强管理。
比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。
早在 1990 年麦当劳进入中国时，一种名为HACCP 的程序就被采用，面包被送入麦当劳餐厅之前的最后一道工序，就是把包装好的面包经过金属探测器的检查，一旦面包含有小小的金属类物质，探测器就会发出警报。
配送管理案例大纲一、夏晖的基本情况1、企业简介夏晖集团于1974年成立于美国芝加哥,在供应链管理与冷链物流方面拥有领先的地位,藉由麦当劳数十年友好合作的伙伴关系,建立了在食品业提供完整供应链管理的能力。
从1981年开始在亚洲地区提供国际级高水平的物流服务。
作为领先的物流提供商,夏晖物流为客户提供覆盖整个供应链的一站式服务,以点对点专业方案以及“传送承诺”的独有哲学,为客户解除所有物流方面的烦忧。
夏晖物流有限公司就是现代化程度很高,管理完善的物流企业。
主要面对的就是注重品质的高端客户。
2008年承接了第29届北京奥运会所有食品存储与配送的业务,就是控温式配送中心的龙头企业。
2、企业业务为多家麦当劳餐厅提供高质量的供应链管理服务,其中也包括多温层食品物流服务。
在过去五年里,夏晖集团更将业务扩展到一流的连锁咖啡店、现购自运式卖场、酒类及高级食品、及其它的快餐连锁系统。
主要面对的就是注重品质的高端客户。
2008年承接了第29届北京奥运会所有食品存储与配送的业务。
包括采购、运输、信息共享、存货控制、质量监控等服务主要流程:麦当劳根据销售情况向供应商下单➠信息共享夏晖➠夏晖给供应商制定物流计划➠将上百个供应商货物送到全国6个分拨中心➠配送到全国百个城市门店3、拥有的物流设施设备在中国大陆,夏晖物流有四个物流中心,其中北京、上海、广州三个物流中心的容量就是比较大的,另外,在武汉有较小规模的物流中心。
目前,麦当劳使用的40多个主要食品供应商与为麦当劳配套的8个分发中心都就是围绕着上千多家麦当劳餐厅所在地分布,麦当劳经营所需的物料全部都就是通过这些分发中心配送完成的。
北京物流中心负责为中国的北方与中原的麦当劳餐厅配货,包括北京、东三省、山东部分地区、河南、河北、甘肃、新疆、内蒙等北方地区;上海物流中心负责为华东地区的麦当劳餐厅提供物流服务,包括上海、江苏、浙江、安徽、福建、山东部分地区、江西部分地区等;广州物流中心涵盖的餐厅则为华南与西南地区,包括广东、广西、海南、云南、贵州、四川、重庆等地;武汉物流中心则主要为湖北、湖南、江西等地提供服务。
共生型渠道关系案例
你想啊，麦当劳那可是全球到处都有门店的快餐巨头，而可口可乐呢，是超级有名的饮料品牌。
这俩凑一块儿啊，就像两个超级合拍的小伙伴。
麦当劳的顾客在吃着汉堡、薯条的时候，最想喝的饮料之一就是可口可乐。
麦当劳呢，就给可口可乐提供了超级广阔的销售渠道，在它的每个门店里，都有专门的可口可乐饮料机，那些漂亮的杯子、冰爽的可乐就摆在顾客面前，随时准备被点单。
反过来呢，可口可乐也为麦当劳加分不少啊。
可口可乐那强大的品牌影响力，大家都知道这个红色的标志就代表着好喝的汽水。
顾客看到麦当劳里有可口可乐，就会觉得，这麦当劳真不错，啥好东西都有。
而且可口可乐还经常和麦当劳一起做一些促销活动。
比如说，买套餐送可口可乐的杯子之类的。
这就好比两个人搭伙过日子，互相扶持。
麦当劳给可口可乐卖饮料的地方，可口可乐让麦当劳更吸引顾客。
它们两个的合作让双方都能赚更多的钱，而且还让顾客觉得在麦当劳吃东西的时候，有可口可乐喝才是最完美的搭配呢。
这就是一种特别典型的共生型渠道关系。
姓 名 魏文丽 专业班级 10物流管理 论文名称 麦当劳的冷链物流管理分析 指导教师 许笑平SHENZHEN POLYTECHNIC 毕业论文毕业论文（设计）任务书专业（班）：物流管理姓名：魏文丽●课题名称、主要内容和基本要求课题名称：麦当劳的冷链物流管理分析主要内容：随着我国经济发展和人民生活书评的提高，冷藏商品的消费量越来越大。
与冷藏商品密切相关的冷链物流发展非常迅速。
作为附加值较高的物流业务，冷链物流在我国还是一个比较新鲜的话题。
然而在等一些发达国家，已经形成了完整的食品冷链物流体系。
本文在对冷链物流的内涵和我国冷链行业发展现状分析基础上，通过分析麦当劳如何通过对其战略合作伙伴—夏晖公司的标准化管理来确保其冷链物流正常，高效的运转，借此提出一些对于冷链物流管理的分析和建议。
基本要求：1、选题科学、面向实际立意新颖2、结构合理、层次清楚，观点正确、中心突出3、资料翔实、论证充分、能联系实际4、语句流畅，字数合适。
●进度安排周次工作内容执行情况4-5 确定题目，查找相关资料完成6 拟定写作提纲、确定提纲完成7 写作并提交初稿完成8 修改定稿完成●指导教师评语指导教师签名：●毕业论文（设计）成绩指导小组组长签名：年月日麦当劳的冷链物流管理分析摘要麦当劳是一个被全球承认和接受的具有快速服务、先进技术的跨国餐饮集团公司，也是世界管理最成功的企业之一。
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。
在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。
然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证。
目前麦当劳的足迹已遍及119多个国家和地区，在全球拥有30000多家连锁餐厅；在中国大陆，麦当劳也已成功开设了800多家餐厅。
随着我国经济发展和人民生活水平的提高，冷藏商品的消费量越来越大。
与麦当劳共生的“鱼”夏晖公司充当麦当劳的第三方物流管家已有30年之久，他们为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？甚至两者间的合作竟然没有一纸合同？夏晖是麦当劳的全球物流服务提供商，从1974年在美国芝加哥开始合作至今，双方已经有了近30年的交情。
不过麦当劳鼎鼎大名，夏晖除了在物流业的名声外，公众几乎一无所知。
就像自然界中的“共生”现象一样，如果把麦当劳比成鲨鱼，夏晖则是与之共生的鱼，双方和睦相处，各取所需。
麦当劳走到哪里，夏晖就跟到哪里，麦当劳打天下，夏晖也有物流生意做。
同时，因为夏晖的鼎力相助，麦当劳也得以实现在全球的发展。
在中国，麦当劳的近60家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店。
对如此重要的一位老搭档，麦当劳怎么能忽视呢？一、冷链物流的布道者上午10点，与夏晖仅一墙之隔的麦当劳面包供应商——北京怡斯宝特公司将新鲜出炉的面包准时地搬上货架，通过一条密封的通道直接进入夏晖的库房，然后再由与冷藏平台对接的冷藏车运到麦当劳的各个门店去。
每周的运货数量和次数夏晖都经过精心计算，除非出现紧急情况，才会临时补货。
在北京夏晖的库房外，除了看到两辆与冷藏平台紧密对接的打着夏晖公司标志的运输专用车，听到咚咚的货物被搬上搬下的声音外，却看不到进入装卸的人员和货物。
因为即使在装卸环节也要保证一定的温度，使被运输的食品保质保鲜，所以全部是封闭的自动化操作。
而排路系统早就按工作人员输入的门店位置、时间等数据为运输找出了最佳路线。
车辆很快就驶出了夏晖，经过宏达北路、四环等既定路线抵达相关的门店。
夏晖的工作人员会随时通过监控设备了解运输车辆的温度设置是否达到规定要求。
因为如果一旦出现温度不准确，麦当劳会拒收这车货。
北京夏晖近万平米的仓库，却感觉一点也不大。
原来它已被分割为冷冻、冷藏、干货等不同的子库。
一排排的货柜几乎接触到屋顶，每个区域内都有四个专业测温仪，放置在不同的位置，随时监测室内的温度。
与国内一些物流公司的仓库相比，可以见到的操作人员非常少，只有几台带显示终端的分拣车在游走，人海战术早就被先进的信息管理系统取代了。
在北京夏晖的营运办公室墙上，一张表格显示：2004年准时到达率目标99%。
陪同记者一道参观的夏晖北方区运营总监林乐杰说，夏晖根据麦当劳的采购清单，所有储藏、运输等工作都必须在规定时间内全部完成，准点率在98%以上才算符合服务质量要求，并且不能断货。
在与麦当劳几十年的合作中，今天的夏晖已经成为一家综合性的集团公司，包括专注于物流配送的HPR Pateners、专注海运的Perseco、专注冷藏冷冻设备租雇的Primms、专注于促销活动和玩具设计业务的The marketing store以及负责欧洲麦当劳物流配送的Alpha五家公司。
在中国负责麦当劳物流业的夏晖是HPR Pateners亚太区的一个分支。
夏晖随麦当劳1981年在香港开第一家店进入中国，1990年进入深圳。
到2004年，麦当劳物流已形成了全国性的网络。
在北京、上海、广州都建立了分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分中心和配送站。
截至2003年，夏晖已成功地向国内580家以及香港地区215家的麦当劳餐厅提供货物供应。
“物流中的浪费很多，不论是人的浪费、时间的浪费还是产品的浪费都很多。
而我们是靠信息系统的管理来创造价值。
”夏晖食品公司大中华区总裁白雪李很自豪地表示，夏晖的平均库存远远低于竞争对手，麦当劳物流产品的损耗率也仅有万分之一。
白雪李在中国生活了将近20年，在夏晖工作了10年，这位黄头发蓝眼睛的老外能说一口地道的汉语，但是却从未接受过媒体的访问，这一次虽然破例接受了本刊的采访，却坚决不让拍照。
“全国真正能够在快餐食品达到冷链物流要求的只有麦当劳。
”白雪李称，“国内不少公司很重视盖库买车，其实谁都可以买设备盖库。
但谁能像我们这样有效率地计划一星期每家餐厅送几次货，怎么控制餐厅和分发中心的存货量，同时培养出很多具有管理思想的人呢？”与其合作多年的麦当劳中国发展公司北方区董事总经理赖林胜拥有同样的自信：“我们麦当劳的物流过去是领先者，今天还是领导者，而且我们还在不断地学习和改进。
”赖林胜说，麦当劳全国终端复制的成功，与其说是各个麦当劳快餐店的成功，不如说是麦当劳对自己运营的商业环境复制的成功，而尤其重要的是其供应链的成功复制。
离开供应链的支持，规模扩张只能是盲目的。
二、超契约的合作关系很让人感兴趣的是，麦当劳与夏晖长达30余年的合作，为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？甚至两者间的合作竟然没有一纸合同？“如果我们把自己怎么赚钱告诉公众，他们可能都不相信。
”白雪李的蓝眼睛里透出几分神秘，“夏晖与麦当劳的合作没有签订合同，而且麦当劳与很多大供应商之间也没有合同。
”的确有些难以置信！在投资建设北京配送中心时，与白雪李一起调研投资项目的投资公司负责人向夏晖提出想看一下他们与麦当劳的合作合同。
白雪李如实相告，令对方几乎不感相信，不过仔细了解原因后，对方还是决定投资。
这种合作关系看起来不符合现代的商业理念，但却从麦当劳的创始人与夏晖及供应商的创始人开始一路传承下来。
有麦当劳教父之称的雷·克洛克还在推销奶昔机时，就与夏晖的创始人之一泰德·伯曼的父亲老伯曼开始了只需要握一握手即可的商业合作。
老伯曼是麦当劳的纸杯供应商。
1974年，泰德·伯曼与鲍伯共同建立了一家为麦当劳管理仓库的公司，名叫Perlman Rocque，这就成为夏晖的前身。
后来，公司的名字中又加入了两人妻子姓名的缩写HA VI，成为HPR Pateners。
这个名字通常在美国使用，在亚太区则对外称夏晖食品公司。
“这种合作关系很古老，不像现代管理，但比现代管理还现代，形成超供应链的力量。
”白雪李说，在夏晖的10年工作经历让自己充分感受到了麦当劳体系的力量。
夏晖北方区营运总监林乐杰则认为，这种长期互信的关系使两者的合作支付了最低的信任成本。
克洛克在他的回忆录中也曾经写道：如果有谁可以与我们同甘共苦就是我们的供应商。
有很多供应商都是在刚起步时就来帮助我们，并跟我们一起成长。
对他们，你尽可以用如果、假如、但是、然而等条款来捆住这些持牌人，但对生意却什么鬼用都没有。
只有一个方法可以培养他们对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。
当然，麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、人员工资等等。
据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽可能保证其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当劳。
一切信息对双方而言都是公开的。
多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始终忠心耿耿，白雪李说，有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。
因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失也会被补回来。
有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。
结果天有不测风云，该国发生骚乱，夏晖巨大的投入打了水漂。
最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。
“我们在物流体系建设上的投入是比较大的。
投资一个像北京这样的分发中心，大约需5000多万元。
”白雪李说，食品安全是快餐连锁业的生命，因此麦当劳和夏晖都会不惜投入。
对夏晖而言，目前的一个重要问题是如何将其冷链管理上的优势转化成更多的价值。
据了解，北京夏晖在创建之初已预留出扩建的空间。
一方面可以为麦当劳的扩张给予有力的支持，另一方面还可以开辟除麦当劳之外的其他第三方库存管理业务。
刚刚换帅和在美国实施了菜单革新的麦当劳，目前面临着很多的不确定性，这其中就包括与供应商及夏晖的关系。
据说，贝尔此行的重要内容之一就是对麦当劳的物流体系进行仔细的评估。
大中华区总裁陈彼得的办公室也会由香港搬到上海，目的就是更接近市场，更快地进行决策。
不过白雪李坚定地表示，麦当劳与夏晖长达30余年的合作关系肯定不会受到任何削弱，反而会随着麦当劳在中国的扩张步伐的加快而得到进一步的加强。
1.夏晖公司为麦当劳提供的配送服务有什么特点？它是如何实现的？2.分析夏晖公司与麦当劳的合作关系为什么没有一纸合同？在这个案例中,不仅涉及到了麦当劳作为一个连锁企业的自身过程,还包含了其供应商夏晖公司的运作模式。
让我们来分析一下二者的关系。
案例包含了供应跟销售三方面,而对供应和销售来说,夏晖公司特别之处在于,它不仅扮演了的角色,而且还承担着供应商的责任。
一方面可以说是麦当劳采用了委托代理的方式为其制造、库存、配送及管理,另一方面,他完全采用了供应商代理的形式,由供应商掌握麦当劳的库存,采购也是由夏晖公司来完成,而麦当劳和其供应商夏晖公司的关系也就完全成为了伙伴型的,不管夏晖是作为点三方也好,作为供应商也好,他无疑都在整个运作过程中起到了不可忽视的作用。
S W O T分析强势1、麦当劳遵从了合理化近距离的原则上。
从夏晖公司为麦当劳建立面包厂和在北京地区投资5500多万元人民币建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发为例可以看出。
同时,这种做法也大大地减少了麦当劳的库存,满足了在制品库存最小原则。
2、夏晖采用了准时供应方式。
供应活动的主导是麦当劳,它可以按照最理想的方式选择供应,而供应的承担者夏晖,必须以最优的服务才能被用户所接受。
这也是麦当劳和夏晖之间能保持几十年合作关系的原因。
麦当劳因为夏晖的供应而节约了巨大的下回也因此有生意可做,两家企业互相扶持,形成了坚不可摧的伙伴型关系。
3、夏晖还采用了采购。
麦当劳只需把自己需求信息向供应商连续及时传递,由供应商根据用户的需求信息,预测用户未来的需求量,并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划,主动小批量多频次向用户补充货物库存,既保证满足用户需求又使货品库存量最少、浪费最小。
这种VMI采购的最大受益者是麦当劳,它可以摆脱繁琐的采购事务,从采购事务中解脱出来,甚至连库存负担、运输进货等负担都已经有夏晖承担,而服务率还特别高。
4、麦当劳与夏晖的这种合作关系既属于长期目标型,又属于渗透型。
我们都知道与供应商保持长期的关系是十分重要的,他们为了双方的共同利益对改进各自的工作感兴趣,并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。
像麦当劳对的要求是比较严格的,在食品供应中,除了基本的食品运输之外,麦当劳要求商提供其它服务,比如信息处理、控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面;麦当劳要求夏晖提供一条龙式,包括生产和质量控制在内。
这样,在夏晖设在台湾的面包厂中,就全部采用了统一的自动化生产线,并采用了更先进的设施。
这样,既满足了麦当劳对产品质量的严格要求,又使夏晖能在技术创新和发展上促进企业的产品改进,所以这样做对双方都有利,从而更加增清了企业的外部竞争力。
弱势麦当劳只有一家主要原料的供应商,会使产品原料单一,难以满足顾客越来越挑剔的要求,顾客会需要多元化的产品出现,麦当劳只有不断变化的产品出现才能拥有竞争力。
