下载文档原格式
心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
心理契约概述“心理契约”（Psychological Contract）是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。
在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。
心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。
所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。
什么是心理契约如何建立良好的心理契约在我们的日常生活和工作中，常常会与他人形成各种各样的关系，比如与家人、朋友、同事、上司等等。
在这些关系中，除了明确的书面或口头约定外，还存在着一种看不见、摸不着，但却对关系的质量和稳定性有着重要影响的东西，那就是心理契约。
那么，到底什么是心理契约呢？简单来说，心理契约就是指在人际交往中，双方在内心深处对彼此的期望和责任的一种隐性约定。
它不是通过正式的合同或协议来明确的，而是基于双方的感知、理解和信任而形成的。
比如，在一个工作团队中，员工可能期望得到领导的尊重、支持和公平的待遇，而领导则期望员工能够忠诚、努力工作并且有创新精神。
这些期望虽然没有被明确写下来，但却是双方在潜意识中认为应该存在的。
心理契约的重要性不言而喻。
当双方的心理契约得到满足时，关系往往会更加和谐、稳定，双方的满意度和忠诚度也会更高。
相反，如果心理契约被违背，就可能会导致关系的紧张、冲突甚至破裂。
比如，如果员工觉得自己的努力没有得到应有的认可和回报，就可能会产生消极情绪，工作积极性下降，甚至可能会选择离职。
那么，如何才能建立良好的心理契约呢？首先，要进行有效的沟通。
沟通是建立心理契约的基础。
只有通过坦诚、深入的沟通，双方才能了解彼此的期望和需求。
在沟通中，要注意倾听对方的想法和感受，不要急于表达自己的观点。
同时，也要清晰地表达自己的期望，避免模糊和歧义。
比如，在面试新员工时，企业应该向员工清楚地介绍公司的文化、价值观、工作环境和发展机会，让员工对未来的工作有一个清晰的预期。
其次，要保持诚信和信任。
诚信是建立良好心理契约的关键。
双方要遵守承诺，做到言行一致。
如果因为某些原因无法兑现承诺，要及时向对方解释和道歉，并采取措施弥补。
信任则是在诚信的基础上逐渐建立起来的。
只有当双方相互信任时，心理契约才能更加稳固。
比如，领导要信任员工的能力和工作态度，给予他们适当的自主权和发展空间；员工也要信任领导的决策和管理方式，积极配合工作。
一、填空题（每空2分，共20分）1、人力资源这一概念是由美国著名管理大师彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中提出的。
2、编制人力资源规划的最终目的是实现组织的目的，使企业实现最好的效益。
3、工作分析的内容包括职务调查和职务描述两方面的内容。
4、员工招聘的原则是因事设岗、因岗择人，任人唯贤、择优录用，量才录用、用其所长，公开公平，竞争上岗。
5、在员工培训中，培训需求分析主要包括组织分析、任务分析和人员分析三个层面的内容。
6、马斯洛的五个需要层次理论是生理、安全、社会、尊重和自我实现的需求。
7、职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。
8、冲突管理的具体方式分为冲突双方自己处理冲突问题和由第三方来管理。
9、职业健康是指在从事各类职业活动过程中职业人群身心处于良好的健康状态。
10、狭义的劳动关系是指劳动者与劳动力使用者在实现劳动的过程中所结成的一种社会经济利益关系。
二、不定项选择题（每题3分，共15分）1、人力资源需求预测的方法主要有（ABCD）。
A、趋势分析法B、专家分析法C、比率分析法D、企业主管人员判断法2、工作说明书的编写规则是（ABCD）。
A、规范统一B、清晰具体C、范围明确D、共同参与3、按照激励中诱因的内容可以将激励的方式与手段划分为（BCD）。
A、正激励B、物质激励C、精神激励D、工作激励4、跨国人力资源管理模式主要有（ABCD）。
A、民族中心方式B、地区中心方式C、全球中心方式D单一中心方式5、按照顺序对于员工招聘的程序进行排序（A）。
①制定招聘计划②组建招聘班子③发布招聘信息④接受应聘者资料A、①②③④B、②①④③C、①③②④D、③①②④三、辨析题（判断对错，并阐明理由。
每题5分，共15分）1、互联网时代是人才主权时代。
正确。
人才主权，就是人才具有更多的就业选择权和工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。
组织要尊重人才的选择权和工作的自主权，要为人才的主权实施与落实提供人力资源管理的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
企业与员工关系的新模式--心理契约
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式--以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
一方面要依据市场法规确定员工与企业双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同远景，在共同远景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。
企业要关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种"默契"，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主管理，企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。
企业往往与员工签订了《劳动合同》，但是很少有企业与员工签一份"心理契约"。
研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。
"心理契约"的含义。
"心理契约"是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词，其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自"焦点"，如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
"心理契约"是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
建立企业的"心理契约"，必须以科学的职业生涯管理为前提。
企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态都处于一个不断变化的过程中。
如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，是企业人力资源管理的目标，企业能与员工达成并维持一份动态平衡的"心理契约"是这一目标状态的生动体现。
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。
把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
马克思就认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。
职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
达成与维持"心理契约"要以人为本的企业文化为氛围。
健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。
以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。
这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。
现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。
否则这种平衡是不能维持的。
建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持"心理契约"创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守"契约"所默示的各自对应的"承诺"。
因此，这种企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。
在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实、共识得以建立，公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。
建立"心理契约"要认识到员工的特定需要和有效激励方式。
激励的形式分为精神的和物质的。
精神激励用以满足"心理上的需要"，物质激励用以满足"生理上的需要"。
由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。
同时现代心理理论认为，人类的行为是一个可控的系统，借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到社会的承认，达到定向控制的目的，使其强化，这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。
管理柔性化的心理契约，往往产生事半功倍的效果。
随着知识经济时代的到来，原来的金字塔式管理所带来的刚性管理，开始柔性化。
这其中的原因在于，知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性变化。
这乃是人力资源管理从刚性转向柔化的物质原因。
原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的"契约关系"越来越变得更像"盟约关系"。
柔性管理本质上是一种"以人为中心"的管理，要求用"柔性"的方式去管理和开发人力资源。
在现代市场经济中，企业要使顾客（外部上帝）满意，首先要以员工（内部上帝）满意作为基础和条件。
人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平
等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
对柔性管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。
