一个真实的招聘失败案例分析

人力资源招聘失误案例分析在现代企业管理中，人力资源的重要性不言而喻。

招聘是人力资源管理中至关重要的一环，因为招聘的质量直接关系到企业的未来发展和绩效。

然而，由于个人能力、招聘方法等各种因素，难免会出现招聘失误的情况。

本文将通过一个实际案例来分析人力资源招聘的失误原因以及对企业可能产生的影响。

案例背景：某公司是一家快速发展的科技企业，为了满足业务扩展的需求，决定招聘一批新员工。

在此次招聘过程中，经历了一些问题和困难，特此进行分析。

一、招聘流程不完善该公司在招聘过程中未能建立一个完善的招聘流程，导致招聘程序混乱、效率低下。

面试官没有进行充分的背景调查和面试评估，仅仅凭直觉做出决策，从而产生了不合适人选的问题。

此外，由于招聘流程缺乏标准化，招聘人员对应聘者的考察方式和评价标准也存在差异，从而影响了招聘结果的准确性。

二、工作岗位需求不明确招聘前，该公司未能准确明确工作岗位的需求和要求，只是片面根据浮动的业务量决定了招聘人数，而没有系统地考虑到岗位的复杂性、技能要求和工作量等因素。

这导致招聘人员对职位的了解有限，无法准确评估应聘者的适应能力，从而可能招聘到不合格或不适合的员工。

三、重人轻品质在招聘过程中，该公司过于注重候选人的个人能力和经验，而忽视了对应聘者的专业素质和公司文化的匹配需求。

虽然一段优秀的工作经历和丰富的技能可能是吸引人才的关键，但如果候选人与公司文化不相符，会对公司整体运作和团队协作产生负面影响。

四、背景调查不到位在招聘过程中，公司未能进行充分的背景调查，没有深入了解应聘者的过往工作经验和能力。

这导致公司可能招聘到经历过严重失职的员工，从而对企业运营和声誉带来不良影响。

失误的影响：该公司在人力资源招聘中的失误对企业可能带来以下几个方面的影响：1. 低效团队：由于招聘程序混乱、效率低下，可能招聘到不合适的员工，导致团队绩效下降，无法有效地完成工作任务。

2. 高成本：由于招聘人员的不合适选择，可能需要通过培训、绩效管理等方式来提高员工适应能力，从而增加了培训和管理的成本。

一个真实的招聘失败案例分析招聘案例简介：位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。

期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。

具体情况如下：第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。

经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。

下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。

三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。

她的工作职责是负责前台接待。

入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。

她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。

HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。

第二位B工作十天后辞职。

B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。

自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。

（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。

HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。

总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。

招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。

2.总经理亲自筛选简历。

筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。

3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。

如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。

新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。

5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。

该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。

公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。

总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。

招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。

另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。

总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。

口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。

于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。

部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。

一、案例背景某初创公司成立于2020年，致力于提供创新型的互联网服务。

由于业务快速发展，公司急需招聘一批优秀人才加入团队。

然而，在招聘过程中，公司遭遇了招人失败的情况，导致招聘周期延长，人力资源成本增加。

以下是具体案例分析及总结。

二、案例描述1. 招聘需求分析不明确在招聘初期，公司对招聘岗位的需求分析不够明确，导致招聘方向不明确。

招聘团队在筛选简历时，对于关键技能和经验的要求模糊，使得大量不符合要求的简历进入面试环节。

2. 招聘渠道单一公司仅通过线上招聘渠道发布职位信息，导致招聘范围有限，优秀人才难以被发现。

此外，招聘渠道的宣传力度不足，使得职位信息曝光度低，吸引不到足够的人才。

3. 面试流程不规范面试过程中，面试官对候选人的考察不够全面，仅关注候选人的技能和经验，而忽略了其潜力和与团队的契合度。

同时，面试流程不规范，导致候选人对公司印象不佳。

4. 招聘薪资待遇不合理公司招聘薪资待遇偏低，与市场行情不符，导致优秀人才不愿加入。

同时，薪资结构单一，缺乏竞争力，使得员工满意度不高。

三、案例分析1. 招聘需求分析不明确导致招聘效率低下。

招聘团队应加强对岗位需求的分析，明确关键技能和经验要求，提高简历筛选的准确性。

2. 招聘渠道单一限制了人才来源。

公司应拓宽招聘渠道，包括线上招聘、线下招聘、猎头推荐等，扩大人才搜索范围。

3. 面试流程不规范导致招聘质量下降。

面试官应提高面试技巧，全面考察候选人的能力、潜力和团队契合度。

同时，规范面试流程，提升候选人对公司的满意度。

4. 招聘薪资待遇不合理导致人才流失。

公司应根据市场行情和行业标准，制定合理的薪资待遇，提高招聘竞争力。

四、总结此次招人失败案例反映出公司在招聘过程中存在诸多问题。

针对这些问题，公司应采取以下措施：1. 优化招聘需求分析，明确关键技能和经验要求。

2. 拓宽招聘渠道，提高招聘范围。

3. 规范面试流程，提升面试质量。

4. 调整薪资待遇，提高招聘竞争力。

失败的招聘案例及分析某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。

因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。

人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。

该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。

面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。

经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。

总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。

总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。

该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。

这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。

无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。

然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。

我们来看公关部经理招聘面试过程中出现的问题是什么？笔者认为至少存在以下的问题：1、招聘前公司没有确立明确的任职资格。

确定候选人胜任的关键素质模型。

总经理只是简单的要求“名牌大学中文专业的研究生或者本科生”。

非常抽象，不具体。

2、没有制定科学的招聘甄选流程。

对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。

个人工作涉及到的每个环节已失效或潜在失效的总结失败案例一：简历筛选失败或潜在失败分析在每一次确定招聘相应岗位后都会有针对性的在人才网下载简历，对于一些特定的岗位筛选的工作相对较大，比如招聘计算机管理员这一岗位筛选简历时都会有一些限定条件，如必须熟悉计算机硬件维护及综合布线。

这时候在筛选简历的时候只要看到符合这两个条件的简历基本都会下载，可是有部分人员的简历在下载电话联系后评估又是不合适的，这一过程浪费了下载简历的直接成本、时间成本、电话联系费用及其他成本。

解决方式：针对在人才网或其他渠道下载简历时可以详细对比，综合考虑多方面因素，比如：到公司距离、跳槽情况、教育背景、简历工作内容是否详细等来比对简历。

更具针对性的比对筛选简历一是可以提升工作效率，另一方面可以节约成本，找到适合企业和适合岗位的人员才是筛选简历的最终目的。

失败案例二：电话联系求职者失败案例分析在筛选到合适的人员后首先要做的就是及时的联系求职者，确保公司能够在合适的求职者没有找到下一份工作前而不浪费下载简历的成本约来面试。

电话预约时时常会出现或潜在的失败是电话面试时由于筛选简历把握的不足电话联系时确定求职者不适合岗位，另一方面是在电话预约求职者来公司面试后在约定的时间求职者没有到公司面试。

这两方面是电话面试时容易失败的方面，造成的损失有：时间成本、电话费用、下载简历费用、其他支出。

解决方式：针对电话面试时会产生或潜在的失败可以做以下几点改善：1、电话联系时要问到求职者距离公司的距离，方便考察求职者是否真的有意向找工作，如果一个求职者觉得30-40分钟的上班时间觉得远，那么又可能说明这位求职者后期会出现不稳定因素。

但是如果是比较优秀的人员那么就可以说明公司现在也有住的比较远的同事，同时也可以表示公司可以提供相应的住宿可以解决他因距离远而不来的问题；2、在电话面试时要基本了解求职者的求职动机，部分求职者是抱着“骑驴找马”的心态在找工作的，这就需要在电话面试时详细的了解他为什么想要换工作，之前的工作的薪酬、上班时间等，这有助于考量他是否适合我司的企业文化或上班时间等；3、电话联系时要确认求职者基本信息，对预约时间、如何到达我司要告知清楚失败案例三：求职者不来面试或不来报到的失败案例分析一般电话面试后确定来面试的人员会出现到了面试当天没有准时到达公司面试的情况，经过这段时间的总结发现不来的原因有几点：1、因为距离远（电动车上班时间30-40分钟左右）；2、因为下雨天或者天气较冷不来面试；3、临时有事较忙不来。

招兵买马之误：招聘案例分析那么，到底是谁的问题呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。

耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。

由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。

企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个"面"的损失。

企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。

症结所在1. 缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。

象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。

如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。

2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。

在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。

3. 忽视外部和内部因素的影响力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。

一则失败的招聘案例：某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。

因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。

人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。

该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。

面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。

经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。

总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。

总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。

该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。

这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。

无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。

然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。

我们来看公关部经理招聘面试过程中出现的问题是什么？笔者认为至少存在以下的问题：1、招聘前公司没有确立明确的任职资格。

确定候选人胜任的关键素质模型。

总经理只是简单的要求“名牌大学中文专业的研究生或者本科生”。

非常抽象，不具体。

2、没有制定科学的招聘甄选流程。

（1）对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。

;初步面试评价申请表和简历选择测试雇佣面试证明材料和背景材料核实选择决策体检录用入职前培训入职。

该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。

如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。

这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。

通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。

入职前的培训对加入公司的员工很重要。

因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。

如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。

此案例分析后的对策从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。

建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：一、做好人力资源规划人力资源规划有助于企业适应变化的环境。

环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。

根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

二、做好工作分析工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。

具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。

工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。

2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。

三、做好招聘与选择在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。

招聘失败案例案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――霍建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理霍建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理霍建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。

另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。

总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。

霍建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。

于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。

部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。