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绩效面谈的内容、法则和技巧2013-03-30一、【绩效面谈的4大内容】1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）；2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）；3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施二、【绩效面谈2大经典法则】1）BEST法则①Behavior. deion描述行为②Express consequence表达后果③Solicit input征求意见④Talk about positive outcomes 着眼未来2）汉堡原理（Hamburger Approach）①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②然后提出需要改进的"特定"的行为表现；③最后以肯定和支持结束三、【绩效面谈中的汉堡原则】批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。
第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。
帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。
四、【绩效面谈的10大准则】1）建立并维持彼此信赖；2）清楚地说明面谈的目的；3）在平等立场上进行商讨；4）倾听并鼓励部属讲话；5）不要与他人做比较；6）重点在绩效而非性格；7）重点在未来而非过去；8）优点与缺点并重；9）勿将考核与工资混为一谈；10）以积极的方式结束面谈。
五、【绩效面谈的4个要点】1）谈话要直接具体。
根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。
2）不要直接指责员工。
应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比；3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话；4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？六、【绩效面谈的5大原则】1）定义标准。
明确评估方式及公司期待；2）多方考核。
绩效面谈的内容、法则和技巧2013-03-30一、【绩效面谈的4大内容】1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）；2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）；3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施二、【绩效面谈2大经典法则】1）BEST法则①Behavior. deion描述行为②Express consequence表达后果③Solicit input征求意见④Talk about positive outcomes 着眼未来2）汉堡原理（Hamburger Approach）①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②然后提出需要改进的"特定"的行为表现；③最后以肯定和支持结束三、【绩效面谈中的汉堡原则】批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。
第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。
帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。
四、【绩效面谈的10大准则】1）建立并维持彼此信赖；2）清楚地说明面谈的目的；3）在平等立场上进行商讨；4）倾听并鼓励部属讲话；5）不要与他人做比较；6）重点在绩效而非性格；7）重点在未来而非过去；8）优点与缺点并重；9）勿将考核与工资混为一谈；10）以积极的方式结束面谈。
五、【绩效面谈的4个要点】1）谈话要直接具体。
根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。
2）不要直接指责员工。
应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比；3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话；4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？六、【绩效面谈的5大原则】1）定义标准。
明确评估方式及公司期待；2）多方考核。
绩效评估／考核面谈内容要点提示一、回顾过去绩效－以半年绩效评估／考核面谈为例1、你采取了什么行动？包括前六个月的绩效细节。
被考核人应提供主要绩效数据、得分、排名和工作进度。
2、你有什么改进和创新？包括工作中引进的新思路、新系统、新方法，抓住的新机会，解决的新问题等。
3、你建立了哪些合作伙伴关系？合作伙伴关系即被考核人所建立的有利于工作开展的关系，主要反映其主动在公司内外寻求支持情况，包括同事、客户等工作关系，也包括私人关系，可以是全新的关系，也可以是经过加强的现有关系。
二、展望未来工作－以半年绩效评估／考核面谈为例1、你最关注什么？你未来半年的主要目标是什么？2、你计划在哪些方面有所改进和创新？未来半年你希望有哪些具体的改进和创新？3、你希望建立哪些新的合作伙伴关系？你计划未来半年如何增强自己的支持体系？三、职业发展－以半年绩效评估／考核面谈为例1、你在目前工作中有什么成功？你能测量它吗？我是怎么看的。
（陈述你的看法）2、你究竟是如何取得这些成绩的？它们如何体现你的技能、知识和才干？我是怎么看的。
（陈述你的看法）3、你对目前工作的哪些方面感到满意？为什么？4、你对目前工作的哪些方面感到为难？你从中对自身技能、知识和才干有什么了解？我们如何控制这种局面？是加强培训还是建立一个支持系统？是寻找互补的合作伙伴还是调整工作内容或岗位？5、什么工作对你来说最理想？假设你在从事此项工作，现在是星期四下午三点，你正在做什么？为什么你如此热爱它？我是怎么看的。
（陈述你的看法）四、职业发展－新招聘、新调换岗位员工1、你对原有工作哪些方面最满意？你为什么愿意在这里工作？2、你认为自己的优势是什么？（技能、知识和才干）3、你有什么弱点？4、你当前的工作目标是什么？（询问预期绩效成果和进度）5、你愿意多长时间与我讨论一次你的进步？你会主动告诉我你的感受还是要我问你？6、你有什么个人目标或承诺愿意告诉我？7、你曾经获得的最高奖励是什么？为什么你感觉那么好？8、你是否有过卓有成效的合作伙伴或导师？为什么你认为这些关系对你卓有成效？9、你有什么未来成长目标或专业目标？你是否愿意学习某种技能？你是否愿意经历某种挑战？我能如何帮助你？10、你还愿意谈什么，以便我们更好合作？。
绩效管理之绩效面谈主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。
这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。
这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。
通过绩效面谈：使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。
而且主管和员工双方在面谈的过程中，可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。
员工绩效不好产生的原因可能是多方面的，如果是员工本身存在的不足造成的，通过绩效面谈主管可以为员工提出需要改进的方面，帮助员工改进和提升。
如果员工绩效不好，可能责任不完全在员工身上，管理者本人也有很多改进之处，那么通过面谈可以分清责任，找出改进的方法，对于员工和主管双方都是非常有帮助的！使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对于自己工作绩效的反馈信息，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能，另一方面，员工也想就一些具体问题或自己的思想与主管进行交流。
员工在努力工作了一个季度或者更长的时间后，首先希望得到的首先就是对于自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分，尤其是在绩效好的情况下，员工更希望能够得到主管及时的激励，满足自我实现的需要。
其次，由于平常双方工作都比较繁忙，沟通交流的机会不是很多，绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求，使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流。
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，主管和员工就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。
因此，绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起进行。
1、绩效面谈准备；要保证面谈的效果，主管和员工都必须进充分的事先准备。
绩效考核结果的应用有哪些绩效考核结果的应用有哪些绩效考核是有效的管理工作，但是最终还是要将结果予以应用的。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核的应用，希望对您有所帮助。
绩效考核结果的应用第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。
我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。
反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。
考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。
作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。
第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。
传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。
通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。
员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。
第三种应用，提供员工绩效改善的建议。
一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。
一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。
解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。
还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。
所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。
第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。
