绩效面谈与改进(很实用)

第三单元绩效面谈与绩效改进【学习目标】通过学习，掌握績败面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方決提高绩效面谈质量。

【知识要求】一、绩效面谈的类型从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有名种区分，按照具体内容区分为以下四类。

1. 绩效计划面谈。

即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

2. 绩效指导面谈。

即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方头、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

3. 绩效考评面谈。

即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

4.绩效反馈面谈。

即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下期绩效管理活动创造条件的面谈。

二、绩效反馈面谈的目的作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

绩效反馈面谈主要有以下四个目的。

1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。

在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。

当员丁无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。

另外，每个人都需要得到来白周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进-一步的发展。

此外，员工也需要就一-些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。

2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。

绩效评价往往包含看许多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。

员工绩效面谈及改进计划
员工是企业发展的基石，员工绩效评估是企业与员工保持良好关系的重要纽带。

为了充分发挥员工的潜能，激发员工的积极性，建立动态管理机制，调动员工的工作积极性，企业要定期进行员工绩效评估。

首先，企业应该充分分析员工绩效，并采取有效措施改进绩效。

可以从技能和能力两个方面进行分析，尤其是技能分析，包括工作责任、组织能力、协调能力、灵活性、团队合作能力等；能力分析，主要包括认知能力、解决问题能力、时间管理能力、表达能力以及领导能力等。

企业可以根据员工的能力特点定期采取合理的措施，调整和完善员工的管理、培训及激励机制，以提升员工绩效。

其次，企业应该定期开展员工面谈，及时发现员工面临的问题，并寻求解决方案。

在面谈中，经理应该以友善、热情的态度询问员工的工作及学习进步情况，深入了解员工的工作态度、情绪变化、职业规划、可能出现的困难等，以及员工主动参与经理工作中的正面提议等，并及时一一反馈，以确保员工的回馈是及时的、有效的。

此外，企业在对员工绩效进行评估时，还应该采取改进措施，提高员工的绩效。

可以采取绩效管理的“激励”措施，将表现优异的员工给予表彰，适当奖励，建立正确的激励机制；并且采取“职业发展”措施，帮助员工实现自身职业发展，通过定期培训及拓展课程，培养员工应对复杂任务的能力，以及提高员工的工作技能，提升绩效。

同时，企业还可以适当为员工提供高水平的工作设备，定期提供休闲活
动，为员工提供良好的福利待遇等，以创造良好的工作环境，改善员工的工作效率。

总之，以上是企业定期对员工绩效进行评估及改进计划的措施。

如果企业有足够的资源，能够根据员工的实际情况，积极采取有效措施来提升绩效，从而取得良好的企业发展绩效。

绩效面谈与绩效改进一、提高绩效面谈质量的措施和方法：（一）绩效面谈的准备工作：考评者应当做好以下两项准备工作：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。

备注：1、在面谈之前，考评者要明确：面谈的目的、内容、要求。

即本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的？解决什么样的问题。

考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点、应准备好的各种原始记录和资料。

2、面谈质量取决于2点：考评者与被考评者事先的准备程度、双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。

（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施：绩效面谈的有效反馈，应达到以下要求：有效地信息反馈应有：针对性、有真实性、及时性、主动性、适应性；适应性的含义：1、反馈信息时要因人而异。

2、有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息。

3、有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。

4、有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。

如果上级主管过多的揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”心理反应。

二、绩效改进的方法与策略：绩效改进定义：是指组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

绩效改进需要有以下几项重要工作，认真对待并努力完成：分析工作绩效的差距和原因，制定改进工作绩效的策略（一）分析工作绩效的差距和原因1、分析工作绩效的差距，有以下三种方法：（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足的方法。

（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

员工年度绩效面谈范文(实用35篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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绩效面谈个人建议全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效面谈是企业中非常重要的管理工具，通过与员工进行定期的沟通和评估，可以及时发现问题、解决困难，提高员工的工作表现和工作效率。

在绩效面谈中，员工和领导可以共同对员工的工作表现、目标完成情况、职业发展等方面进行评估和总结，为员工制定未来的发展计划和提升措施。

在绩效面谈中，作为员工，如何准备自己能够充分展示自己的工作表现和对未来的规划是非常重要的。

以下是一些建议：一、提前准备：在绩效面谈前，可以先回顾一下过去的一年自己的工作表现，总结自己的优点和不足，思考有哪些方面需要改进和提高。

同时可以将自己的职业目标、发展计划等写成一份备忘录，以便在面谈中进行讨论。

二、积极参与：在面谈中要积极主动地表达自己的想法和意见，向领导提出自己的建议和想法，展示自己的工作成果和贡献。

同时也要虚心接受领导的评价和建议，认真思考如何改进和提高自己的工作表现。

三、目标明确：在面谈中要明确自己的职业目标和发展计划，与领导讨论未来的发展方向和提升措施，制定一份切实可行的发展计划，并设定明确的目标和时间节点，以便在将来的面谈中进行跟踪和检查。

第二篇示例：绩效面谈是指领导和员工之间就员工的工作表现、目标达成情况以及发展需求等进行一对一的交流和讨论的过程。

通过绩效面谈，不仅可以让员工了解自己在工作中的表现和不足之处，同时也可以帮助领导更好地了解员工的需求和发展方向，从而为员工的职业发展提供指导和支持。

在绩效面谈中，作为员工，如何准备和应对面谈至关重要。

以下是一些个人建议，希望对大家在绩效面谈中能够取得更好的效果有所帮助。

提前准备。

在绩效面谈前，建议员工提前思考自己在过去一段时间内的工作表现，包括成绩、攻关项目等，同时也要对自己的工作目标和发展需求有一个清晰的认识。

在绩效面谈中，可以结合自己的实际情况，提出自己的想法和建议，展示自己对工作的理解和思考。

聆听和沟通。

在绩效面谈中，员工不仅要表达自己的看法和建议，还要积极聆听领导的意见和建议，保持良好的沟通和互动。

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。

考核程序如下：1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。

4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5.提交考核管理委员会主任（总经理）审批。

6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

年度绩效面谈记录范文第2篇1.考核内容考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。

每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。

2.考核标准考核标准按分层分类考核。

员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。

两类员工考核权重比例如下表：部门类别考核项目经营管理类职能管理类工作绩效70%50%工作能力15%30%工作态度15%注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx 年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

员工绩效面谈及改进计划
员工绩效面谈是职业发展中不可缺少的一环，能够激励员工提升工作表现，同时还可以帮助企业建立良好的工作气氛，提高员工满意度。

在一次完整的员工绩效面谈中，企业应该充分利用此机会来评估此员工是否达到了与企业期望一致的目标，并采取改进措施，来扬长避短，实现共赢。

有效的员工绩效面谈需要员工与经理之间的双向沟通。

在面谈中，经理应该对员工的工作表现进行全面的评估，包括工作责任，专业技能，团队合作，思维能力和创造力等方面，并给出客观的建议和批评，以促进工作的提高。

此外，在面谈中也应该对员工的个人目标和职业发展感兴趣，充分利用其个性和经验为企业带来创新性和分析性的视角，为企业谋求最好的发展方向。

在每次员工绩效面谈之后，员工不仅应该根据经理的建议，在具体的工作中进行改进和补充，还要结合自身意愿，制定切实可行的职业发展计划，如制定培训计划，参加课程，阅读文献等，可以进一步巩固自身知识积累，提高工作能力，从而获得更大的进步。

此外，经理也应该制定一套完善的激励机制，或鼓励员工提出建议和反馈，或给予定期性的表扬，以表达对每一位员工贡献的肯定，并且给予绩效报酬，使员工能够真实地感受到自己工作的价值，从而促进工作的积极性。

总而言之，有效的员工绩效面谈的关键在于定期的沟通，双向的反馈和正确的激励机制，只有通过这三者的有机结合，才能形成一个
完善的绩效管理体系，从而促进员工的全面发展，实现企业的可持续发展。

员工绩效面谈及改进计划
企业是由人才驱动的，员工的绩效是影响企业发展的关键因素。

因此，如何有效地评估员工的绩效并制定针对性的改进计划是企业重要的管理任务。

首先，在进行员工绩效面谈前，企业应首先确定对员工绩效衡量的标准，以及在沟通中采用何种方式来达到最佳效果。

首先，确定一个明确的考核和考核标准，即企业管理者制定的员工考核的明确的指标，并明确评分的方式和标准，以便更加公正地评估员工的工作表现。

其次，在沟通中采取积极的方式，更强调表扬和鼓励，尊重员工，并尽可能减少对员工的冲击。

充分尊重员工，才能够让员工在面谈中保持良好的态度，从而使面谈有效。

此外，为了更有效地进行员工绩效面谈，企业应该采取一些有效的措施来改进员工绩效。

首先，充分尊重员工，表扬员工的好行为，并帮助员工发现技能和素质的优势，以提升自信心和责任感，重新激发他们的工作热情。

其次，企业可以针对不同层次的员工提供有效的培训和指导，以提高员工对工作的认识和完成任务的能力，并在改进员工绩效方面提供恰当的激励措施。

最后，建立一个有效的绩效考核体系，及时发现问题，适时采取有效的措施改善。

总之，员工的绩效是影响企业发展的重要因素，因此有效地进行员工绩效面谈，制定针对性改进计划十分重要。

企业需要确定明确的考核标准，采取积极的沟通方式，充分尊重员工，提供有效的培训和指导，建立有效的绩效考核体系，及时发现问题，适时采取有效改善
措施，以提高员工的工作绩效。

只有这样，企业才能发展得更加成功。

绩效面谈的改进技巧如何成功地开展绩效面谈是众多管理者面临的现实课题。

绩效面谈是否成功，往往受考核指标是否全面并得到员工认可、考核成绩的得出是否客观公平公开、考核成绩与薪酬是否挂钩、比例是否合理、面谈者是否充分准备、面谈双方的心理因素及态度、面谈环境是否恰当、面谈技巧是否熟练、被面谈者参与度等多方面因素影响。

本文结合对上述因素进行重点分析，并提出相应的应对技巧。

关键词：绩效管理；绩效面谈；面谈技巧一、绩效面谈的价值绩效面谈是部门主管及人资专员将绩效评价的结果反馈给被评估员工，使其了解自身的工作状况的常用形式。

一般来说，部门主管和人资专员者需要通过绩效面谈帮助员工制定个人工作改进发展计划，以达到影响员工行为、提高员工绩效的目的。

能否达到绩效评估的预期目的、促进绩效改进，在一定程度上取决于绩效面谈的实施效果。

如果面谈技巧运用得恰当，能促进和保证绩效管理，就能达到正面提升员工绩效的结果。

在国内，一些企业没有完整的绩效管理体系，一些企业即使建立了绩效管理系统，也因为走形式、执行力度有限等诸多原因而不能够发挥出应有的作用，绩效管理的结果基本局限在30%（甚至更低的）薪酬浮动上，并不能充分调动员工积极性。

二、绩效面谈的过程通常来说，绩效面谈的一般过程包括以下多个环节：1、数据资料的准备。

如绩效考核的指标的完成情况，员工的工作日志，管理台账等，要用科学的态度处理，分析数据，用数据说话。

尽力避免与员工在绩效结果上进行过多的争论。

2、了解面谈对象。

另一个方面的准备通常会被许多管理人员忽略，即了解员工的性格。

根据不同员工个性来采取不同的面谈方法。

管理者要事先思考周全，在面谈中员工可能出现的情绪和行为，想好对策。

3、绩效面谈的通知及地点选定。

一般提前1-2周使用邮件并口头告知员工，对于中层管理人员可以与其商定面谈的时间与地点。

一般基层员工面谈时间控制在1个小时内。

中高层员工根据需要适当延长。

面谈地点适合选在相对独立的会议室，在门上做出标示，避免电话及人员打扰。

年度绩效面谈小结与改进计划随着我国教育事业的不断发展，教育的相关政策与体制不断发生着变化。

年度绩效面谈小结与改进计划作为主要的人才教育培养机构，跟随时代的步伐，积极进行现代化的教学建设，对于传统的行政管理模式逐步进行改变与创新具有重要的意义，且对于一所年度绩效面谈小结与改进计划而言，行政管理水平的提升，将有益于年度绩效面谈小结与改进计划教育事业今后的可持续发展。

一、提高年度绩效面谈小结与改进计划的必要性首先，年度绩效面谈小结与改进计划工作的开展，旨在保障年度绩效面谈小结与改进计划教学任务的顺利进行，推动年度绩效面谈小结与改进计划人才培养计划的妥善完成，作为年度绩效面谈小结与改进计划中专门设置的行政相关职能部门，年度绩效面谈小结与改进计划组织主要负责年度绩效面谈小结与改进计划行政相关事务的处理以及日常事务的管理，在发挥好自身部门职能效用的基础上，为学校各级领导、教师、职工以及学生等群体提供妥善的服务，对于年度绩效面谈小结与改进计划的科研及教学等的顺利进行具有重要的保障作用。

其次，年度绩效面谈小结与改进计划部门作为统筹年度绩效面谈小结与改进计划内部几乎所有管理部门的联系枢纽，在年度绩效面谈小结与改进计划的办学发展进程中发挥着重要的作用，且随着现在各年度绩效面谈小结与改进计划的发展规模越来越大，高效的行政管理效率将十分有益于学校的稳定发展。

此外，年度绩效面谈小结与改进计划部门也是年度绩效面谈小结与改进计划进行对外交流的唯一平台。

因此，其管理水平与工作效率不仅影响着年度绩效面谈小结与改进计划在内部的发展情况，还关系到年度绩效面谈小结与改进计划对外的形象建立。

基于以上内容，提升年度绩效面谈小结与改进计划水平及工作效率是年度绩效面谈小结与改进计划稳定发展进程中十分必要的且具有战略意义的重要任务。

二、部分年度绩效面谈小结与改进计划工作效率低下的主要原因在目前的年度绩效面谈小结与改进计划工作的开展过程中存在许多的问题，这是影响年度绩效面谈小结与改进计划水平及工作效率的主要原因。

员工绩效面谈及改进计划1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

绩效面谈改进技巧绩效面谈中的五种角色绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。

1.审判官面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下属只是听众的角色。

这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。

2.一言堂的长辈面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。

3.老好人有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。

结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

4.挑战者【案例】某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成12万好不好，你看原来只完成10万嘛，现在完成12万，头够高吧。

然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完成20万。

”因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想到的10万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。

那么你要准确的衡量，他真正能做到多少。

5.报复者主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。

优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

绩效面谈的时间不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。

首先是分月度的、季度的，还有年度的。

考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。

另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长时间也依然不同。

因人而异掌控时间有些人就是5分钟，有些人10分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。

谈出效果来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会慢慢递减。

也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。

绩效面谈改进措施及下一步努力方向一、绩效改进的四个要点：绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。

为了使改变能实现，符合四个要点：1、意愿。

员工自己想改变的愿望；2、知识和技术。

员工必须知道要做什么，并知道应如何去做；3、气氛。

员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。

而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。

员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助员工建立信心；4、奖励。

如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么员工较易去改变行为。

奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

二、绩效改进措施如下：实际工作中，通过以下措施，可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。

1、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上：在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。

对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。

有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。

培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。

培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识--绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好;绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高;平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。

通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。

2、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施：实施绩效管理的过程中，出现了"走过场"的敷衍现象。

因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。

绩效面谈与绩效改进一、提高绩效面谈质量的措施和方法：（一）绩效面谈的准备工作：考评者应当做好以下两项准备工作：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。

备注：1、在面谈之前，考评者要明确：面谈的目的、内容、要求。

即本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的？解决什么样的问题。

考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点、应准备好的各种原始记录和资料。

2、面谈质量取决于2点：考评者与被考评者事先的准备程度、双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。

（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施：绩效面谈的有效反馈，应达到以下要求：有效地信息反馈应有：针对性、有真实性、及时性、主动性、适应性；适应性的含义：1、反馈信息时要因人而异。

2、有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息。

3、有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。

4、有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。

如果上级主管过多的揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”心理反应。

二、绩效改进的方法与策略：绩效改进定义：是指组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

绩效改进需要有以下几项重要工作，认真对待并努力完成：分析工作绩效的差距和原因，制定改进工作绩效的策略（一）分析工作绩效的差距和原因1、分析工作绩效的差距，有以下三种方法：（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足的方法。

（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

如何开展有效的绩效面谈（5篇）第一篇：如何开展有效的绩效面谈如何开展有效的绩效面谈情景1：差十分钟下班，李某正收拾，整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，经理张某走了进来。

张某：李某，你现在不忙吧？李某：什么事？张经理。

张某：考核结果你也知道了，我想就这件事和你谈一谈。

李某：就现在吗？张某：就现在。

我今晚还有个应酬，得抓点儿紧了。

哎，那些个厂家的销售代表非要一起吃个饭，真是没办法。

李某：（看了一下表，已经下班了），张总，我下班后还有点事……张某：小李，你这就不对了，我也有事，还是公事。

别罗嗦了，赶紧到我办公室里来。

快点！情景2：总经理的办公室，办公桌上文件堆积如山，李某心神不宁地在张某对面坐下。

张某：李某，我们开始吧！成绩考核结果你也看到了……情景：电话铃响起，张某拿起了电话，“喂，谁？啊，吴总呀，饭桌你们已订下了，好好，客随主便，几点开始？好！一定。

”张某：（通话用了五分钟，放了电话，笑容满面的脸重新变的严肃起来），刚才我们谈到哪里了？李某：成绩考核结果。

张某：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的，成绩只能说明过去，我就不多说了。

我们今天主要谈谈不足。

李某，这可要引起你充分重视呀，尽管你也完成了年底指标，但你也与同事共处、沟通和保持客源方面还较欠缺，以后得改进呀。

李某：可是，您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还欠缺”具体指什么？情景：电话铃再次向起，张某接起电话：“啊，吴总呀，是7：00吗？什么，改成6：00了？不不，我没事，好好，就这样。

”张某：李某，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少烦恼！这你应该很清楚！李某：我……张某：年轻人嘛，应该多学习，多悟！回去好好反思一下，看以后如何表现！李某：我全年的工作都按指标完成得没问题，没有功劳也有苦劳吧！可考结果……张某：考核结果怎么了？李某，别看我们公司人多，谁平时工作怎么样，为人处事如何，我心理可是明镜似的。

员工绩效面谈及改进计划
绩效管理是企业实现目标的重要方式，而员工绩效是绩效管理的重要组成部分，因此有效地进行员工绩效面谈对于企业发展至关重要。

首先，要有一个明确的目标和计划。

企业要在绩效管理过程中明确自己的长期发展目标，制定具体的绩效考核指标，以便更好地进行绩效调整。

其次，需要定期进行绩效面谈。

正规绩效面谈有助于企业更好地了解员工的工作情况，并根据需要进行绩效调整。

绩效面谈过程中，双方可以相互交流对工作有贡献的想法和提出改进建议，把两者落实到实际行动中来。

另外，企业还需要建立及持续完善一套完善的绩效评估体系，通过各种绩效考核和考核指标，加强员工的绩效管理，促进企业的发展和良好的工作氛围。

有效的考核体系能够为企业提供客观、及时的反映员工绩效的依据，有助于正确地制定出能够满足企业发展需要的改进措施。

此外，企业要加强对员工的培训和指导，有助于提升员工的能力和技能。

一方面，企业可以举办定期的培训课程，增加员工的技术能力和经验；另一方面，企业应该给予充分的指导，让员工明白如何在工作中用最有效的方式做出自己的贡献。

同时，企业需要加强与员工的沟通，及时了解员工的想法、建议和意见，这有助于企业发现并改善绩效管理中存在的问题。

另外，企业应该为员工创造良好的工作环境，提供必要的工作支持和
安全保障，让员工更好地关注于工作的实现，以更高的效率完成工作。

总的来说，员工绩效面谈及改进计划是企业实现目标的重要方式，企业要有明确的目标和计划，定期进行绩效面谈，建立完善的绩效评估体系，加强员工的培训和指导，加强员工之间的沟通，以及创造良好的工作环境，这些措施都可以有效提升员工绩效，促进企业发展。

绩效面谈改进技巧第一讲绩效面谈为什么难谈（上）绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。

由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。

绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源绩效面谈的问题与困惑绩效面谈的问题与困惑主要有：部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待个别员工对待考核无所谓员工不认账考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际上下级不认同对HR部门不认同准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面对过程的关注和辅导欠缺面谈中缺少工作中的实际例子---【案例1】在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。

JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。

分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。

【案例2】某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。

人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？【案例3】某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。

用好绩效面谈，改善员工绩效大家好，本期为你分享的主题是——用好绩效面谈，改善员工绩效。

员工工作绩效不好，管理人员责无旁贷。

员工绩效不好时，需要切实分析原因，提供解决思路，合理运用绩效面谈，落实具体行动，才能把员工拉回来，继续创造更高效益。

首先要考虑的一个问题是，员工绩效为什么不好。

一般来说，员工绩效差，总结下来主要有这么4个原因：态度问题、能力问题、工作量问题和管理问题。

态度是否认真，是否尽心尽责，是否愿意投入时间、精力，是否愿意想办法解决问题，很容易看出来。

一个不遵守公司规章制度，经常迟到早退的员工，很难表现出高绩效来。

能力问题是因为，不是所有的人都具备做好某项工作的能力，不擅长某项工作的话，就算给了所有步骤，做出来的效果也不理想。

不是不愿意干，是真的干不了。

还有一种绩效表现不高是工作量问题导致的。

有些员工做不好工作，是因为承担了本不该属于自己职责范围内的工作，导致手中的工作根本做不完，可能是有同事离职没人交接，接过来就交不出去了，也有可能团队负责人觉得老员工熟悉情况，临时工作做着做着就成了常态……工作太多，就容易顾此失彼。

第四种员工绩效不好的原因在于管理问题。

很多新晋管理人员在布置任务时，会以自己作为标尺，认为别人也会像自己一样什么细节都了解，安排工作时，交代得不清楚，就会导致员工的产出不理想。

搞清楚员工绩效不好常见的4个原因，还要对具体情形进行分析，对症下药。

如果是态度问题，就要看看是从什么时候开始，是什么原因引发的。

如果是试用期员工，正常情况下，试用期是一个人表现最好的时候，因为有转正压力，如果试用期都出现态度问题，HR也就不要期望转正以后会改过来。

如果是团队正式成员，突然工作态度和积极性有了转变，就要留意是否有离职倾向，因为有异动倾向的人态度最容易有变化；是否家庭有了变化，比如如生小孩，谈恋爱，要结婚等；是否近期有其它规划打算，比如做副业，或考研、考公等。

管理人员应及时谈心谈话，了解情况，同时提醒员工端正态度，以积极饱满的状态投入到工作中来。