如何为企业做内训
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现在企业的中高级经理在技能上也许已经不需要培训，但面对激烈的竞争，他们越来越感觉到在沟通及心理承受力等方潜质有开发的必要性。
企业特训代表了培训精确、专业化的发展方向，培训业的这种自觉提升为这个行业注人的活力。
请看惠普，因特尔和海尔是怎么做企业培训的。
一、惠普的“角色扮演”培训
为全球知名IT公司，惠普的培训素以“专业化、权威性、理型”而闻名于业界。
而培训节正是为了传播惠普培训理念，介经典培训课程而举办的。
在培训节上，由惠普公司的高层经歹二令的成功之道，并讲授惠普公司最新的IT技术课程。
整个培训课程会在3的时间内，通过讲解、观看录像、小组讨论、分角色扮演等教学方式，教会学员作为一名经理，应如何激励自己的员工并领导自己的团队朝共同的目标努力并取得成功。
培训课程自始至终贯穿一个案例，此案例由清华经济管理学与惠普公司共同开发。
案例练习大大加速了学员对教师所讲内的认识和理解的程度，对学员在短时间内理解和掌握POM有至关重要的帮助作用。
同时由于案例设计的趣味性和竞争性，也大增加了学习过程中每一个学员的学习乐趣。
二、Intel量身定做经理人
Intel进行的高级培训，主要是针对未来领导的，这是Intel（中国）在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目。
参加训的人一般是6-8位比较杰出的经理。
Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，可能需要什么水平，Intel应如何通过培训，将他们带到这个水平。
Intel为他们量身设置课程，并让他们去海外工作实践，公司还专门有更加高级的管理人员做师傅，带这接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能。
海尔的“海豚式升迁”
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳越高。
海尔集团人力资源开发中心内的海尔大学，是海尔集团专门养具有国际水平的管理人才而为内部员工兴建的培训基地。
的高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每进行的各级人员的动态考核，升迁轮岗，就是很好的体现：部的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任迁、轮岗。
反之，部门经理就是不称职。
20世纪90年代中期以后，培训业开始分化，高层次的单一目培训开始走红，尤其是营销、管理、人力资源、团队建设等内容更是备受欢迎。
这种不同于电脑、会计等一般的技能训，注重多媒体教学。
它打破过去单纯运用声音、文字来沟通的方式，而代之以多样化的媒体（如灯光、音乐、录像带等）及员之间互动交流来“刺激”学员，使他们在视、听、触觉上成多方位的“感受”，从而使之产生“体验”。
激励大师安东尼·罗宾所说的：“要激励一个人，使之得‘体验’，远比‘说教’来得更有效。
”这种特训让经理人加全面地了解自己行为、认识模式上存在的缺陷，并为缺陷的艮提供工具。
相比而言，它比一般的技能培训更有针对性，更个性。
实践证明，一切持久而有意义的变化都是从内在开始的，而特训注重的正是“内训”。
助你插上记忆的翅膀
们常为别人特异的记忆能力而感到惊奇，从而喟叹自己的记忆不如人，其实这是不正确的。
各人的记忆力有优劣之分，但记忆力不是天生的结果，而是后天培养的结晶。
他通过激发一个人的心灵和大脑潜．能，努力探索学习方法，提高能力，来达到发掘和提高他的记忆力的目的。
他在本章里将告诉你一系列如何学习和增强记忆力的方法。
只要善于总结和不断练习，每个人都能拥有良好的记忆力。
掌握自己的学习方法
许多一流作家（包括丘吉尔）的在校学习成绩都不怎么。
上学对他们而言，有如苦刑折磨。
他们与其他学生的差别在于，作家要从写作中学习，偏偏学校不用这种方法，成绩自然不好。
其实学习的方法有很多。
有的人要像丘吉尔一样，用写作来习。
有的人以大量抄写来学习，例如贝多芬，他留下了大量的手稿，可是他说自己作曲时从来不看这些手稿。
曾有人间他目的何在，他回答：“如果不立即写下灵感，我马上就会忘记。
一日把它写在笔记本里面，我再也不会忘记，也永远不必再看一遍。
”一手将通用汽车推向产业龙头宝座，欺辱持长达60年之久的著名企业家史隆，通常在一些小型、随时举行的会议中决定公司的经营大计。
会议一结束，史隆会立即回到办公室，并且花好几个小时写一封信，给某一位参与会议的同事。
信里面详述会议中所讨论的主要议题，召集会议的原因，会议中商定的结论，会议中已经提出而尚未解决的问题等等。
为什么要这样做？史隆解释：“如果我不在会议结束后，马上将整个会议的过程回想一次，并且把它写下来，24小时之内我一定会忘记。
”
罗宾认识的一位企业负责人，则是用说话来学习。
他每个礼固定召集所有高层主管到他的办公室，对着他们讲上两三个钟；的话。
通常他会拿政策性的议题开讲，每个议题都要以三种不角度来讨论。
他很少询问其他人的意见，只需要有听众听他讲话，这是他学习的方式。
用讲话来学习，其实并非罕见，优秀的法庭辩护律师与医疗诊斷专家都用这种方法来学习。
怎样掌握自己的学习方法？首当其冲的是了解自己如何学习，可算是最简单的一点。
如果问：“你如何学习？”对方多半已经知道答案。
如果再问：“你有没有根据自己的学习方式来圭习？”很少人的回答是肯定的。
根据自己擅长的学习方式来学习，正是一个人日后有所表现的关键，不能这样学习的人，注定成绩平庸。
为了有效管理自我，接下来还要再问自己的是：“我适合三共事，还是一个人单打独斗？”如果你与别人共事顺利，那么你必须再问：“在什么关系下共事？”
些人天生适合担任部下。
二次大战美国陆军英雄巴顿将军便是一例。
巴顿当时是美军高级将领，但是当他被拔擢成为独立指挥官时，美军参谋长联席会议主席马歇尔将军（堪称美国历上最知人善任的将领）曾有这样的观察：“巴顿是美国陆军有以来最好的部下，但是他却会成为最差劲的指挥官。
”
有些人适合担任团队成员，有些人适合做顾问。
有些人具有担任教练与辅导者的天赋，：，有些人则根本无法辅导他人。
有些人压力下充分发挥，有些人只能在安定平衡的环境下工作。
另外，你愿为鸡首，或为牛后？几乎每个人只适合一种环境。
因此有些人在大型公司，如通用电器或花旗银行表现优异，到了小公司却一败涂地。
另一个同样重要的问题：“我究竟是作为决策者，还是作为顾问较能发挥，并有所表现？”许多人担任顾问的角色得心应手，却无法承受做决策的负担与压力。
相对地，也有许多人需要顾问来协助他们思考，，然后才能做出决策，勇敢自信地付诸行动。
这就是为什么组织中的第二号人物，一旦接任最高主管的位，往往不能胜任。
最高主管的位置，需要的角色是决策者。
强势决策者习惯挑选亲信担任第二序位职务，这个人扮演顾问的角色很杰出，但是做老大就不行了。
尽管他很清楚要做什么决策，伯就县无法承担实际决定的责任。
提醒大家，不要试图改变你自己，因为成功的机会很小。
相反地，你应该努力改善你擅长的工作方式，掌握你自己的学习方法，这样会更适合你的工作。
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