高难度的汽车物流管理BMW的例子

宝马制造厂创新物流作业和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨子主打公共型汽车分歧，宝马以豪华汽车为主。

宝马出产的汽车中绝大大都都是按赐顾帮衬客个性化要求进行定制的，例如新车型X5 SUV（行为良多功能车）给车主供给了8种车体结构、12种颜色、19个策念头型号和其他60多个个性化要求可供选择。

是以，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把发卖工作的重心放在汽趁魅展厅上，在那儿那里顾客可以进行不美观摩，并综合个性需求进行下单。

1998年，宝马成立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5 SUV，厂房面积扩大到2 100 000平方英尺。

2001年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。

Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时出产这两个车型的工场，出产出的车辆面向全球发卖。

这也是Spartanburg惟一的两个车型。

为了顺应定制出产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，从头设置了厂内结构，对物料搬运系统进行改良，实施新的软件系统，在整个制造流程中实施实时信息掌控，实施接单出产和柔性出产。

对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全数操作是至关主要的。

宝马有自己的零部件仓库，但为了便利装配工作，它在组装厂内也储存有部门经常用备件。

宝马原有的7 500平方英尺的存储区域只能知足一条出产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂添加出产线时，就挤占了原出产线的组装用备件存储区域。

增添出产线往后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出缔造性解决这个问题的做法。

面临货色措置量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间诚恳行立体仓储体例，安装了五个立体存储单元采用立体存储体例使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。

同时为了便于操作工人提取货色，立体存储单元中存放的货色的高度可自动调节。

案例一：宝马项目2010年7月，沈阳宝马项目正式启动。

经过周密计划、辛苦工作，中国外运仅用3个月时间，为宝马公司投资建成了17000M2高标准仓库。

2010年10月6日仓库正式上线生产，为宝马提供包括仓库管理、料箱管理、订单拉动式送货、循环取货等高质量物流服务，仓库月货物吞吐能力超过100,000M3。

宝马全球物流总监参观沈阳宝马仓库后，高度赞扬外运人的拼搏精神，并将其定为宝马全球外包仓库的新标杆。

沈阳宝马项目的成功标志着中国外运正式进入高端汽车物流领域。

案例二：德尔福项目2008年5月，中国外运与德尔福正式合作。

中国外运为德尔福北京工厂提供产前仓储服务，为德尔福长春工厂提供长三角地区循环取货及运输服务。

现德尔福项目投入仓库面积4500M2，月货物吞吐能力10,000M3，月货物运输量64,000,000吨公里。

德尔福项目是中国外运在汽车物流领域的起步项目，其发展历程凝缩了外运物流励精图治、艰苦奋斗的历史。

所有员工用不断努力与不懈追求践行着“服务创造价值”的经营理念。

案例三：韩泰项目2008年中国外运与韩泰轮胎正式合作，中国外运凭借着业内丰富的轮胎仓储运输物流服务经验，同年先后在长春，北京，重庆，南京为韩泰在华提供约40000m³的RDC仓储及短驳配送整车厂和经销商的运输服务，同时负责由韩泰工厂到各RDC的干线运输业务。

韩泰项目的成功签约标志着中国外运在轮胎物流服务领域又迈出了坚实的一步。

案例四：固铂项目2006年中国外运与固铂轮胎正式合作，中国外运为其在山东荣成工厂附近设立总仓，提供仓储，短驳运输和进出口操作相关业务。

该物流中心是由中国外运股份有限公司和中国外运（香港）物流有限公司共同投资2.5亿元兴办，2007年3月投入运营，建有现代化仓库6座，总仓储面积71000m³，月出入库4万吨，月进出库条数达到200万条。

固铂项目为中国外运在继米其林轮胎业务之后，成功运作的第二大知名轮胎物流项目，同时扩大了中国外运在轮胎物流服务领域的领军优势。

读书破万卷，下笔如有神宝马制造厂的创新物流作业和通用、福特、戴姆勒。

克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。

宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新车型X5SUV（运动型多功能车）给车主提供了8 种车体结构、12 种颜色、19 个发动机型号和其他60 多个个性化要求可供选择。

因此，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重心放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。

1998 年，宝马建立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5SUV，厂房面积扩大到2100000 平方英尺。

2001 年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4 敞篷跑车。

Spartanburg 制造厂是宝马惟一的同时生产这两个车型的工厂，生产出的车辆面向全球销售。

这也是Spartanburg 惟一的两个车型。

为了适应定制生产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg 的制造厂进行了扩充，重新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进，实施新的软件系统，在整个制造流程中实行实时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。

对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全部利用是至关重要的。

宝马有自己的零部件仓库，但为了方便装配工作，它在组装厂内也储存有部分经常用备件。

宝马原有的7500 平方英尺的存储区域只能满足一条生产线的装配工作，当它在Spartanburg 制造厂添加生产线时，就挤占了原生产线的组装用备件存储区域。

增加生产线以后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要幺扩大存储面积，要幺找出创造性解决这个问题的做法。

面临货物处理量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间里实行立体仓储方式，安装了五个立好记性不如烂笔头。

（物流管理）BMW的物流管理中心配送管理实务02汽车物流案例下载-样例.doc汽车生产和零部件企业物流案例二○○八年五月目录长久：扎根汽车物流4整车企业如何才能实现实时物流管理7大连柴油机厂整合供应链有成效9汽车零部件物流运输系统设计11汽车制造业的第三方物流策略及应用14现代物流--汽车企业降低成本的法宝16BMW的物流管理中心19丰田公司的实时物流管理战略21上海通用：打倒存货“魔鬼” 降低物流成本23TNT物流北美公司RFID技术于汽车零部件配送中的应用25福田物流，于快车道上奔驰27重庆安吉天地红岩物流XX公司的物流优化29本田（HONDA）汽车的供应链改造32上海通用的供应链整合34零部件物流的长安模式36物理管理之高难度的汽车物流38澳大利亚丰田汽车备件物流配送系统40解析汽车供应物流共同化模式43壹汽大众轿车二厂物流配送模式46中国制造业企业的物流发展49ILIPT开启汽车物流的新设想52东风汽车零部件的调达物流模式54震后汽车业调查：震颤的供应链58福特：顶级供应链之旅61北京现代：高效物流系统支撑企业高速发展64长久：扎根汽车物流长久公司创建于1992年，前身为1990年创建的长春市绿园区捷达汽车发送XX公司。

1997年成立吉林省长久实业XX公司，2003年8月正式成立吉林省长久集团。

目前，设有17个子公司，8个分支机构，总资产6.5亿元。

于中国汽车物流业中，长久可排进前三甲，能提供整车物流规划、仓储、运输、汽车销售、售后服务等服务。

经过多年的发展，长久于汽车物流市场找到了自己的壹片生存和发展天地。

为近身了解长久，1.见好汽车物流市场中国汽车产业蓬勃发展，且已成为全球第三大汽车市场。

据有关统计，2003年中国汽车零部件行业的销售收入达3000亿元，约占整个汽车行业销售总额的1/3，其中汽车及零部件出口总额达47.1亿美元，出口国家和地区超过100个。

2004年，国产汽车产量507.05万辆，销售507.11万辆。

宝马的三大秘籍案例分析答案
案例:
宝马供应链管理的三大秘笈：
1.在定单方面，宝马BMW挖掘“当日需要量”潜力
2.在仓储方面，宝马BMW积极处理低存货带来的运输成本
3.供应链方面，宝马BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
分析：
1.在定单方面
宝马BMW挖掘“当日需要量”潜力在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。

与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，宝马BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。

当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。

2.在仓储方面
宝马BMW积极处理低存货带来的运输成本为了降低宝马BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。

“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。

而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。

3.供应链方面
宝马BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子现代企业的竞争已不
是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

宝马
BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。

在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个宝马BMW工厂同时取货。

（汽车行业）高难度的汽车物流管理—BMW的例子高难度的汽车物流管理—BMW的例子汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。

居世界汽车领导地位的德国BMWX公司，针对顾客个别需求生产多样车型，因而让难度已经颇高的汽车制造物流，更增添其复杂性。

其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。

面对如此庞大的供应链，非藉助壹套锦囊妙计不可。

BMW的订单要求在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。

BMW在生产规划过程中，能够针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。

不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。

针对送货控制而言，壹般可分为俩种不同形式：壹为根据生产步骤所需提出订单，另壹种为视当日需要量提出需求。

前者为由生产顺序决定需要量(Just-in-Sequence），其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量、高价值或是变化大的零件。

对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运X公司在前壹天从供货商处取货，把这些货物储放在转运点，大多数只停放壹晚，隔天就送抵BMW组装工厂。

在送抵BMW工厂的先前取货且停放在转运点的过程称为「前置运送」，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为「主要运送」。

过去几年里，BMWX公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。

视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMWX公司目前积极对此项最佳化进行研究。

高送货频率，高成本为了降低BMW的仓储设备成本，该X公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，例如每周多次送货，或甚至达到必须每天送货，造成货运成本提高。

「前置运送」及「主要运送」的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，和运送次数成正比，但和装载数量的多寡无关。