高难度的汽车物流管理BMW的例子

宝马制造厂创新物流作业和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨子主打公共型汽车分歧，宝马以豪华汽车为主。

宝马出产的汽车中绝大大都都是按赐顾帮衬客个性化要求进行定制的，例如新车型X5 SUV（行为良多功能车）给车主供给了8种车体结构、12种颜色、19个策念头型号和其他60多个个性化要求可供选择。

是以，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把发卖工作的重心放在汽趁魅展厅上，在那儿那里顾客可以进行不美观摩，并综合个性需求进行下单。

1998年，宝马成立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5 SUV，厂房面积扩大到2 100 000平方英尺。

2001年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。

Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时出产这两个车型的工场，出产出的车辆面向全球发卖。

这也是Spartanburg惟一的两个车型。

为了顺应定制出产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，从头设置了厂内结构，对物料搬运系统进行改良，实施新的软件系统，在整个制造流程中实施实时信息掌控，实施接单出产和柔性出产。

对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全数操作是至关主要的。

宝马有自己的零部件仓库，但为了便利装配工作，它在组装厂内也储存有部门经常用备件。

宝马原有的7 500平方英尺的存储区域只能知足一条出产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂添加出产线时，就挤占了原出产线的组装用备件存储区域。

增添出产线往后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出缔造性解决这个问题的做法。

面临货色措置量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间诚恳行立体仓储体例，安装了五个立体存储单元采用立体存储体例使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。

同时为了便于操作工人提取货色，立体存储单元中存放的货色的高度可自动调节。

案例一：宝马项目2010年7月，沈阳宝马项目正式启动。

经过周密计划、辛苦工作，中国外运仅用3个月时间，为宝马公司投资建成了17000M2高标准仓库。

2010年10月6日仓库正式上线生产，为宝马提供包括仓库管理、料箱管理、订单拉动式送货、循环取货等高质量物流服务，仓库月货物吞吐能力超过100,000M3。

宝马全球物流总监参观沈阳宝马仓库后，高度赞扬外运人的拼搏精神，并将其定为宝马全球外包仓库的新标杆。

沈阳宝马项目的成功标志着中国外运正式进入高端汽车物流领域。

案例二：德尔福项目2008年5月，中国外运与德尔福正式合作。

中国外运为德尔福北京工厂提供产前仓储服务，为德尔福长春工厂提供长三角地区循环取货及运输服务。

现德尔福项目投入仓库面积4500M2，月货物吞吐能力10,000M3，月货物运输量64,000,000吨公里。

德尔福项目是中国外运在汽车物流领域的起步项目，其发展历程凝缩了外运物流励精图治、艰苦奋斗的历史。

所有员工用不断努力与不懈追求践行着“服务创造价值”的经营理念。

案例三：韩泰项目2008年中国外运与韩泰轮胎正式合作，中国外运凭借着业内丰富的轮胎仓储运输物流服务经验，同年先后在长春，北京，重庆，南京为韩泰在华提供约40000m³的RDC仓储及短驳配送整车厂和经销商的运输服务，同时负责由韩泰工厂到各RDC的干线运输业务。

韩泰项目的成功签约标志着中国外运在轮胎物流服务领域又迈出了坚实的一步。

案例四：固铂项目2006年中国外运与固铂轮胎正式合作，中国外运为其在山东荣成工厂附近设立总仓，提供仓储，短驳运输和进出口操作相关业务。

该物流中心是由中国外运股份有限公司和中国外运（香港）物流有限公司共同投资2.5亿元兴办，2007年3月投入运营，建有现代化仓库6座，总仓储面积71000m³，月出入库4万吨，月进出库条数达到200万条。

固铂项目为中国外运在继米其林轮胎业务之后，成功运作的第二大知名轮胎物流项目，同时扩大了中国外运在轮胎物流服务领域的领军优势。

读书破万卷，下笔如有神宝马制造厂的创新物流作业和通用、福特、戴姆勒。

克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。

宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新车型X5SUV（运动型多功能车）给车主提供了8 种车体结构、12 种颜色、19 个发动机型号和其他60 多个个性化要求可供选择。

因此，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重心放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。

1998 年，宝马建立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5SUV，厂房面积扩大到2100000 平方英尺。

2001 年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4 敞篷跑车。

Spartanburg 制造厂是宝马惟一的同时生产这两个车型的工厂，生产出的车辆面向全球销售。

这也是Spartanburg 惟一的两个车型。

为了适应定制生产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg 的制造厂进行了扩充，重新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进，实施新的软件系统，在整个制造流程中实行实时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。

对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全部利用是至关重要的。

宝马有自己的零部件仓库，但为了方便装配工作，它在组装厂内也储存有部分经常用备件。

宝马原有的7500 平方英尺的存储区域只能满足一条生产线的装配工作，当它在Spartanburg 制造厂添加生产线时，就挤占了原生产线的组装用备件存储区域。

增加生产线以后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要幺扩大存储面积，要幺找出创造性解决这个问题的做法。

面临货物处理量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间里实行立体仓储方式，安装了五个立好记性不如烂笔头。

（物流管理）BMW的物流管理中心配送管理实务02汽车物流案例下载-样例.doc汽车生产和零部件企业物流案例二○○八年五月目录长久：扎根汽车物流4整车企业如何才能实现实时物流管理7大连柴油机厂整合供应链有成效9汽车零部件物流运输系统设计11汽车制造业的第三方物流策略及应用14现代物流--汽车企业降低成本的法宝16BMW的物流管理中心19丰田公司的实时物流管理战略21上海通用：打倒存货“魔鬼” 降低物流成本23TNT物流北美公司RFID技术于汽车零部件配送中的应用25福田物流，于快车道上奔驰27重庆安吉天地红岩物流XX公司的物流优化29本田（HONDA）汽车的供应链改造32上海通用的供应链整合34零部件物流的长安模式36物理管理之高难度的汽车物流38澳大利亚丰田汽车备件物流配送系统40解析汽车供应物流共同化模式43壹汽大众轿车二厂物流配送模式46中国制造业企业的物流发展49ILIPT开启汽车物流的新设想52东风汽车零部件的调达物流模式54震后汽车业调查：震颤的供应链58福特：顶级供应链之旅61北京现代：高效物流系统支撑企业高速发展64长久：扎根汽车物流长久公司创建于1992年，前身为1990年创建的长春市绿园区捷达汽车发送XX公司。

1997年成立吉林省长久实业XX公司，2003年8月正式成立吉林省长久集团。

目前，设有17个子公司，8个分支机构，总资产6.5亿元。

于中国汽车物流业中，长久可排进前三甲，能提供整车物流规划、仓储、运输、汽车销售、售后服务等服务。

经过多年的发展，长久于汽车物流市场找到了自己的壹片生存和发展天地。

为近身了解长久，1.见好汽车物流市场中国汽车产业蓬勃发展，且已成为全球第三大汽车市场。

据有关统计，2003年中国汽车零部件行业的销售收入达3000亿元，约占整个汽车行业销售总额的1/3，其中汽车及零部件出口总额达47.1亿美元，出口国家和地区超过100个。

2004年，国产汽车产量507.05万辆，销售507.11万辆。

BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•运输控 制
➢根据生产步骤所需提出订单
•由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内 此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求 用在大量、高价值或是变化大的零件。
➢根据当日需要量提出订单
•对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要 性货运公司在前一天从供货商处取货，把这些货物 多数只停放一晚，隔天就送抵BMW组装工厂。
• 缺点：
•以占用库存资金（年消耗量*单价） 为标准来划分，忽视了汽车零部件的 其他考核因素。
•模糊综合评判 法
•零部件 •库存
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
➢ 根据模糊问题的各个评 价因素、评价标准、自 然状态以及各因素的相 对重要程度建立模糊综 合评价的模型。
•零部件 •库存
•
PPT文档演模板
•
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
PPT文档演模板
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
PPT文档演模板
•供应商 •配送中心
•4S店
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•由于供应商对配送
中心 的运输 为大批
量规模运输 ，而配送
•中配心送对中4心S 店选的址运模输 型为小批量 ， 且汽车

宝马的三大秘籍案例分析答案
案例:
宝马供应链管理的三大秘笈：
1.在定单方面，宝马BMW挖掘“当日需要量”潜力
2.在仓储方面，宝马BMW积极处理低存货带来的运输成本
3.供应链方面，宝马BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
分析：
1.在定单方面
宝马BMW挖掘“当日需要量”潜力在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。

与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，宝马BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。

当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。

2.在仓储方面
宝马BMW积极处理低存货带来的运输成本为了降低宝马BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。

“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。

而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。

3.供应链方面
宝马BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子现代企业的竞争已不
是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

宝马
BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。

在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个宝马BMW工厂同时取货。

BMW在国内的分销体系。自1963年开始，BMW公司在国内建立了一个双重分销体系。一方面，雇佣了一个庞大的批发商体系；另一方面，又由BMW公司对一些大公司进行直接分销。这种分销体系看起来工作得很奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场份额，从1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司发现，这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零售商发生了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使得BMW公司于1973年取消了其在国内的批发商系统，扩大了直接经销系统，原来由批发商经营的业务改由经销商经营。
·排名靠前，赢得货主询价来
·相逢恨晚 从此寻代不再愁
八大港口第一时间运价
锦程物流网 - 资讯中心 >> 综合物流 >> 物流案例 >> 正文
首页 新闻 | 实务 | 海运 | 空运 | 陆运 | 综合物流 | 进出口 | 专题 | 工具 | 展会 | 人才 | 数据 |
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力
在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。

汽车企业的 第三方物流发展概 况作 以介 绍 ， 然后从 效率 、 服务， 优势 、 考核 、 风险五 个方面提 出了对宝马汽 车企业物流发展过 程 中所
存在 的 问题 ， 最后针 对各 个问题 分别给 出解 决对策 ， 从 而使 汽车行业 第三 方物 流进 一步得 以优化 ， 提 升企业效率和效益 。
与信 息 ，以保证仓 储 、 分拣 、 配货 、 运输 等 标准 化管理水平 、 效率有待提高 。 能力减 弱 ， 对 企业形成 潜在 的威胁 。而且 作业 环节 间的协 调一致 ， 降低整个物 流成 ２ 宝马汽 车企业 第三 方物流对顾 客的 没 有 其他 第三 方物 流企 业 与 其形 成竞 争 本， 提高整体效 益 。即生产 经营企业 为集 服务水平 有很大提升 的空间。没有充分利 使 企业在 二者关系 中显得 被动 ， 第 三方物 中企 业 资源搞好 主业 ， 把原 来要 由 自己处 用其 第三 方物 流帮 助 自己开 拓 市场 ， 其在 流企业 具有与企业讨价还价 的能力。此 时 理 的 物流 活 动以 合 同方 式委 托 给专 业 物 市场 中的提 高竞争 力 ， 进 而影 响了信 息传 如 果是三足 鼎立的形 式 ， 各第 三方物 流企 流服 务企 业 ， 同时通过 信息 系统 与物 流企 递速度 ， 降低了物流服 务效 率和 质量。 业之间的竞争无疑会给企业带来很大的 业 保持密 切联系 ， 以达到对 物流全 程管理 ３ 宝马汽 车企业 对第三 方物流企 业可 优 势 ， 还 可 以变被 动 被主 动 ， 也 不 会有 一
一
、
汽 车行 业物流背景分 析
（ 一） 国 内汽 车 物 流 现 状
（ 二） 第三方物流理论 ｌ 汽车企业物流主 要包括供应物流 、 生 （ 三） 优 势 第三 方物流 （ Ｔ ｈ ｉ ｒ ｄ Ｐ ａ ｒ ｔ ｙ Ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ， 简 产物 流 、 销售物 流 、 售后物 流等 几个 方面 。 对第 三方物流 企业 单一 的依靠 ， 会 使 称Ｔ Ｐ Ｌ ） 是指独立 于供需双 方 ， 利 用信息体 宝 马汽车 的第 三方物流 系统性 不够 完善 、 其对 本企 业 的物 流业 务 上介 入程 度 的 过 系有效管理备 物流作业 ， 提 供相 关的数据 信 息化程 度低 、库 存控制 可进一 步优 化 、 深 ， 能 力过 度加 强 ， 使 企业 对 物流 的 管理

Contents
1
公司内部分析 公司外部环境 供应链结构
2
3 4 5 6
组织结构图
BMW物流的三大秘籍
BMW物流战略 总结
7
公司内部分析
1
公司简介
2
公司产品分类
3
行业地位
3
公司文化
（1）公司简介 1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为 战败国，他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武 器”禁止生产，于是公司进行了一系列的重组，并 购入希利奥士厂的制造权，但后来发觉helios的 摩托车一无是处，差点把BMW拖垮。1922年， BMW自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不 被采纳，但已为车厂定下了重要的方向，之后在 nuremberg的victoria-worke厂房重新制造 了一台由麦克斯· 费兹设计的500ml风冷水平对置 的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩 托车上，它的动力是通过传动轴而不是链条传递 到后轮，r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。 1924年 宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了 成功。
（三）汽车产业发展的有理条件
1、不断成长且规模较大的本国汽车市场需求
2、充分利用当前经济发展阶段所面临的重大机遇
三、供应链结构
BMW的成功秘笈
一、
定单方面
二、
仓储方面 供应链方面
三、
在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力
在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，即把 货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田、戴尔等公司相比， 宝马在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求。 对送货控制而言，一般分两种形式：①根据生产步骤所需提出订 单，②视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零 件大多在极短时间内多次运送，对于大多数的组装程序而言，只要确 定当天需要量就足够了。 区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装 工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置 运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几 年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需 要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项 最佳化进行研究。

（汽车行业）高难度的汽车物流管理—BMW的例子高难度的汽车物流管理—BMW的例子汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。

居世界汽车领导地位的德国BMWX公司，针对顾客个别需求生产多样车型，因而让难度已经颇高的汽车制造物流，更增添其复杂性。

其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。

面对如此庞大的供应链，非藉助壹套锦囊妙计不可。

BMW的订单要求在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。

BMW在生产规划过程中，能够针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。

不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。

针对送货控制而言，壹般可分为俩种不同形式：壹为根据生产步骤所需提出订单，另壹种为视当日需要量提出需求。

前者为由生产顺序决定需要量(Just-in-Sequence），其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量、高价值或是变化大的零件。

对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运X公司在前壹天从供货商处取货，把这些货物储放在转运点，大多数只停放壹晚，隔天就送抵BMW组装工厂。

在送抵BMW工厂的先前取货且停放在转运点的过程称为「前置运送」，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为「主要运送」。

过去几年里，BMWX公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。

视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMWX公司目前积极对此项最佳化进行研究。

高送货频率，高成本为了降低BMW的仓储设备成本，该X公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，例如每周多次送货，或甚至达到必须每天送货，造成货运成本提高。

「前置运送」及「主要运送」的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，和运送次数成正比，但和装载数量的多寡无关。

1994年：Bmw年收购了英国的罗孚（Rover）集团，包括名下的罗孚、陆 年 年收购了英国的罗孚（ 年收购了英国的罗孚 ）集团，包括名下的罗孚、 以及ＭＧ。 虎、mini以及ＭＧ。 以及 1998年：它收购了英国劳斯莱斯车厂，并于2002年收购劳斯莱斯商标品牌。 年 它收购了英国劳斯莱斯车厂，并于 年收购劳斯莱斯商标品牌。 年收购劳斯莱斯商标品牌 2009年11月：在广州车展进行了 年 月 在广州车展进行了MBW GT产品的首发仪式。 产品的首发仪式。 产品的首发仪式
二、运营现状之—品牌篇 运营现状之 品牌篇
2、品牌战略先行
宝马抓住国际汽车市场调整和 中产阶级崛起的机遇，把目标市场 目标市场 定位于战后新一代人身上。战后新 定位于战后新一代人身上 一代有自己的个性、追求和偏好， 渴求通过一种新的品牌来表现他们 的价值观。宝马汽车充分利用其优 宝马汽车充分利用其优 异的驾驶性能， 异的驾驶性能，而不是简单地在电 动车窗、皮革椅座、 动车窗、皮革椅座、镀铬车身上和 其他品牌竞争。 其他品牌竞争。 宝马首先确立了自己的 战略目标，一切紧紧围绕其 新形象来进行。宝马以“驾 宝马以“ 宝马以 驶极品车”为诉求点，这一 驶极品车”为诉求点 广告主题及定位取得了巨大 成功，并赋予宝马的顾客一 种价值。与顾客接触时，宝 马自然也无时无刻不忘传达 其与生俱来的实力──创新、 动力、美感。
产品product二宝马运营现状mbw运营现状分析mbw运营现状分析服务service品牌brand流程flow新bmw1系运动型两厢轿车一步一天地新bmw3bmw3系敞篷轿跑车驭风而行新bmw5系长轴距版bmw6系双门轿跑车驾驭艺术旷世杰作bmw6系敞篷轿跑车驾驭艺术旷世杰作全新bmw驾驭世界不断向前二运营现状之产品篇二运营现状之产品篇bmwx3激扬人生bmwx5延展雄伟创意创新bmwx6全能轿跑车至上之跑全新bmwz4敞篷跑车心表现主全新bmwm3铸造终级动力全新bmwm5铸造终级动力全新bmwm6铸造终级动力二运营现状之产品篇产品设计流程与定位驾驶乐趣因您而生

BMW的物流管理中心位于Regensburg市的BMW轿车生产厂新建成的物流管理中心可以同时为两种系列的轿车生产提供可靠的后勤保障，大大提高了该厂的生产能力和应变能力。

位于Regensburg市的BMW轿车生产厂在其新的后装线建成之后，为了解决新后装线与存储后装小件的立体仓库之间距离较远的问题，决定建造一个新的物流管理中心，以扩大企业的生产能力。

Eisenmann工程设计公司（以下简称Eisenmann公司）承担了物流管理中心的设计制造任务，其中包括设计制造物流中心的立体仓库和安装物资输送系统。

为了在不中断汽车生产的情况下完成老仓库向新仓库的搬迁工作，新的物流中心的物资供应工作必须与旧仓库的搬迁同步进行，即：凡是因旧仓库搬迁而无法供应的汽车零部件必须立即由新建的立体仓库来提供。

为此，Eisenmann公司同BMW轿车生产厂一起对新、旧仓库之间的零部件供应做出了周密的调度计划，同时，制定了严格的工程进度，以保证立体仓库的硬件设施和控制软件能够按期完成。

这样，在旧仓库搬迁后腾出的空地上，一批批被用于新的装配生产线上的零部件被摆放得井井有条。

在9个月的时间内，在丝毫不影响汽车生产的情况下，包括2个仓库的新的物流管理中心被建成了。

两个仓库这个新建成的物流管理中心除了拥有一个包含37000个货架，每个货架的尺寸为40cm×60cm的AKL全自动小件仓库外，还有一个拥有6750个货架的HRL立体仓库。

在每天2班、每班7h的工作时间内，平均有2800个装有汽车零部件的周转箱被从HRL立体仓库中运走，也就是说，HRL立体仓库平均3天就被更新一次库存。

类似的更新周期对于AKL全自动小件仓库来说也是同样的。

两个仓库中零部件的入库存放是按照“见缝插针”的原则进行的，也就是说：只要货架空闲，就把入库的物资放进去。

这一原则的随机性很强，其优点是：库房面积利用率高，几乎达到了100％。

在HRL立体仓库与AKL全自动小件仓库中，共存放了2000种不同的汽车零部件。

某汽车公司物流服务管理案例背景：汽车公司是一家全球性汽车制造商，销售网络遍布全球。

为了实现高效的物流管理和提供优质的物流服务，该公司采用了先进的物流管理系统和合理的物流策略。

下面将以该公司为案例，探讨其物流服务管理的经验和做法。

一、物流网络规划该汽车公司在全球范围内建立了完善的物流网络，包括仓库、配送中心、运输渠道等。

物流网络规划的核心目标是确保产品及时、准确地送达客户，并最大程度地降低物流成本。

该公司通过科学的数据分析和市场预测，合理规划物流网络，确保仓库和配送中心的位置能够最大程度地满足市场需求，并保证运输渠道的高效与稳定。

二、供应链合作伙伴管理该公司与物流供应商建立了长期合作关系，并实行供应商评估和绩效管理制度。

该公司通过制定供应商评估指标体系，对供应商进行绩效评估，鼓励他们不断提升服务质量。

与优秀的供应商建立合作伙伴关系，形成良好的合作氛围，提升整体的物流服务水平。

三、信息化管理系统该公司采用了先进的信息化管理系统，实现了物流管理的数字化和自动化。

通过物流管理系统，该公司能够准确记录物流过程中的关键信息，包括订单处理、库存管理、发货跟踪等。

物流人员能够实时监控订单状态，及时响应客户需求，确保订单准确无误地发货。

与此同时，该公司的高层管理人员能够通过物流管理系统获取相关数据，分析物流服务质量，发现问题并采取相应的改进措施。

四、客户服务与投诉处理该公司注重客户服务和投诉处理，建立了完善的客户服务体系。

通过客户服务热线和在线留言系统，客户可以及时获得帮助和解决问题。

同时，该公司设有专门的投诉处理部门，及时处理客户投诉，并追踪处理结果。

通过不断改进和优化客户服务体系，该公司提高了客户满意度，增强了品牌竞争力。

五、物流成本管理该公司注重物流成本的管理和控制。

通过全面的运营成本分析，该公司能够找到物流活动中的成本重点和控制点，通过合理的成本管控策略降低物流成本。

同时，该公司与物流供应商进行紧密合作，通过谈判和竞价等方式降低物流成本，并优化物流网络，提高运输效率，降低运输成本。

宝马汽车公司物流供应链管理BMW公司供应链管理案例现状分析：汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。

居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。

面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。

宝马供应链管理的三大秘笈：一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子一、公司内部分析1、公司内部发展（1）公司简介宝马公司1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。

1922年，bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoria-worke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上，它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。

1924年宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了成功。

（2）公司产品分类宝马作为国际汽车市场上的重要成员，表现相当活跃，其业务遍界一百二十多个国家。

宝马汽车主要有3、5、7、8 系列汽车及双座蓬顶跑车等，宝马850i 是最新推出的最为豪华的轿车。

（3）行业地位宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较靠前的，特别是中国市场。

德国宝马汽车股份有限公司（Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在德国慕尼黑。

中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案　 一、引言 随着汽车市场的竞争，汽车制造企业面临越来越大的成本压力。

优化汽车供应链，提高供应链运作效率，挖掘第三利润源泉，成为包括宝马这样的知名跨国整车制造企业在内的共同选择。

在汽车集成供应链管理体系内，零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。

随着华晨宝马产能的增加，为了保证物流服务质量与产能相匹配，华晨宝马于2010年3月决定对其零部件入厂物流服务项目进行重新招标。

在此契机下，作为中国民族物流产业的领军企业，中国外运物流发展有限公司参与了本次竞标。

凭借务实、高效的物流方案，经验丰富的项目小组以及雄厚的资本实力，中国外运在2010年6月赢得了华晨宝马国产零部件入场物流服务项目的标段，并于2010年10月成功地启动项目、实现了项目的平稳运行。

二、中国外运物流发展有限公司介绍 中国外运物流发展有限公司，作为中国外运股份有限公司的专业子公司,是国内领先的物流公司、在物流领域内为客户提供全方位的综合性服务。

在过去的近60年里，作为中国物流业的重要一员，中国外运的营运范围包括但不限于：仓储管理、库存控制、库存管理、增值服务、国内分拨、多式联运、货代、海、陆、空货运等等。

通过提供个性化的供应链解决方案,中国外运物流发展有限公司在高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流等行业赢得了客户的普遍赞誉。

截止2010年底，中国外运物流发展有限公司的货物处理能力达到了800万立方米，目前已在全国建有17个各个区域分拨中心。

三、华晨宝马汽车零部件入厂物流服务项目简介 (一)项目背景 在汽车集成供应链管理体系内，零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。

作为世界尖端汽车制造企业，宝马进入中国之后就果断的采取了零部件入厂物流的外包服务模式，但伴随着华晨宝马产能的不断放大，最开始合作的物流伙伴在诸多方面都不能满足企业的物流需求，由于入厂物流的属于供应链的前端位置，其质量运作不稳定而产生的“牛鞭效应”严重的干扰了企业的正常生产，配送的时效性、稳定性和准确性都不能满足华晨宝马的需求。

BMW的物流管理中心汽车生产与零部件企业物流案例二○○八年五月目录长久：扎根汽车物流 (5)整车企业如何才能实现实时物流管理 (9)大连柴油机厂整合供应链有成效 (12)汽车零部件物流运输系统设计 (16)汽车制造业的第三方物流策略及应用 (21)现代物流--汽车企业降低本钱的法宝 (24)BMW的物流管理中心 (28)丰田公司的实时物流管理战略 (31)上海通用：打倒存货“魔鬼〞降低物流本钱 (34)TNT物流北美公司RFID技术在汽车零部件配送中的应用 (38)福田物流，在快车道上奔驰 (41)重庆安吉天地红岩物流的物流优化 (44)本田〔HONDA〕汽车的供应链改造 (49)上海通用的供应链整合 (52)零部件物流的长安模式 (55)物理管理之高难度的汽车物流 (59)澳大利亚丰田汽车备件物流配送系统 (61)解析汽车供应物流共同化模式 (65)一汽群众轿车二厂物流配送模式 (69)中国制造业企业的物流开展 (74)ILIPT开启汽车物流的新设想 (78)东风汽车零部件的调达物流模式 (81)震后汽车业调查：震颤的供应链 (87)福特：顶级供应链之旅 (91)北京现代：高效物流系统支撑企业高速开展 (97)长久：扎根汽车物流长久公司创立于1992年，前身为1990年创立的长春市绿园区捷达汽车发送。

1997年成立吉林省长久实业，2003年8月正式成立吉林省长久集团。

目前，设有17个子公司，8个分支机构，总资产6.5亿元。

在中国汽车物流业中，长久可排进前三甲，能提供整车物流规划、仓储、运输、汽车销售、售后效劳等效劳。

经过多年的开展，长久在汽车物流市场找到了自己的一片生存与开展天地。

为近身了解长久，1.看好汽车物流市场中国汽车产业蓬勃开展，且已成为全球第三大汽车市场。

据有关统计，2003年中国汽车零部件行业的销售收入达3000亿元，约占整个汽车行业销售总额的1/3，其中汽车及零部件出口总额达47.1亿美元，出口国家和地区超过100个。

宝马在澳大利亚的NDC宝马汽车生产规划是预测10个月后订货需求，供货商可据此预估上游供货商所需出货物的种类及数量。

宝马（BMW），一说起这个名字就想到了奢侈和华贵。

作为一家顶尖的全球汽车制造企业，宝马在各地区的零件配送中心为其编织了强大的市场营销和服务网络。

正如一个极为夸张的话所言:“即便是宝马的总部大楼遭到袭击也不会使各地业务陷入瘫痪，但它的中心零件配送中心一刻也不能停止工作。

”物流管理的水平也因此成为宝马参与国际竞争中致胜的重要因素。

现在，就让我们来“欣赏一下”宝马在澳大利亚新建立的国家物流配送中心（NDC）。

关注澳大利亚市场目前，宝马集团在全球35个地区拥有自己的子公司，而澳大利亚一直是公司主要关注的市场之一。

过去十年，宝马集团（BMW）澳大利亚分公司创造了业务增长的奇迹，在当地消费者旺盛需求的带动下，其销售额增长了近85%。

而位于墨尔本的宝马汽车仓库的年处理量也从1997年9318辆上升至2007年的17197辆，相关数据显示，2007年，宝马在全球共销售1302774辆汽车和104396辆摩托车，其中就有17197辆宝马轿车、2303辆“Mini”和1848辆摩托车在澳大利亚售出。

为进一步扩大宝马在当地市场中的品牌影响，宝马公司决定对其零件物流的服务水平和操作流程进行优化，在国家物流配送中心（NationalDistribution Center）的基础上采取所谓的“双子仓库”物流战略。

客户服务为先以“客户服务”为先，这主要取决于公司的仓库战略是否能够为实现客户需求，在零件可得性和最短送货时间上给零售商和客户提供最佳的解决方案，而地理位置只是一个次要的因素。

并且，零件配送业务的压力极其艰巨，平均每台发动机就由将近250—300个不同的零部件组成。

加上宝马澳大利亚分公司的库存就有35000个SKU（库存的最小单位），无疑将给公司业务的发展带来“瓶颈”。

事实上，宝马集团澳大利亚分公司的“双子仓库”物流战略分为两个方面:一是在悉尼成立新的地区物流配送中心;二是将墨尔本配送中心改造为“卫星仓库”。