bmw宝马公司的物流秘笈

BWM零配件之仓储
评价指标体系
库存总金额比例：单品种零部件库存资 金占用额占整个库存资金的百分比。 零部件时效性强弱：零部件容易随着库 存时间的增加变质、时效或过时。 零部件供给难易度：零部件供给的难易 程度。 零部件特殊性：如需要防湿、防压、放 热或特别贵重等。
零部件备件 库存管理
模别评做糊判伸综法手合党
模型假设：
4S店对汽车零配件的需求是相对确定的 单位运输成本相同
LTi变C：配量送解c中释心到：L第i Di家i 4S店c的距D离i (x xi )2 ( y yi )2
K利i (用xi ,Lyini )：go第软i家件4求S店解的，坐使标得运输总成本最小从而确定配送 S中(x心, 的y)：坐配标送S中(心x,的y坐) 标 Di：对第i家配送中心的运送量
及时性（紧急订单） 欧洲——24小时 中国——48小时 全球范围——72小时
供应链枢纽
Dynamic Centre
备别件做伸仓手储党
BWM零配件之仓储
S-s法：确定订货点
零部件备件 库存管理
别方做伸法手党
BMW零部件物流：仓储
ABC分类法：区分零部件库存品种
• 优点：
分清主次，突出重点，兼顾一般 ， 节省库存成本。
BMW
公司介绍
物流现状
改进建议
BMW零配件之不足
高送货频率 高成本
为了降低仓储设备成本， BMW公司向来积极减少 本身存货数量，如此导致 供货商送货频率的提高， 例如每周多次送货，或甚 至达到必须每天送货，造 成货运成本提高。
零配件统一包装 低效率
BMW的零部件在全球 范围内采购以后还要送 经德国的总部统一包装 后再发往各地配送中心 ，物流成本高，大大增 加了订单完成时间。

3
编号：HA-Q08.010-2014-1.0
PPQ PQM SR PSL QLM RK1/CL1 RK2/CL2 SoP SPC SSA-AM VA-O VABG ZV
产品与过程质量 产品质量管理（PMP IT 系统） 解决负责人 解决负责人领导 质量分配模块 问题解决层级 1 问题解决层级 2 批量生产启动 统计过程控制 强项弱项分析-需求管理 董事委员会（运行） 虚拟保障组 协商目标
本流程不是止于车辆项目停产，而是止于各车辆项目质保索赔期结束。
1
编号：HA-Q08.010-2014-1.0
3 术语、定义、缩略语 3.1 有效性验证 3.1.1 首次有效性验证
首次有效性验证用以保障计划实施的措施可以从根源上使问题得以解决， 以避免问题车辆发给客户。通过验证试验对措施进行验证，如总装实验，小 批量试装，样车制造，持久性实验，NVH 实验等。验证实验的结果必须在措施 中进行记录（如通过检测记录）。 3.1.2 二次有效性验证
I
编号：HA-Q08.010-2014-1.0
版本号
修订内容 （章节/描述）
修改控制
修改单号
修改日期
修改部门
修改人
II
编号：HA-Q08.010-2014-1.0
集团控股有限公司 产品问题管理流程
1 目的 实现产品问题的统一化、标准化、规划化管理，同时，使产品问题在集
团公司范围内实现透明化，以此促进产品质量的提升。 2 范围 2.1 适用范围
问题管理流程中定义了 7 种流程角色： 问题发现人、问题提报人、Q 分配人、PMP 分配人、解决负责人领导（PSL）、 解决负责人及措施负责人（各个角色的定义与职责请详见 4.2 节）。
3.3 流程拥有人 流程拥有人负责一个流程或一个部分流程。流程拥有人通过相关负责领导

案例一： 1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整 时期，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面 对低迷的市场，宝马整合市场定位和提高生产力策略，绕 过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国唯一能够避免减 时工作却又能创造利润的汽车制造商，并维持了汽车市场 中高级豪华车种最成功厂牌的地位。 案例二： 在推行环保的大潮流下，2011年4月17日晚，在第十四 届上海国际车展开幕前，宝马新能源车——ＢＭＷ 5系长轴 距插电式混合动力原型轿车基于全新ＢＭＷ 5系长轴距，在 上海世博园中国馆前宣布世界首发。它采用插电式混合动 力，是国内第一款豪华级别的新能源车。在新能源车领域 向前迈出了关键一步并取得领先地位。
透过分布全球的120个国家的行销公司宝马公司所建立的顾客群达千万人之众奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位产值名列1993年大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期欧洲日本也在不景气中开始类似的重新改组面对低迷的市场宝马整合市场定位和提高生产力策略绕过了汽车市场的低谷


BMW公司的历史始于1916年，公司最初是一 家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责 任公司， 1918年更名巴伐利亚发动机制造股 份公司并上市。 一贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。 BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯 莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到 顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使BMW集 团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托 车的制造商。



（10）完善的工资制度与良好的上 下级关系
宝马公司员工从来没有裁员的记忆。宝马 公司员工之间关系非常融洽。这种和谐共处关 系植根于1959年的那份劳工协议，这也是宝 马公司的力量源泉。1972年，公司将员工纳 入其利润分配体系。公司制度规定：公司实现 其当年财务指标，员工将得到相当于一个半月 薪水的奖金。 在宝马公司里，管理人员与他们的下属和 同级打成一片，这就是最大程度地减少了公司 内部的斗争现象。

Zielsetzung der ergänzenden Forderung
Reference to chapter
参考章节
4.4.1.2
In addition following documents of the BMW Group are valid
此外，宝马集团的以下文件要求是适用的
Der Lieferant muss einen Produktsicherheitsbeauftragter (PSB) in B2B Portal benennen.
4.4.1.2
Für die Freigabe von D- und P-FMEAs mit Merkmalen zur Produktsicherheit fordert die BMW Group keine Beteiligung ein. Die Freigabe obliegt ausschließlich den Sorgfaltspflichten des Lieferanten.
Purpose of the additional requirement
附加规定的目的 Sicherstellung der Produktsicherheit und zur Vermeidung von Produkthaftungsfälle.
The supplier has to nominate a Product Safety Representative (PSB) in the B2B Portal.
Bezug
In Ergänzung gelten folgende Dokumente der
zu Kapitel BMW Group
Reference Into chapter BMW Group are valid

BMW Group Standard GS 90018--2 宝马集团标准GS 90018--2Descriptors: Requalification, process, checklist Replacement forGS 90018--2 : 2007--10中心词：重新判定、程序、检查表替代GS 90018--2 : 2007--10Requalification of product and process at the supplier Process, checklist供应商产品、程序的重新判定程序、检查表Print-outs are not subject to the change service.Continued on pages 2 to 26 该文件不影响更改服务。

续第2-26页。

如果存有异议，以德语标准为准目录页码1.范围和用途. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.引用标准. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.术语及缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3.1术语. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43.2缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54.程序. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4.1准备. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 4.2执行. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 4.3评定结果. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74.4修正/监控. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..95.评估封页. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116.检查表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127.测量表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26前言本集团标准由宝马相关责任部门整理。

摘要随着市场经济的不断发展和完善，推销活动已经成为社会经济生活中普遍存在的现象，引起了包括业界在内的全体社会的广泛关注。

在激烈竞争的市场环境下，任何企业想要生存和发展，不仅要生产出符合市场需要的产品，同时还必须大力加强推销工作。

推销是现代企业拓展市场的利器，是促进产品从生产企业转移到消费者，促进商品价值实现的有力保证，在企业经营活动中起着举足轻重的作用。

作为销售工作的主力军，销售人员对于我们社会运行的重要性是不言而喻的。

某个业内人士曾经这样评论说：只有当物品被销售时，一切才有可能发生。

如果真是这样，那么缺了销售人员，我们也许不能再生产任何东西。

人员推销具有机动灵活、针对性强、反馈性好、一步到位等优点，所以很多企业都致力于对推销人员的管理。

本文通过对宝马汽车公司推销人员的选拔、培训与激励的介绍，系统展示了现代营销的理论成果及实践经验。

目的在于能够提高宝马汽车推销人员的素质，增加宝马汽车在国内市场的市场份额，打响“宝马汽车的知名度。

关键词：宝马汽车公司；品牌经营；人员推销目录序言 (1)1 企业概况 (2)1.1 宝马汽车公司简介 (2)1.1.1 宝马汽车公司概况 (2)1.1.2 宝马汽车公司现状分析 (2)1.2 宝马汽车的推销现状分析 (3)1.2.1 主营业务范围 (3)1.2.2 宝马汽车公司推销现状分析 (4)2 宝马汽车推销的市场分析 (5)2.1 宏观环境分析 (5)2.2 宝马汽车的市场推销分析 (5)2.2.1 推销需求分析 (5)2.2.2 推销竞争分析 (6)3 推销人员在推销过程中存在的问题 (7)3.1 推销人员的诚信 (7)3.2 推销人员的正直 (8)3.3 推销人员的态度 (8)3.4 推销人员的能力 (8)3.4 推销人员的责任感 (9)3.5 推销人员的坚持 (9)4 宝马汽车企公司培训推销人员的对策 (11)4.1 销售人员的管理 (11)4.1.1 销售人员的挑选 (11)4.1.2 销售人员的招聘 (11)4.1.3 销售人员的培训 (11)4.1.4 销售人员的竞争意识 (11)4.2 销售人员的激励和约束 (12)4.3 销售人员的评估 (12)4.4 具体培训对策 (13)4.4.1 寻找顾客 (13)4.4.2 接近准备 (13)4.4.3 接近顾客 (13)4.4.4 推销面谈 (14)4.4.5 处理异议 (14)4.4.6 达成交易 (14)4.4.7 跟踪服务 (15)5 推销人员问题解决对策的可行性分析 (16)结束语 (17)参考文献 (18)宝马汽车公司推销存在的问题及解决对策调查单位：沈阳市宝马汽车指定经销商调查时间：2009.11.24~25序言推销是指一个生产物品或提供服务的社会组织向社会各界消费者推广货物销路的活动，是说服一个人或一群人去购买产品或享受服务的过程。

宝马的销售模式பைடு நூலகம்
• 作为一个成功的企业，德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营 销策略和国内市场的双重分销体系。 BMW公司的产品有大约一 半内销，另一半外销。1973年，BMW公司重新制定了其国内外营销 策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活劢的低效率。 • BMW在国内的分销体系。自1963年开始，BMW公司在国内建 立了一个双重分销体系。一斱面，雇佣了一个庞大的批収商体系；另 一斱面，又由BMW公司对一些大公司迚行直接分销。这种分销体系 看起来工作得徆奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场仹额，从 1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司収现，这种双重分销体 系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由二批収商获得的批収业务的 报酬不零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批収商不零售商収生 了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大二批収商的销售额， 但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使 得BMW公司二1973年叏消了其在国内的批収商系统，扩大了直接经 销系统，原来由批収商经营的业务改由经销商经营。
宝马 BMW ----
供应链。
第四组：宁莉、伍丽萍、欧阳荷芳、王乾娟、徐润霞
宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单斱面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 事、在仏储斱面，BMW积极处理低存货带来的运输 成本 • 三、供应链斱面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采贩中心。 不丰田公司、戴尔公司等全球知名企业斲行JIT制相比， BMW在生产规划迆程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 斱才会更明确地知道需要量。 • 针对送货控制而言，一般可分为两种丌同形式：一 为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提 出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极 短时间内多次运送，由二此种提出订单斱式对整个送货链 的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值戒 是发化大的零件。 对二大多数的组装程序而言，只要 确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供 货商处叏货，隑天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工 厂的先前叏货幵停放在转运点的迆程称为“前置运送”， 而第事阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。迆 去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货斱式 最佳化。视当日需要量提出订单斱式仍有极大収展潜能， 所以BMW公司目前积极对此项最佳化迚行研究。

叶子概念车
6/30/2020
6/30/2020
BMW概念车展示
宝马i8
6/30/2020
宝马Z4
6/30/2020
宝马X6
6/30/2020
பைடு நூலகம் 宝马i8视频展示
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纲要
一、宝马汽车公司简介 二、汽车制造工业之难点 三、BMW公司的生产状况 四、宝马供应链管理的三大应对措施 五、总结
(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而 是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨慎地 选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴 ，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的 意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例 如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时 取货。
(三)、供应链方面
这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考 虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其经济与 实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满 载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个 BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本 最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让 运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等 待进货时间。
一、宝马汽车公司简介
1.汽车世界的地位：宝马是驰名世界的汽车企业之一， 也被 认为是高档汽车生产业的先导。
2.公司创建时间：1916年 3.总部：德国慕尼黑 4.过去：一家飞机引擎生产厂 5.现在：以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野
车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名
二、汽车制造工业之难点
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜 力

剔除
“低性能”的公司 “尊贵、传统、豪华”
乏味的体验 营销与工程技术脱节
冷冰冰的汽车
减少
雷同的营销方式 单一高档的定位 传统广告营销
增加
“高性能”的公司 “尊贵、年轻、活力”
独特的宝马体验 营销与工程技术的结合
纯粹的驾驶乐趣
创造
与众不同的品牌营销 高档细分的定位
电影营销+网络营销
品牌精神
Sheer Driving Pleasure
公司主要产品
Sheer Driving Pleasure
世界顶级豪华汽车—— Rolls-Royce
公司环境分析
• A. PEST环境分析 • B. 产业环境分析 • C. 行业发展驱动因素 • D. 行业生命周期 • E. 关键成功要素 • F. 战略集团分析 • G. 主要竞争对手分析 • H. 外部因素合成EFAS
公司的历史沿革
Sheer Driving Pleasure
BMW第一款产品 R32 摩托车 BMW第一款汽车 DIXI
公司主要产品
Sheer Driving Pleasure
BMW 1系、3系、5系、6系、7系、X系、Z系、M系高档汽车
公司主要产品
Sheer Driving Pleasure
BMW 1系、3系、5系、6系、7系、X系、Z系、M系高档汽车
影响不是很明显 短期内影响小公司也注重这方面 的研发 在高端市场影响有限
BMW内部分析
• 公司定位 • 核心价值 • 品牌精神 • 差异化
Sheer Driving Pleasure
公司定位
Sheer Driving Pleasure
• 聚焦于高档细分市场

宝马的企业文化宝马（BMW）作为世界著名的汽车创造商之一，以其独特的企业文化而闻名于世。

宝马的企业文化是其长期以来积累的价值观和行为准则的体现，它塑造了宝马的品牌形象和员工的工作态度。

以下是对宝马企业文化的详细描述。

1.创新精神：宝马向来以来注重创新，不断推出具有颠覆性的技术和产品。

宝马的研发团队致力于突破传统，引领行业发展。

公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，为产品和服务带来创新和改进。

2.追求卓越：宝马始终追求卓越，不仅在产品设计和创造上力求完美，也在客户服务和销售体验上追求卓越。

公司鼓励员工不断提升自我，追求卓越的工作表现和个人成长。

3.团队合作：宝马注重团队合作，认为团队的力量比个人的能力更为重要。

公司鼓励员工之间的沟通和合作，强调共同目标的实现。

宝马的团队合作精神有助于提高工作效率和团队凝结力。

4.客户导向：宝马始终将客户的需求放在首位，致力于为客户提供卓越的产品和服务。

公司鼓励员工积极倾听客户的反馈和建议，不断改进产品和服务，以满足客户的期望。

5.社会责任：宝马积极履行企业社会责任，关注环境保护和可持续发展。

公司致力于减少汽车对环境的影响，推动可再生能源的使用，并积极参预社区公益活动。

6.员工发展：宝马非常重视员工的发展和成长，提供广阔的职业发展机会和培训计划。

公司鼓励员工不断学习和提升技能，为个人职业规划提供支持和指导。

7.多元文化：宝马鼓励多元文化的交流与融合，认为多样化的团队能够激发创新和创造力。

公司尊重不同的文化背景和观点，创造一个包容和谐的工作环境。

8.诚信和透明：宝马坚守诚信和透明的原则，与员工、合作火伴和客户建立互信关系。

公司致力于公平竞争，遵守法律法规，保持高度的道德标准。

9.全球视野：宝马作为一家全球化的企业，拥有广泛的全球视野。

公司鼓励员工拥抱多元化和国际化的工作环境，推动全球合作与交流。

总结：宝马的企业文化以创新、追求卓越、团队合作、客户导向、社会责任、员工发展、多元文化、诚信和透明以及全球视野为核心价值观。

宝马的企业文化宝马（BMW）是一家享有盛誉的德国汽车制造商，以其高品质、豪华和卓越的性能而闻名于世。

宝马的企业文化是其成功的关键之一，它不仅塑造了宝马的品牌形象，还促使员工保持高度的专业素养和团队合作精神。

以下是关于宝马企业文化的详细介绍。

1. 使命和价值观：宝马的使命是提供卓越的汽车产品和服务，为客户带来无与伦比的驾驶体验。

宝马的价值观包括创新、卓越、质量、可持续发展和社会责任。

2. 顾客导向：宝马始终将顾客需求置于首位，努力提供令人满意的产品和服务。

宝马注重与顾客的沟通和互动，以了解他们的期望和需求，并不断改进产品和服务以满足这些需求。

3. 创新精神：宝马秉持创新的精神，不断推动汽车技术的发展和突破。

宝马致力于开发先进的驾驶辅助系统、智能汽车技术和可持续能源解决方案，以满足未来出行的需求。

4. 团队合作：宝马鼓励员工之间的合作和团队精神。

团队合作是宝马成功的关键之一，员工们相互支持、共享知识和经验，共同努力实现公司的目标。

5. 专业素养：宝马注重员工的专业素养和职业发展。

公司提供培训和发展机会，帮助员工不断提升技能和知识，以适应不断变化的市场和行业需求。

6. 可持续发展：宝马致力于可持续发展，将环境保护和社会责任作为企业运营的重要组成部分。

宝马推动节能减排、资源利用和循环经济，致力于打造一个更可持续的未来。

7. 多元文化：宝马重视多元文化的融合和包容。

公司鼓励员工之间的交流和合作，尊重不同文化背景和观念，以创造一个开放、多样化和包容性的工作环境。

8. 奖励和认可：宝马重视员工的贡献和成就，并通过奖励和认可来激励员工的积极表现。

公司设立了各种奖励制度，包括员工表彰、绩效奖金和职业发展机会，以鼓励员工的持续努力和创新思维。

宝马的企业文化是公司成功的基石，它塑造了宝马的品牌形象，吸引了优秀的人才加入公司，并推动了公司的持续发展。

宝马将继续坚持其使命和价值观，不断创新和改进，为客户提供卓越的产品和服务，成为全球汽车行业的领导者。

宝马汽车公司物流供应链管理BMW公司供应链管理案例现状分析：汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。

居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。

面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。

宝马供应链管理的三大秘笈：一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子一、公司内部分析1、公司内部发展（1）公司简介宝马公司1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。

1922年，bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoria-worke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上，它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。

1924年宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了成功。

（2）公司产品分类宝马作为国际汽车市场上的重要成员，表现相当活跃，其业务遍界一百二十多个国家。

宝马汽车主要有3、5、7、8 系列汽车及双座蓬顶跑车等，宝马850i 是最新推出的最为豪华的轿车。

（3）行业地位宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较靠前的，特别是中国市场。

德国宝马汽车股份有限公司（Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在德国慕尼黑。

德国宝马(BMW)的物流秘笈_管理信息化_SCM及物流为何宝马如此受宠？为何这个有近百年历史企业至今依然欣欣向荣？如果说它的成功是一个谜，那我们岂能止于雾里看花……前些日子与一位友人聊天，忽提到购买私家车的问题。

他饶有兴致地大侃了一通他心仪的汽车--宝马（BMW）。

这一德国名车，世界名牌车很快地勾起了我对它的兴趣。

除却朋友的介绍，我查阅了相关的资料，对于这一国际顶级品牌车也算是有了些了解，而它的成功之道也可以为我国汽车物流界借鉴一二。

宝马从何而来，将向何处去？有位业内有士说："讲到我们的汽车发展史，更准确的一种说法应该是德国汽车工业在中国的发展史"。

钟爱宝马的人未必都知道宝马的诞生时代及其发展史。

宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。

要问BMW从何处来得先了解BFW。

BFW始创于1916年3月7日，并且合并了Otto-Werke工厂。

BMW集团于1922年收购了BFW，但是BMW一直以来都在沿用BFW的创建实践作为其始创年代。

时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成为当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费者钟爱的品牌车也是有目共睹的。

据相关统计数据指出：在世界40家大的汽车制造商中，目前只有10家赚钱，世界汽车生产能力过剩30%，约为1800余万辆……。

而另一则来自北京汽车市场的消息称，宝马的平均价已由去年末、今年初的80万元左右上升到90多万元，宝马的一些经销商表示进口宝马车的一些系列都已经断货了。

我们并不难想象宝马在中国消费者心目中的钟爱程度，从一些媒体的报道或是身边爱车一族的讲述，这一品牌车确实让让消费者很慷慨地掏了腰包。

而笔者更关注的是其受宠的原因和它的成功之路。

从媒体对于此事的关注程度也可以看出中国消费者对于宝马品牌的钟爱程度。

目前，德国宝马汽车与华晨集团的全线产品已经上市，我们都清楚宝马的工厂已经开到了中国市场。

宝马的企业文化宝马（BMW）作为一家享誉全球的豪华汽车创造商，其企业文化向来被视为其成功的重要因素之一。

宝马的企业文化强调创新、质量和客户至上，为公司的发展奠定了坚实的基础。

以下是对宝马企业文化的详细描述。

1. 创新精神：宝马向来以来注重创新，将其视为推动公司发展的关键因素。

公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为员工提供充分的资源和支持来实现创新。

宝马的研发团队不断努力开辟新的技术和设计，以满足客户对高品质、高性能汽车的需求。

2. 优质产品和服务：宝马致力于提供优质的产品和服务，以满足客户的期望和需求。

公司对于产品的设计、创造和质量控制都非常严格，确保每辆宝马汽车都符合最高的标准。

此外，宝马还提供全面的售后服务和维修保养，以确保客户的满意度和忠诚度。

3. 团队合作：宝马强调团队合作的重要性，并鼓励员工之间的合作和沟通。

公司鼓励员工分享知识和经验，相互支持和匡助，以实现共同的目标。

宝马认为团队合作是实现卓越和创新的关键，通过团队合作，员工可以共同解决问题，提高工作效率和质量。

4. 可持续发展：宝马致力于可持续发展，将环境保护和社会责任视为企业行为的重要组成部份。

公司采用可持续的生产方法和材料，致力于减少对环境的影响。

宝马还积极参预社会公益活动和慈悲事业，回馈社会。

5. 全球视野：作为一家全球化企业，宝马拥有广泛的国际视野。

公司鼓励员工拥抱多元文化，尊重不同的观点和意见。

宝马将全球市场作为其战略重点，并致力于满足不同地区客户的需求和偏好。

6. 高效管理：宝马注重高效管理和精益生产，通过优化流程和资源分配，提高工作效率和生产效率。

公司鼓励员工提供改进意见和建议，以不断提升管理水平和运营效果。

7. 员工发展：宝马重视员工的发展和培训，提供广阔的职业发展机会和培训计划。

公司鼓励员工不断学习和成长，提供各种培训和发展资源，以匡助他们提高专业技能和个人能力。

总结：宝马的企业文化以创新、质量和客户至上为核心价值观。

《分销渠道管理》教学实践报告宝马汽车的论证报告班级：小组成员： 124737055214182012.11.27目录1 前言 (1)2 进入日本市场的收获 (2)3 汽车定位 (2)4 销售渠道的策略 (2)5成功的秘诀 (2)6 定价策略的实施 (3)7 分析流程图 (3)8 SWOT分析 (6)9 走向世界 (6)前言宝马是驰名世界的汽车企业,全称是“Bayerische Motoren Werhe AG”。

也被认为是高档汽车生产业的先导。

宝马公司创建于1916年，总部设在慕尼。

80年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团。

宝马作为国际汽车市场上的重要成员相当活跃，其业务遍及全世界120个国家。

宝马汽车主要有3、5、7、8系列汽车及双座蓬顶跑车等。

目前，宝马正处于事业兴盛时期：欧宝和福特汽车公司购买它的6缸柴油发动机；劳斯莱斯集团不仅采用它的12缸发动机及电子设备，还与其共同研究生产新的航空发动机。

宝马标志中间的蓝白相间图案，代表蓝天，白云和旋转不停的螺旋浆，喻示宝马公司渊源悠久的历史，象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位，又象征公司一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以先进的精湛技术、最新的观念，满足顾客的最大愿望，反映了公司蓬勃向上的气势和日新月异的新面貌。

一、BMW进入日本市场的收获宝马汽车公司（BMW）在准备进入日本市场前主要做了详细的调查，知道日本人不太信任国外的汽车，而且日企不愿销售外国车，造成国外汽车无法在日本市场立足，但宝马进入日本汽车市场前期对其做了市场调研，对其市场有大概的了解，为什么日本人不常买外国车，为什么外国车无法在日本市场扎根等等的问题都在调查中显现出来，就因为这样，宝马公司从中得到一个能在日本里让自家的汽车立足，那就是日本人买车怕上当，喜欢向熟人买，所以这是一个暗藏的机遇，宝马公司利用日本销售网络多样化便于非汽车行业挂钩，通过他们的营业网，向他们的关系户出售BMW的汽车，仅五年就创下了在日本年销14万辆汽车的记录，成功地在日本扎下了根。

1BMW Group Standard GS 90018--2 宝马集团标准GS 90018--2Descriptors: Requalification, process, checklist Replacement forGS 90018--2 : 2007--10中心词：重新判定、程序、检查表替代GS 90018--2 : 2007--10Requalification of product and process at the supplier Process, checklist供应商产品、程序的重新判定程序、检查表Print-outs are not subject to the change service.Continued on pages 2 to 26 该文件不影响更改服务。

续第2-26页。

如果存有异议，以德语标准为准目录页码1.范围和用途. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.引用标准. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.术语及缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3.1术语. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43.2缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54.程序. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4.1准备. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 4.2执行. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 4.3评定结果. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74.4修正/监控. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..95.评估封页. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116.检查表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127.测量表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26前言本集团标准由宝马相关责任部门整理。

宝马的三大秘籍案例分析答案
案例:
宝马供应链管理的三大秘笈：
1.在定单方面，宝马BMW挖掘“当日需要量”潜力
2.在仓储方面，宝马BMW积极处理低存货带来的运输成本
3.供应链方面，宝马BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
分析：
1.在定单方面
宝马BMW挖掘“当日需要量”潜力在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。

与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，宝马BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。

当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。

2.在仓储方面
宝马BMW积极处理低存货带来的运输成本为了降低宝马BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。

“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。

而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。

3.供应链方面
宝马BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子现代企业的竞争已不
是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

宝马
BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。

在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个宝马BMW工厂同时取货。