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实验室看板管理制度范文实验室看板管理制度范第一章总则第一条为了规范实验室看板管理工作，提高实验室管理水平，确保实验室工作的顺利进行，制定本实验室看板管理制度。
第二条本制度适用于实验室的所有工作人员。
第三条实验室看板是实验室工作过程中的一种重要管理工具，用以记录实验室的各项工作任务，提醒、指导和监督实验室成员按时完成各项任务。
第四条实验室看板应放置在显眼的位置，以便实验室成员随时查看。
第二章实验室看板的内容第五条实验室看板应包括以下内容：（一）日程安排：列出当天的工作项目和截止日期，确保工作的及时安排和完成。
（二）项目进展：列出所有项目的进展情况，包括已完成、进行中和待完成的项目。
（三）人员安排：列出各人员的工作任务和责任，保证工作分配的明确和合理。
（四）实验室公告：发布实验室的重要通知、会议安排、工作规定等。
第六条实验室看板的内容应简明扼要，清晰易懂，避免使用过多的专业术语和复杂的图表，以方便实验室成员理解和使用。
第七条实验室看板应随时更新，确保信息的及时性和准确性。
第三章实验室看板的编制与使用第八条实验室看板的编制由实验室主管负责，需征求实验室成员的意见。
第九条实验室看板的编制要根据实验室的具体情况而定，确保实际操作性和实用性。
第十条实验室看板的使用要按照日程安排和工作任务进行，每日查看并更新，并在每周进行回顾和总结。
第四章实验室看板管理的责任和义务第十一条实验室主管是实验室看板的管理者，负责看板的编制、更新和维护工作。
第十二条实验室主管应按时制定和更新实验室看板，并确保信息的准确性和可靠性。
第十三条实验室成员有责任按照实验室看板的安排和要求进行工作，并及时更新进展情况。
第十四条实验室成员应当自觉保护实验室看板，不得私自更改或删除看板上的信息。
第十五条如果实验室成员对实验室看板上的工作安排或内容有异议，可以向实验室主管提出，并参与到讨论和改进中。
第五章实验室看板管理的制度第十六条实验室看板的管理工作要符合实验室管理的相关规定和要求，确保信息的保密性和安全性。
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整ﻫ合化的、传递生产状况的信息载体. ﻫ看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产,将必须的产品，在必须的时ﻫ候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司,因此也称ﻫ精益生产方式为丰田生产方式。
丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.这一管理方式，以“准时生产”而闻名。
在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
ﻫﻫ三、精益生产中的看板管理之看板分类ﻫ看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
ﻫ领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
ﻫ生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施１、实施前提ﻫ1)需求方: ﻫ稳定的或者可以预测的需求提供看板量ﻫ程序标准化2）供货方准时维护数据ﻫﻫ供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控ﻫ合适的包装方案3）高层管理者重视ﻫ这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
ﻫﻫ为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。
如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
看板管理制度一、目的为深入开展目视化管理，使看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况,强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督等作用,提高公司管理水平，树立良好的企业形象,特制订本制度。
二、适用范围本制度适用于公司各类看板的管理。
三、职责和权限1、有关部门按照规定或工作需要负责设立、管理看板，并负责日常维护和及时更新内容;2、6S督察员负责检查看板的建设情况，并按照《6S检查、评比、奖罚标准》进行考核.四、管理办法1、看板的基本要求（1）本着谁使用谁管理的原则,看板由各使用部门指定管理责任人负责日常维护，保持完好和清洁.（2）看板设置在公司或部门重要通道旁等易看到的地方，看板规格用材视情而定，版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，看板右上角应设计管理责任人栏。
（3）看板内容及时更新,其中生产管理看板更新时间为每月第一周(遇节假日顺延）。
(4）看板内容更新由部门或班组看板管理责任人负责组织,看板内容公布前应经本部门负责人或分管领导审批。
（5)因生产、工作需要，需要暂时移动看板，使用部门或班组负责人应提前通知6S督察员。
工作结束后，使用部门或班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。
看板发生人为破损,由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人照价赔偿。
2、管理看板内容看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。
内容可包括:（1）生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信息；（2)质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标;（3)现场管理责任区划分、现场管理工作、检查标准;(4）设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息；（5）安全生产情况分析,安全管理检查和考核方面的信息；（6）各种先进事迹和员工奖惩信息；（7）与生产和员工相关的文件、公告、通知等；（8)员工合理化建议及落实情况等。
抗菌管理制度1一、概述随着抗菌耐药性的不断加剧，抗菌管理制度在医疗机构中变得愈发重要。
正确使用抗菌药物、监测抗生素耐药性、控制医院感染是维护人类健康的关键措施。
因此，建立一个科学、规范的抗菌管理制度对于降低医疗机构内感染的发生率和提高抗菌药物的有效性至关重要。
二、管理目标1. 提倡正确使用抗菌药物，避免不当使用导致耐药菌株产生；2. 加强抗菌药物使用的监督和管理，确保医疗机构内的用药合理；3. 提高医护人员的抗菌药物使用意识和专业水平，减少不必要的用药；4. 加强对医院感染的监测和控制，有效降低感染率；5. 促进对抗菌药物的合理使用和开发，降低抗菌耐药性的发展。
三、管理措施1. 制定抗菌管理制度建立医疗机构内的抗菌管理制度，明确抗菌使用的范围和规范，明确责任部门和个人，并制定相应的管理制度和标准。
2. 提倡合理用药医务人员应该根据病情和耐药性情况合理选择抗菌药物，避免不必要的用药和滥用抗生素。
3. 定期开展培训医疗机构应该定期开展抗菌药物使用方面的培训和宣传，提高医护人员的专业知识和用药意识。
4. 加强监测和报告医疗机构应该建立抗菌药物使用的监测和报告系统，及时了解用药情况和耐药性发展趋势。
5. 控制感染传播加强医院内感染管控措施，降低感染率，减少抗菌药物的使用。
6. 提倡多学科合作建立多学科合作的抗菌管理团队，共同制定和实施抗菌管理措施，提高管理效果。
四、管理流程1. 抗菌药物申请医务人员在使用抗菌药物前应先向临床药师提交用药申请，包括病原学检测结果、病情分析和用药方案。
2. 审查和批准临床药师应当对用药申请进行审查，并根据病情和药物使用指南给予批准或建议。
3. 监测用药效果医护人员应当在使用抗菌药物后定期监测患者的用药效果和不良反应，及时调整用药方案。
4. 感染控制医院感染科应当加强对医院内感染的监测和管控，降低感染率，减少抗菌药物的使用。
五、总结抗菌管理制度是医疗机构保障患者安全和提高治疗效果的重要保障措施。
第六节看板管理一、看板的作用看板的作用之一：搬运指示与生产指示在生产过程中，只按照看板指示的数量进行生产与搬运。
看板具有作业指导信息的功能、作用，换言之，它是自动发出“将江河中产品、在何时何处、生产或搬运多少为宜”信息的作业指示单。
在一般企业，通过各种途径发出联络单，缺少现场的自律性要素。
但是，坎班在现场具有自律性因素，因而容易应对各种变化。
如果看板到位，就明白该去前工序取件了，也就是自己工位开始工作的时间已到。
看板的作用之二：目视管理的工具目视化管理的原则是，对正常与异常或物品、场所等的判断，做到一目了然。
因此，从看板的“与实物同时移动”这一功能来看，坎班具有作为目视化管理工具的重要作用。
零件或产品的货架上若附有看板，则可以明确地判断库存量、产品编号、产品名称，也易于搬运。
但是，若没有看板，则难以判断库存量或搬运目的地等，所需共识也会超过限定数额。
另一方面，到位的工序内看板挂在该生产线的最初工位。
这样，很容易判断现在正在生产的产品、下一步生产何种产品、或各生产线的负荷状况。
另外，看板作为目视化管理的工具，又如下功能，所有功能都与工序的改善密切联系。
看板运用的一个规则是，“后工位只生产已领取的数量”。
再不需要时，生产超过需求的产品，增加库存量，从而带来各方面的损失。
例如，人为造成库存浪费、搬运浪费等情况时，即使想生产需求的产品也无法生产，这也是一种损失。
后工序如果遵守“不领取无看板的东西”、“不许领取超过看板数量的东西”这些看板规则，那么，不可能发生制造过剩的浪费现象。
当然，把自己工位的库存量控制在最小范围内是不言而喻的，为此，应该遵守“不生产超过看板数量的产品”、“按照看板发出顺序生产”原则。
看板的作用之三：改善的工具看板作为目视管理的工具，如果能正确理解、正确应用看板，就会发现它还可以作为“改善的工具”而发挥着重要作用。
看板数量过多，表明库存量增加，因而有必要减少看板数量。
另外，坎班数量不均衡时，需要调查产生波动的原因，采取必要的改善对策。
看板管理实施方案一、概述看板管理是一种以可视化方式管理工作流程和任务的方法，通过看板可以清晰地展现工作状态、进度和优先级，帮助团队成员更好地协作和管理工作。
本文档旨在提供一个看板管理的实施方案，帮助团队更高效地进行工作管理。
二、实施步骤1. 确定看板工具首先，团队需要选择适合自己的看板管理工具。
目前市面上有很多看板工具可供选择，如Trello、JIRA、Asana等，团队可以根据自身需求和预算选择合适的工具。
2. 制定看板规则在确定了看板工具后，团队需要制定一套清晰的看板规则，包括任务分配、标签使用、任务迁移规则等。
规则的制定需要充分考虑团队的实际情况和工作流程，以便更好地适应团队的工作需求。
3. 设计看板模板根据团队的工作类型和流程，设计适合团队的看板模板。
看板模板应该能够清晰地展现任务的状态、优先级和责任人，方便团队成员进行任务管理和协作。
4. 培训团队成员在实施看板管理之前，团队需要对成员进行相关的培训，包括看板工具的基本操作、规则的遵守和任务管理的技巧等。
培训的目的是让团队成员能够快速上手看板管理，并能够高效地利用看板进行工作管理。
5. 实施看板管理一切准备就绪后，团队可以开始正式实施看板管理。
在实施过程中，团队需要不断总结经验，及时调整看板规则和模板，以适应团队的工作需求和实际情况。
三、实施效果通过看板管理的实施，团队可以获得以下效果：1. 工作透明化：看板可以清晰地展现任务的状态和进度，让团队成员能够清楚地了解工作的情况，避免信息不对称和沟通不畅。
2. 工作流程优化：通过看板管理，团队可以更好地优化工作流程，提高工作效率和质量。
3. 团队协作提升：看板管理可以促进团队成员之间的协作和沟通，帮助团队更好地协同工作。
四、总结看板管理是一种高效的工作管理方法，通过实施看板管理，团队可以更好地管理工作流程和任务，提高工作效率和质量。
在实施看板管理时，团队需要选择合适的工具、制定清晰的规则、设计合理的模板、培训团队成员，并不断总结经验，以获得更好的实施效果。
质量管理体系看板管理制度一、总则为了全面提高质量管理体系的效率和可持续性，公司制定了质量管理体系看板管理制度。
该制度是公司质量管理体系的一个重要组成部分，旨在通过规范看板管理流程和要求，提高质量管理的执行力和管理水平，确保产品质量的稳定、可靠和持续改进。
二、看板管理的概念和原则看板管理是一种基于需求拉动的生产和物流管理方法，其核心理念是“不生产不需求”，即不管生产过程有多先进，也不会出现产品堆积的情况，从而达到减少库存和降低生产成本的目的。
看板管理的原则包括：1. 拉动生产：根据实际需求进行生产，避免过多的库存积压。
2. 可视化管理：通过看板的设置和管理，使生产和物流的信息透明化和可视化，方便相关人员进行管理和控制。
3. 精细化管理：通过对看板信息的精细管理，实现对生产和物流的精细控制和调度。
三、看板管理的设置和使用1. 看板管理的设置公司根据生产和物流的需要，将看板设置在生产线、仓库和供应商等相关位置，以实现对生产和物流信息的实时监控和控制。
2. 看板的种类和用途根据不同的管理需求和场景，公司将看板分为生产看板、库存看板和供应看板等不同种类，用于监控生产进度、库存状况和供应关系等方面的信息。
3. 看板的使用和管理相关人员应严格按照标准化的看板使用和管理流程进行操作，包括看板的查看、更新、补充和报表分析等环节，确保看板的准确性和有效性。
四、看板管理的流程和要求1. 看板设置流程根据实际需求和管理要求，相关部门应在看板设置的位置进行实地考察并确定看板的种类和数量，然后将具体的设置方案上报，并经过相关领导的批准后方可实施。
2. 看板使用流程在生产过程中，相关员工应按照生产看板上的信息进行生产工作，确保产品的按时交付和质量的稳定。
3. 看板管理流程相关管理人员应每日查看看板信息，及时更新和补充看板上的信息，并及时上报相关异常情况，并配合相关部门协调解决。
4. 看板改进流程相关人员应从看板管理中总结经验，不断改进和完善看板管理制度和流程，以提高看板管理的效率和实效性。
制度六看板管理实例看板管理，又被称为视觉化管理、卡片管理、现场管理等，它是一种通过可视化工具来管理工作和流程的方法，用来提升产能、提高质量、降低成本和缩短交货周期等目标。
在实施看板管理时，可以采用一些看板工具，例如物理看板、电子看板、状态信息系统等。
下面，我将以一个生产企业为例，介绍看板管理的实际应用。
这个生产企业主要生产汽车零部件，具体包括发动机缸盖、缸套、曲轴等。
公司经过一段时间的运营后，发现生产过程中存在着一些问题，例如交货周期长、生产进度无法准确掌握、物料库存过多等。
为了解决这些问题，公司决定引入看板管理。
首先，公司在生产线上设置了一个物理看板。
每个零部件的生产工序和工作内容都被细化成一个个任务，分别写在看板上的卡片上，例如车间的一些工序需要用到其中一种金属材料，就在金属材料的看板上写明需要的数量。
当工作开始时，工人将卡片从看板上拿下，表示该任务正在进行中。
当任务完成后，工人将卡片放回看板上。
通过看板的状况变化，管理人员可以清晰地了解工作的进度和工人们的工作负荷。
其次，公司在仓库设置了一个电子看板。
该看板与生产线上的物理看板相连接，实时显示生产线上任务的进度和各种物料的需求情况。
如果一些物料的库存数量少于设定值，电子看板会自动发出预警，通知相关人员进行补货。
通过电子看板，各个部门之间的信息传递更加及时和准确，减少了沟通成本和误解。
另外，公司还使用了状态信息系统来进行看板管理。
该系统可以收集生产线上各种设备和工序的数据，并将其可视化展示出来。
例如，对于台机器的运行状态、故障次数、平均维修时间等对象，可以通过状态信息系统进行实时监控和分析，及时发现潜在问题并采取相应的措施。
这样，生产线的故障率得到了大幅度降低，生产效率也得到了显著提升。
通过引入看板管理，这家生产企业实现了交货周期的明显缩短。
由于生产任务的可视化，管理人员可以及时调整生产计划，合理安排生产资源，减少了生产过程中的浪费和等待时间。
经典看板管理1经典看板管理日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。
看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT 生产方式称为“看板方式”。
但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。
（一）看板的种类日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：(1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板(2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板(3)临时看板（二）看板的使用方法在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。
而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。
即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。
(1)后工序领取看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。
这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。
(2)适量运送在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。
其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。
”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。
(3)根据看板进行现场管理看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。
根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工具。
（三）看板的功能(1)产量的调节功能由于市场需求随时会发生变化，所以生产是不可能百分之百地完全照计划进行的。
总装配线就好比面向市场的最敏锐的神经末梢，它对市场的感应，对月生产量以及日生产计划的修改，都通过看板来进行微调。
看板相当于传递生产信息和运送信息的指令，好比工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经。
(2)生产的改善功能看板除了以上的生产管理功能以外，还有一大功能，即改善功能。
通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取相应的改善对策。
如果采用传统的生产方式，在一般情况下，如果在制品库存较高，可以及时补充后道工序的要求，即使前一道工序的设备出现故障、不良品数目增加，也不会影响到后道工序的生产，所以容易把生产中的质量差、人员冗余、库存高等问题掩盖起来。
而采用JIT生产方式，看板的运用规则之一是“不能把不良品送往后工序”。
如果前道工序的生产质量不过关，不良品就会沉淀到该工序里；加上看板对中间产成品的数量有严格控制，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存，使工人无法像以前那样用库存品来供给下道工序。
于是后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取措施来解决问题。
这样通过改善功能不仅使问题得到了解决，也带来了生产率的提高。
JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
二、WIREMOLD公司的JIT生产WIREMOLD公司是位于康州的西赫特福特( West Hartford)的一家将近百年的公司，主要生产两种产品：配线系统产品及电源配置产品。
在新总裁亚瑟·伯恩(Art Byrne)自1 991年9月以来的领导下，该公司全力投入改善活动，重点放在及时生产的方式。
以公司的持续改进方面来讲WIREMOLD公司致力于不断改善活动和及时生产交货方式，在许多地方已获得很大的成功。
其中的一个成功例子是在“插座”生产线上。
在此生产线上，公司生产的种类，已超过200种以上。
为了解决产品生产的问题，公司把生产线上的员工都动员起来，去分析问题，结果发现许多种导致产品质量不佳的原因，例如：供应商的零件质量不佳、插座破裂、或线路错误无法正确装配等一大堆问题。
公司发现在一个装配生产线上，就有超过60项的问题，生产主管每日都密切的督促员工解决问题。
仅在20天之后，改善活动就初见成效。
比如，接地线有各种不同的中心线圈，中心线圈是一个长条的卷曲电线，是插座必需的组件。
操作人员发现中心线圈的卷曲方式若是不合理的话，插到插座里就很费事，必须花费额外的时间重新放置。
于是公司改善了中心线的卷曲设计，以使每一条线都能很便捷地插入到插座里。
再比如，WIREMOLD公司供应商所供应的电源线质量。
当电源线从箱子内取出时，有脏污的问题，迫使装配人员必须注意检查及清洗脏污的电源线。
WIREMOLD公司与供应商共同努力来改进质量，使电源线一开始就保持干净，装配人员不用再花时间检查，也不用要求作业员重新清洗了。
再比如，插座延长线的长度或金属片的长度都不一致。
WIREMOLD公司重新检查产品的规格，开发出标准的长度，训练作业员在加工时，将这些零件依据标准样本进行生产，结果就不再发生将不一致的电源线送给装配作业员的事情了。
WIREMOLD公司运作及时生产方式已有4年了。
在这4年里，公司的生产交期时间已减少了67%，从原先接到订单到出货为止，原本的72小时已降为24小时。
公司的存货周转率提高为367%，从每年3次增加为每年14次，同时，营业规模则增加2倍。
工业工程七大手法前言：质量代表了一个国家的科学技术、生产水平、管理水平和文化水平.产品质量的提高,意味着经济效益的提高.当今世界经济的发展正经历着由数量型增长向质量型增长的转变,市场竟争也由人格竟争为主转向质量竟争为主.而所有企业的目的均系希望以最小的投入(INPUT)得到最大的产出(OUTPUT),以致独得最大的效益.那么如何在质量保证的基础上,使企业独得最大的效益呢?只有降低成本和提高企业的生产力,把这些“投入”做最有效的组合,以达到质量稳定、效率高、交期准、浪费少、成本低.这就是近代工业界工业工程(IE)所要做的主要工作.IE简介1.甚么是IE?IE就是指INDUSTRIAL(工业) ENGINEERING(工程它由两字词之首字母组合而成.2.IE的起源?IE的基础也是最早的起源来自于『工作研究』,而『工作研究』的主要构成是来自泰勒(Frederick W.Taylor 1856~1915)的『工作研究』与吉尔布雷斯(Frank B Gilbr eth 1868~1924)的『动作研究』二者所构成.3.IE的目的?应用科学及社会学的知识,以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率以达到提高生产力增进公司之利润进而使公司能长期的生存发展下去,个人的前途也有寄托之所在.因此,简单地说,IE的目的就是充分利用工厂的人力、设备、材料,以最经济有效的工作方法,使企业独得最大的效益.4.为甚么要有IE?＊持续的进步是企业及个人长久生存的根基.＊改善就是进步的原动力,没有改善就没有进步.—学如逆水行舟,不进则退.＊改善是永无止境的,必须长久持续去进行.4.IE的主要范围?＊工程分析＊价值分析(V.A) ＊动作研究＊工作标准＊时间研究＊时间标准＊工厂布置＊运搬设计5.为甚么要有改善(IE)七大手法?＊以不教而战,谓之杀.＊徒然要求改善而不讲求方法、技巧,于事无补.＊给人一条鱼吃,不如教他捕鱼的技术.＊要求捕更多的鱼,首先必须讲求捕鱼技术的传授与使用.＊改善七大手法(IE 7 TOOLS)就是协助我们改善我们工作的技术.IE七大手法简介改善(IE)七大手法有哪些?名称目的1.动改法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干.2.防错法如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现.3.五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想.4.双手法研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方.5.人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方.6.流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方.7.抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象.IE手法—工作简化的循环有效的实施「工作简化」机构—增加生产机构—提高工作实际降低成本管理上情绪利益个人—工时缩短收获个人—聪明才智收益增加有发展机会提高工作效率IE七大手法之一—-------- 防错法1.意义::防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是说,连愚笨的人也不会做错事的设计方法.狭义: 如何设计一个东西(一套方法),使错误绝不会发生.广义: 如何设计一个东西(一套方法),而使错误发生的机会减至最低的程度.因此,更具体的说”防错法”是:1>. 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造—不需要注意力.2>. 具有外行人来做也不会做错的构造—不需要经验与直觉.3>.具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造—不需要专门知识与高度的技能.2.功用。
