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How google works Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle《重新定义公司：谷歌是如何运营的》埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格、艾伦·伊格尔著谷歌创始人：拉里·佩奇（Larry Page）、谢尔盖谷歌的“痴心妄想”独立思考，自主思维，不迎合世俗。
创意精英是谷歌取得成功的关键。
谷歌是如何运营的●去和工程师谈谈谷歌非常重视工程师，注意是工程师（更多指软件工程师），不是程序员、不是码农。
他们重视软件工程师的智慧和创意，只有这样才能激发软件工程师更多的热情和能力，发挥主观能动性，创造性地做一些事。
而不是等需求-实现需求-等需求的死循环。
所有人，包括领导、项目经理、需求，都要重视软件工程师的意见，做决策前先找工程师谈一谈。
●芬兰计划在飞速发展的信息时代，企业要重新审视计划的作用。
传统的MBA式的商业计划书已变得一文不值，一个企业第一重要的不是陷入细节的商业计划，不是关注竞争对手，不是制定目标，不是局限于当前的资源和利益，而要着眼于未来。
唯一需要明确的是方向和原则。
●速度定成败正因为科技和社会的飞速发展和进步，社会环境、市场环境瞬息万变，所以事情肯定不会按照你计划的那样发展，这就是为什么商业计划对企业的价值越来越小。
因此，对企业来说，应变速度变得至关重要，而要在快速变化的环境中迅速做出决策，企业就得有自己明确的价值观和商业原则来作为决策依据。
●创意精英谷歌取得今天这样的成就，除了谷歌一贯秉承和坚持的价值观、商业原则之外，第二重要的因素就是对创意精英的重视。
谷歌在人才招聘和培养上非常重视员工的自主思维和独立思考能力。
创意精英的共同特点是：认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同角度切入问题。
文化：相信自己的口号“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”、“让世界更美好”●拥挤出成绩拥挤的工作环境便于创意精英随时交流，进行思维的碰撞。
重新定义团队谷歌如何工作W O R K R U L E S！CONTENTS01020304绩效管理为什么每个人都讨厌团队两端最优员工与最差员工不公薪酬为什么给两名工作岗谷歌教训谷歌最大的人力资源绩效管理位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的错误以及你们如何避免这些错误01绩效管理关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善效改善绩效事实多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。
员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。
HR01 02 03 公司发展过于强掉短期业绩导向，忽略公司长远发展；形同虚设经理及员工只关注绩效结果不关注绩效过程；操作复杂配合度不HR未能达到对接公司战略及改略公司长远发展；形同虚设，员工对公司指标不关注。
过程；操作复杂，配合度不高。
善员工绩效的目的；求各方配合但只是孤芳自赏。
有野心刻意设置非常有挑战的目标，知识每次不可能都实现这些目标透明化每个人的OKRs 在内网中都是公开识每次不可能都实现这些目标。
“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你也至少能够实现一些了不起的成就。
的，能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事，而看到自己的目标与谷歌的目标相契合也能起到激励作用至少能够实现些了不起的成就。
契合也能起到激励作用。
Objectives目标指标设定KPI按照既定指标强制执行。
指标设定OKR Key Result 只是用来服务于Objective 的，工作过程中可以随时更改Key Result，只要它们还是服务于原本的Objective 就行。
y要结果Key Results 主要结果过去现在考评表共级考评表共5级：考评表共41级：绩效评分从1.0到5.0需要改进持续达到期望值VS超过期望值大幅超过期望值表现杰出绩效水平低下的人识别出来了吗？适合升职的人识别出来了吗？讨论有意义吗？讨论有意义吗过程公平吗？Key Results 主要结果y 要结果过去现在优势对员工绩效评价非常细致简单易操作强调分数准确，容易看出员工提升程度调动员工积极性，发挥创造性弱势很难说清32分与33分的差别很难说清3.2分与3.3分的差别分数提升0.2分一定是有进步么占用过多时间且公平性差准确性存在争议，但目前没有100%的完美。
在谷歌里，为了鼓励大家团队协作，推出了“产品三人组”的合作模式。
每一个三人组都由UX、项目经理和开发人员各一名组成，因为对于产品开发而言，这三个岗位的密切协作，才能保证达到最好的效果。
我应该怎样协助团队将工作做到最好呢？一个优秀的产品设计师，应该鼓励甚至驱使自己关注团队遇到的问题，而不只是考虑自己的工作该怎么做好。
我们总是会优先关注自己的工作，却没有关注到团队中其他成员需要什么。
在产品开发的核心阶段，产品设计师需要依靠开发人员和项目经理的协助，而他们也需要从团队的其他成员那里获得支持和帮助。
这个道理看似非常浅显，但我们就是会经常忘记，要记住，产品设计绝不是单打独斗。
团队应该怎么合作呢？在谷歌里，为了鼓励大家团队协作，推出了“产品三人组”的合作模式。
每一个三人组都由UX、项目经理和开发人员各一名组成，因为对于产品开发而言，这三个岗位的密切协作，才能保证达到最好的效果。
作为一名UX设计师，我与项目经理和开发人员最常用的协作方式就是：每周组织一对一会议或是小组会议。
这样的会议能保证我们对产品设计理解一致，确定产品的核心功能。
我通常会针对产品后端设计和产品开发策略提出我的疑问，以确保我充分理解产品的技术/商业目标，进而通过合理的设计来确定工作流，保证在技术开发和商业目标两个维度上配合团队的工作。
三人组中的每个成员都相互影响，共同协作，缺少任何一个人，都难以开发出可靠的产品。
当我在刚入职时，最大的感受就是无所适从。
我不知道要从哪里获取项目相关的资源，更别说项目开发的整体状态了。
通过入职培训之后，我从项目经理和开发人员那里获取到了充足的指引和需要的资源，而不是从我的设计师队伍中。
我每天都能持续地从团队内部获取建议和反馈，因此能够确保自己的工作进度和大家保持一致。
尽管大家负责的是产品的不同部分，但这样的合作能够保证大家协调一致，而不至于导致工作的脱节。
经过多个项目的锤炼，我已经总结出了一些团队合作的要点，欢迎大家提出自己的见解：（1）邀请与你合作的同事（直接或间接合作均可）参加会议，相互交流分享，共同简化开发过程。
程序员转型技术管理，这⼏本书不能错过这次给⼤家推荐「技术管理」主题的⼏本书，内容涵盖了领导⼒，管理⽅法，OKR绩效，⼀线技术经理的经验，以及⾕歌和Facebook内部的管理机制。
⼀线开发⼈员进阶，架构和管理是两条典型的路线，当然，不是看了⼏本书，就可以做技术管理，要看业务，团队位置，公司发展阶段等，不过可以提前了解⼀下这⽅⾯的内容，毕竟机会总是给有准备的⼈。
如果你也有推荐的书或者⽂章，欢迎留⾔⼀起讨论。
⼀、管理⽅法《格鲁夫给经理⼈的第⼀课》格鲁夫参与了Intel公司的创建，这本书中，作者倾囊亲授执掌公司⼆⼗多年的经验，将制造业的「产出」概念导⼊企业经理⼈的⼯作核⼼中，提出了「⾼杠杆率」的管理⽅法，帮助经理⼈以最有效的投⼊获得最⼤的产出。
这本书以⼀个假设的例⼦开始，以⼀个早餐店的⽣产线的例⼦来优化⼀个⽤餐者的输出，进⽽向读者缓缓道来⼀个Intel帝国是如何建⽴起来的。
⾥⾯最令⼈印象深刻的章节包括介绍打好团体战（团队意识），经理⼈的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出，关于为什么说开会是管理⼈的必经之路等章节的描述都⾜以令你打开眼界。
《⾏之有效》这是⼀本适合技术⼈看的书，作者在序⾔中"尝试在管理和IT技术团队管理之间搭⼀座桥，让做技术团队管理的朋友看到更多的最佳实践，以及⼀些应当了解的经典理论"。
本书⾔语平实，本着“实践经验+案例”的原则，由浅⼊深地探讨了IT技术团队管理的各个⽅⾯，包括⼈才的招聘和选择，与员⼯之间关系的处理，激励、沟通、绩效考核、员⼯培养、冲突处理的⽅法，管理上的提⾼等。
《启⽰录》这本书的主题是产品管理，经常会在⼀些产品类书单中看到，但是同样推荐技术⼈阅读。
《启⽰录》的主题是，在技术公司，特别拥有⾼增长消费产品的企业中，项⽬开始的第⼀天就是决策过程的重要⼀步。
Marty Cagan将“产品”⼯作流程分为两个部分，即发现产品和产品交付。
他的主要观点是，⼤多数公司需要花更多的时间在产品发现上，通过交互学习来结构化地完成。
•善待员工，不计成本•“高度自由”的管理方式，员工享受极大的自由一一将是未来的方向•剥夺了管理者对员工的控制权•管理者善于服务于团队•在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队•要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最依仗的所有工具•有效的员工管理方法■给员工充分授权的经营方式（剥夺管理者的决定权，并将该权利分配给一些个体或团队）■为员工提供工作之外的学习机会■提高团队信任度（给团队足够的自助权，允许员工自行组队）•我们只需要相信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器•鼓励员工质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力•工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情•员工召集会议单纯地分享他们正在做的工作，后来演变成我们每月都要矩形的数百次技术演讲•我们的员工自称谷歌人，使我们公司的根本•凯利（贝尔实验室总裁），他不仅关心贝尔实验室的产出，他还关心贝尔实验室成为一个怎样的工作场所（包括办公大楼设计和通道布置）（Jinghua：这一点决定了这个地方将会吸引和留住怎样的人才）•你就是创始人（希望每个人都能够站在创始人的角度看待自己）•我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人•指引我们经营公司的10大信条1.以用户为中心，其他一切自然水到渠成2.专心将一件事做到极致3.越快越好4.网络上也讲民主5.信息随时随地可得6.赚钱不必作恶7.信息无极限8.信息需求无国界9.认真不在着装（Jinghua：认真不在于外表或者外在）10.追求无止境•欢乐是非常重要的一部分，使人不必谨小慎微，可以发挥开发和探索的能力•我们企业文化的三个根本元素：使命、透明和发声的权利■这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德目标•观察他们，分享他们的故事使谷歌人与公司的使命联系在一起•应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不是假设任何信息都不能分享•后期绑定是一种编程术语，我们刻意误用是为了指出等待之后再做决定的意义所在•长久以来，给员工表达观点的机会，一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素•所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司的价值观•我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化•就连公司成立的第一天，我们也在担忧公司文化的事情。
《重新定义团队》读后感《重新定义团队》读后感认真读完一本名著后，相信你心中会有不少感想，写一份读后感，记录收获与付出吧。
那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编精心整理的《重新定义团队》读后感，希望能够帮助到大家。
《重新定义团队》读后感1那天跟两个同事出差，高架有点堵，估计也就是正好值机截止时间到机场，问了一句“值机了吧”，两个人都说“嗯，值好了”，同事Z说“有电子登机牌”，到了机场，果然也就差不多登机，于是直奔安检口，正此时，同事小Z说“等等”，去了自助值机处，结果让去柜台，去了柜台回来，问细节，才知是选了位置而已，其他都没有。
哈哈，大家笑了一会儿，推荐了出差人士必用之APP。
想想这个小法师也出了大几个月差了，东南西北的奔波，也还是没有积累到使用挺好的工具，感觉内部的交流分享还可以更好，忽然觉得这个也应该写进部门员工手册。
又忽然想到正看的一本书里面的内容。
挺有趣的一本书，想看这本书是因为在什么地方看到一句话，说的是“让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，即使会面只有几分钟，此举可为一个人的工作带来非凡意义，胜过他们对职业生涯和金钱的渴求。
——《重新定义团队：谷歌如何工作》”。
作为金融服务业从业者，尤其是一个销售，不知道是不是真的帮得到持有人，但至少一直在和各方伙伴们一起努力吧，回想这几年万里行的多次交流，个人确实有对这句话深深的认同。
然后就特别想看看谷歌到底做了啥，这本书说了什么呢？作者拉斯洛·博克是谷歌首席人才官，这哥们刚去谷歌的时候还为头衔纠结过，他喜欢人力资源副总裁，给了他的是人力运营副总裁，纠结到做了约定半年后可以修改，结果有一哥们说了句“不错”，他就算了。
想想有点无语，细节无从了解，其实也不重要。
这位老兄职业生涯非常混乱的感觉，据说做过各种兼职，甚至当过群众演员，一不小心进了麦肯锡，然后去了通用，2006年加入谷歌。
聊起当年的面试，他说到“当时招募他的人尝试说服他不要穿西装，因为没人穿西装，如果穿西装会让人以为不了解谷歌的企业文化”，跟大家的想象一样吧，回想一下看到过的谷歌办公环境的那些图片，但是后来他又提到一段，说跟一个大佬学了一招，工作皮鞋要买两双换着穿，不然容易坏，说他执行了，结果穿了很多年也没坏，此处两个收获：一是原来谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小伙伴抱怨万里行费鞋，建议买两双换着穿哈，哈哈书中有意思的点不少，大家都对谷歌首页经常事件性的改变字体结构等谷歌涂鸦有印象吧，那是始于1998年8月30日。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》读书笔记读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩部分整理出来而做的笔记。
在读书时，写读书笔记是训练阅读的好方法。
WTT今天为大家精心准备了《重新定义公司：谷歌是如何运营的》读书笔记,希望对大家有所帮助!《重新定义公司：谷歌是如何运营的》读书笔记《重新定义公司》记录了谷歌在这方面的尝试和思考，很有启发。
书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英(书中称为smart creative)，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
这意味着组织的逻辑必须发生变化。
传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。
工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。
第一次是工业革命(industrial revolution)，核心是机器取代了体力，技术(technology)超越了技能(skills)。
第二次是生产力革命(productivity revolution)，大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。
公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。
第三次是管理革命(management revolution)，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。
和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测还没有找到未来明确的方向。
回答这个问题比我们想象的要困难得多。
《重新定义公司》记录了谷歌在这方面的尝试和思考，很有启发。
书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英(书中称为smart creative)，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
这意味着组织的逻辑必须发生变化。
重新定义团队谷歌如何工作W O R K R U L E S！CONTENTS01020304绩效管理为什么每个人都讨厌团队两端最优员工与最差员工不公薪酬为什么给两名工作岗谷歌教训谷歌最大的人力资源绩效管理位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的错误以及你们如何避免这些错误01绩效管理关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善效改善绩效事实多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。
员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。
HR01 02 03 公司发展过于强掉短期业绩导向，忽略公司长远发展；形同虚设经理及员工只关注绩效结果不关注绩效过程；操作复杂配合度不HR未能达到对接公司战略及改略公司长远发展；形同虚设，员工对公司指标不关注。
过程；操作复杂，配合度不高。
善员工绩效的目的；求各方配合但只是孤芳自赏。
有野心刻意设置非常有挑战的目标，知识每次不可能都实现这些目标透明化每个人的OKRs 在内网中都是公开识每次不可能都实现这些目标。
“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你也至少能够实现一些了不起的成就。
的，能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事，而看到自己的目标与谷歌的目标相契合也能起到激励作用至少能够实现些了不起的成就。
契合也能起到激励作用。
Objectives目标指标设定KPI按照既定指标强制执行。
指标设定OKR Key Result 只是用来服务于Objective 的，工作过程中可以随时更改Key Result，只要它们还是服务于原本的Objective 就行。
y要结果Key Results 主要结果过去现在考评表共级考评表共5级：考评表共41级：绩效评分从1.0到5.0需要改进持续达到期望值VS超过期望值大幅超过期望值表现杰出绩效水平低下的人识别出来了吗？适合升职的人识别出来了吗？讨论有意义吗？讨论有意义吗过程公平吗？Key Results 主要结果y 要结果过去现在优势对员工绩效评价非常细致简单易操作强调分数准确，容易看出员工提升程度调动员工积极性，发挥创造性弱势很难说清32分与33分的差别很难说清3.2分与3.3分的差别分数提升0.2分一定是有进步么占用过多时间且公平性差准确性存在争议，但目前没有100%的完美。
K R lt主要结果占用多间公平性Key Results 主要结果谷歌OKRs方法把绩效结收集同果谈话与员工发展事的反馈意见谈话分开正确地通过校准设定目标流程确定考评结果02团队两端管理者最大的机会在于关注表现最差和优的类最优的两类员工员工绩效结果分布1.大多数公司在做绩效评价时，将员工绩效结果进行正态分布（如图a），大多数员工被列为平均水平，人数图a两端为表现差和表现优的员工。
事实上两端并不对称，因为失败的员工大多被解雇了，最差的应聘者根本就进不了公司，因此右侧的一段比较短。
绩效-低绩效-高根本就进不了公司，因此右侧的段比较短。
2.贡献图b事实上，组织中大多数的个人表现符合幂律分布（如图b）。
并非大部分平均水平的员工通过数量优势做同主要贡献而是由少数精英员工通过强大优势做同主要贡献，而是由少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。
绩效-低绩效-高3.不论是正态分布还是幂律分布，至少先认识到每个团队都有两端在绩效分布两端的人团队都有两端——在绩效分布两端的人。
¾传统的绩效模式是“不升职就离职”，排名靠后的员工生活在不安中，担心被淘汰或选择主动离职汰，或选择主动离职。
¾不停地竞争、淘汰后引进新员工，这需要的招聘、培训成本是不是更大？新员工的绩效一定会超越被淘汰的人么？¾研究发现，即使绩效排名靠前的员工更换公司后，绩效表现也会立刻下降。
¾员工成功，不只依靠个人能力，还包括以下方面，员工绩效下降不一定是由于其个人能力的问题个人能力的问题。
个人能力同事关系在谷歌，定期找出表现最差的5%左右的可用资源左右的员工，目的不是找出要解雇的人；成功文化氛围而是要找出需要帮助的人。
个人声誉与员工的沟通，由“”转变为“”¾与员工的沟通，由离职谈话转变为提供帮助¾让员工清楚的了解个人价值与努力方向贡献图b绩效-高绩效-低¾假设在一个100人的团队中，员工经过帮助，由排名后5位提升至前50位。
虽然贡献度没有达到优秀，但至少有很大进步。
如果所有表现差的员工都有这样的进步公司整体是否有很大提升？¾如果所有表现差的员工都有这样的进步，公司整体是否有很大提升？¾如果排名后5位的员工也比对手公司要好，整体公司实力是不是大大加强？¾特别说明，谷歌识别“底端的5%”并非使用“员工绩效大排名”的方式。
因为在那种方式下，个别员工为了不落在底端，有可能会搅乱公司正常氛围。
因此采取OKR方式对待表现不佳的员工从正面积极引导让他们认¾因此采取OKR方式，对待表现不佳的员工，从正面积极引导，让他们认识到自己的表现，想要变的更好。
将最优秀的人放到显微镜下观察¾最优秀的那一部分员工，生活在高产出、良好的反馈、领导的器重这样的环境中，即使领导给安排额外工作，也会开心。
¾对于公司来说，更重要的是从最优秀的员工身上学习，举例：氧气项目最初目的：证明经理存在没有太大意义最终结果：证明优秀的经理很重要举例问卷调查直接证明（取消经理岗）测试引导2年时间，谷歌经理的平均满意度得分由83%提升至88%，就连最差的经理满意度也从70%提01考评成绩和Googlegeist结果团队对调后25%的经理已相当于2年前所有经理的平均水平，方式改变最度提升到77%。
04整体满意度实现上升。
高分经理具备八种低分经理02氧气1、优秀的经理很重要2优秀经理领导的所不具备的共性1、做一名好导师初步找出项目032、优秀经理领导的团队绩效表现也好，人员流失率低3谷歌“优中之优”、做名好导师2、高效/结果导向型3、善于沟通——聆听和分享信息结论差异3、谷歌“优中之优”的经理是“差中之差”的2倍4、在职业发展方面助力团队5、给团队授权，不随便插手下属工作6、对团队有清晰的愿景和战略7表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心7、表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心8、具备重要的技术技能，可为团队提供建议管理团队的两端贡献绩效-高绩效高绩效-低绩效低找出差异持续改善03不公平薪酬值得你支付更高的薪酬*搜集各个岗位的市场薪酬数据$设置薪资带宽及级差%确定员工个人薪酬与某分位的差距公司会允许薪水与市场水平上下浮动20%最优秀的员工或许能拿到高于市场水平30%的薪水平均水平的员工或许线年能加薪2%到3%假设你是一名优秀的人才，工作极好，对公司贡献非常大特别优秀的员工能够加薪5%-10%假设你是名优秀的人才，工作极好，对公司贡献非常大第一年或许能够拿到10%加薪，第二年可能7%，之后可能5%不久，你的加薪速度就和普通员工一样了，或者带宽到最高点之后你是否考虑离开这个团队时期对客户的标价员工薪酬备注每天对客户的收费是2000元收费约为员工工刚入职的员工即50万元/年10万资的5倍2-3年后即100万元/年12-15万资的8倍年每天对客户的收费是4000元收费约为员工工员工收入与价值贡献不匹配，员工会选择辞职。
因此，薪酬与贡献相匹配才能算得上公平，因此个人薪酬应该有巨大差异。
比尔盖茨的观点更加激进：一位了不起的程序员的工资应该是普通程序员的1万倍！虽然了不起的会义价值或许不如普通会计的上百倍，但至少也抵得上三四倍。
可是，薪酬呢？Google的薪酬体系在Google 确实有两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励却有百倍之差的情况在Google，确实有两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励却有百倍之差的情况。
要有效施行这种极端奖励政策你需要具备两种能力要有效施行这种极端奖励政策，你需要具备两种能力：2、HR能够充分理解奖励体系，1非常清晰地了解哪些贡献可以向前来质疑的员工解释为什么奖励如此之高，以及员工如何能够得到类似的奖励1、非常清晰地了解，哪些贡献是由被考量对象带来的，哪些变化是由环境因素造成的。
如何能够得到类似的奖励。
换言之，极端的奖励分配必须公正，如果你不具备以上两种能力，那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨。
Google的建议差异化要明显创造晚于传播爱的环境差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布精心筹划却遭受失败的要奖励以成就为荣，不以报酬为荣不公平的薪酬04谷歌教训避免这些错误当犯错识时找出错误中的正能量，加以传播吸取各个方面的意见承认错误，坦诚面对错误不管什么坏掉了，修好THANKS。
