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谷歌经营之道（HowGoogleWorks）,原版PPT附中文解说来自前Google CEO Eric Schmidt的书《How Google Works》的PPT。
看书时间有限的话，直接观看PPT也行。
里面特别提到 OKR，笔者简单解读一下。
OKR （Objectives and Key Results)首先目标是要有野心的，需要让你觉得并不那么舒服的；而关键结果是可以衡量的，可以很容易去做评分。
OKR是应该公开的，公司里面每个人都应该知道其他人工作的目标，提到OKR的精华 'Set unattainable goals, and then fail well.' -- 就是把目标定高些，每次争取完成大概60－70% 的目标“sweet spot”，如果完成高了，比如100%，说明你目标定得不够；完成少了，说明定得目标不切实际。
但不是说需要惩罚，而需要下个季度更好去定义OKR。
OKR不是员工评价的代名词。
得跟公司目标直接相关，以及让每个员工对这些目标有贡献。
绩效评估是另一码事－－那是在一定时期内对雇员进行评估，独立于OKR的一套系统。
人才招聘模式想用OKR是有前提的，就是从公司第一天开始，要招最优秀的人，乔布斯也曾说过，“如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B 类和C类人都带进来。
” 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。
下面是一些招聘原则•招聘比你更聪明，更有见识的人；别招你无法从他们身上学习或不会挑战你的人。
•招聘会对我们的产品和文化提高价值的人；别招无法在这两方面做出好贡献的人。
•招聘能够把事情搞定的人；别招只想着问题的人。
•招聘热心、会自我激励、有热忱的人；别招只想要一份工作的人。
•招聘能够鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；别招偏好独自工作的人。
•招聘能随着团队和公司一起成长的人；别招只有狭隘技能或兴趣的人。
•招聘多才多艺、有特殊兴趣和才能的人；别招只为工作而活的人。
互联网书摘：谷歌是如何运营的？2003年7月，埃里克·施密特已就任谷歌首席执行官两年。
一天，他接到了迈克·莫里茨（Mike Moritz）的一封电子邮件。
迈克是谷歌董事兼投资人，也是红杉资本的合伙人。
他在邮件中建议：希望你能考虑在8月中旬的会议上留出三个小时的时间，让管理层向董事会提出谷歌与芬兰的竞争计划。
（这个议题非常重要，我觉得我们不能拖到9月的会议了。
大家都非常清楚，如果选择与芬兰竞争，一年的时间简直就像白驹过隙。
）对于不知情的读者而言，这封电邮或许会让人一头雾水。
谷歌这家由几百名员工组成、位于加州山景城、起步刚刚5年的互联网公司，为何要与芬兰一争高下呢？芬兰拥有500万人口，距离美国5 000多英里，是个拥有和平友善声誉的国度。
收到这封有关芬兰的邮件时，埃里克刚刚对谷歌产生了归属感。
在此之前，他曾经担任过诺勒公司（Novell）的首席执行官，也在太阳计算机系统公司和贝尔实验室任过职。
埃里克从小在弗吉尼亚州北部长大，在普林斯顿大学获得电气工程学学士学位后，又在加州大学伯克利分校取得了计算机科学的硕士和博士学位。
因此，他经常与工程师和计算机科学家共事，自己也是其中的一员。
尽管如此，与埃里克曾经任职的地方相比，谷歌仍算得上是一片截然不同的新天地。
第一天来到谷歌，埃里克就明显感到已经离开自己熟悉的一切了。
以重量级首席执行官的标准来看，谷歌给他安排的办公室算是简朴的了，而且当他来到办公室时，却发现里面竟然已经进驻了几位软件工程师。
他没有把这些工程师从办公室里请出去，而是自己撤到了隔壁一间带一个窗户的房间—这里更像储藏间，而不像办公室。
几周过后，情况更糟了。
一天早晨，埃里克通过走廊走进储藏间，不，应该是他的办公室，发现他的助手帕姆·肖尔一脸愁容。
埃里克很快就找出了其中的原因：原来，他的办公室有了一位新室友。
此人是搜索引擎工程师阿米特·帕特尔。
他对埃里克解释说，他自己的办公室里现在共有5名办公人员，还有一位新人马上就要加入进来。
谷歌是如何运营的【文化】谷歌的使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。
案例：并不负责广告业务的杰夫团队贡献周末，不仅解决别人的问题，还因此为公司赢利。
1、办公室文化：1）办公状态应鼓励大家多多交流，这样交流和创意的互动就是畅通无阻的；2）办公室可以杂乱拥挤，但是要为员工提供工作所需的一切条件；2、工作文化1）别一味听从高薪人士的意见——要营造任人唯贤的环境，必须强调“质疑”的文化2）领导不要对下属的工作事事插手3）切莫自扫门前雪——胜则举杯同庆，败则拼死相救4）“过劳有道”：赋予员工控制权，让其自主把握工作和生活的平衡点（谷歌鼓励员工享受假期，如果一个人对公司至关重要，以至于他一旦请假，企业就运行不下去，那绝对是有问题的）3、组织文化1）“两个披萨”原则：团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。
——组织应由小规模的团队构成，认为小团队比大团队更有效率2）组织要以最有影响力的人物为中心3）绝不放过有损企业利益的人4）营造说“好”的文化4、快乐文化1）工作充满乐趣：对未来成功的憧憬、同事间的幽默调侃2）着装标准：别光着身子就行5、“跟我来”——领导者们践行平等理念，同舟共济，职责共担6、不作恶：在决策时以道德指针作为衡量标准【战略/计划】1、信赖技术洞见（以技术的方式着眼未来的需求），而非市场调查，以技术洞见作为产品的基础。
——你要关注的是客户所没关注到的，而不是客户所要求的。
2、平台的优势：随着平台的不断扩张和升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。
创建平台最好的方法是寻找一个有发展潜质的领域。
3、业务外包——将非核心的业务外包，方便运营及降低成本——转变产品模式或商业模式需要靠产品和平台制胜。
【人才】1、“羊群效应”：优秀人才组成的团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优秀人才的加入。
2、雇佣有“激情”的人：坚持、刚毅、认真、专注。
谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，而你则可以利用这个机会观察对方的个性。
公司运营六大要素-《重新定义公司·谷歌是如何运营的》读后感公司运营六大要素——读《重新定义公司》有感Google是美国一家跨国科技企业，成立于1998年，2004年在纳斯达克上市。
Google致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，以整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益作为企业使命。
Google是第一个被公认为全球最大的搜索引擎，在全球范围内拥有无数用户，2015年登上世界品牌500强榜首。
十几年间，Google从一家由两个大学生成立于车库里的小公司发展成为拥有6万余员工的跨国科技企业，产品从搜索引擎扩展到邮箱、浏览器、操作系统，甚至无人驾驶汽车、无人机、智能机器人，Google的成功离不开高效的运营管理方式、永不停止的探索创新、以及企业一贯秉持的“不作恶”的行为准则。
全书从企业管理者的视角通过文化、战略、人才、决策、沟通、创新六个方面阐述了Google的运营之道，这些经验，对于任何公司都具有重要的参考价值，值得学习与借鉴。
一、文化企业文化体现企业初衷。
企业文化是引导企业发展的精神力量，是企业价值理念的直接体现。
现在很多公司的企业文化都是由HR授命编写的空泛口号，体现不出企业的价值观，不能得到员工的情感认同，更无从成为企业发展和员工工作的精神指引。
真正有意义的企业文化应当简单、直接、易于理解和贯彻执行，最好是在企业成立之初，由创始人总结的并决心一直遵从的企业价值观，例如Google的“不作恶”以及“以用户为中心”。
工作氛围轻松舒适。
许多企业惯用繁琐的规章制度规范员工的行为，一模一样的办公隔间、整齐划一的着装、统一位置的办公物品摆放等等，把员工束缚在框条里，这样的工作环境员工的思想无法解放，很难享受工作，更难创新。
像Google一样，不约束员工的着装，办公室杂乱却温馨，公司为员工配套了餐饮、休闲、娱乐等各项设施，为员工上下班提供班车，定期组织员工活动。
重新定义公司《重新定义公司：谷歌是如何运营的》这本书对谷歌的公司运营做了深入的阐述，本文将针对这本书谈一谈读后感。
下面是相关的范文，也许对你有帮助哦。
一、互联网带来了什么?生产力同意生产关系，回眸近代史上的几次关键性的变革，例如农业时代、工业时代、pc时代等，无一例外都就是科技促进了社会进步，而对于互联网时代，互联网及移动终端技术为核心的科技力量再次“发生改变了世界”。
这些变化具体表现为：1.信息无限多且获取成本低廉：随着互联网到来，我们体会最深的是信息的获取变得更便利，我们能随时随地在互联网找到我们想要的信息。
2.可视化更笼统和及时：互联网最重要的特征就是“相连接”，这使人们更容易找出志趣相投的人并展开交流;使企业内部各员工的工作交流成本更高;使企业更容易和用户之间就产品和服务展开可视化。
3.计算能力更强、更廉价、更便利：云技术的实现以及移动终端的普及，使得我们能随时随地的使用强大的计算设备，并且这种服务成本非常之低。
二、谷歌的独有之处?1.企业文化：a)公平而非权威：在谷歌，ceo就任时发现自己的办公室被5名工程师“攻占”了，就可以至隔壁一个类似储藏室的房价办公，就这样还和一名工程师共用了近超过半年之长，这在非常特别强调等级和权威的传统企业无法想象。
b)打破沟通隔阂：谷歌可以把大量的办公场所设置为娱乐休息的区域，当办公区域一直就很拥挤，而这背后就是出于促进企业员工的沟通。
而每周的tgif会议更是直接建立了企业高层和员工之间的沟通渠道。
c)低信任度的透明化经营：对于任何崭新员工，下班第一天就能够看见企业所有的源代码，这种基于低信任度的透明化经营策略就是特别强调信息等级半封闭的传统企业不可想象的，而对每个人都对外开放的okr体系，更是加强了这一点，这对企业的运营效率存有非常小的提高。
d)激情：谷歌会鼓励员工争取“放大十倍”的极具野心的工作目标，在这里，似乎每个人都在为了“改变世界”而工作。
2.公司战略：基于“没有人能做到比计划更好”的想法，谷歌拒绝含有具体时间节点和里程碑的经营计划，但是谷歌非常强调“战略原则”，并能将这些原则与员工达成共识，更重要的是，谷歌在实际工作中严格遵守这些战略原则。
任何时代的管理者必读的10本书籍想要成为一名优秀的管理者，不断处在什么样的时代，多看书是少不了的。
下面是由店铺给大家带来关于任何时代的管理者必读的书，希望对大家有帮助!任何时代的管理者必读的书NO.1：《从0到1：开启商业与未来的秘密》(美)彼得蒂尔,布莱克马斯特斯推荐理由：当下中国谁都不容错过的著作!扎克伯格、埃隆马斯克、马克安德森、塔勒布、周鸿祎、徐小平、刘强东、徐新、唐彬、吴伯凡、牛文文等热议的创新、创业、创投哲学!上市2个月突破50万册!内容简介：在传统时代，成功企业的商业模式是一个从1到N的过程，也就是在现有基础上，复制之前的经验，通过竞争不断扩大自己的市场影响力。
而在互联网时代，成功的企业却是一个从无到有，即从0到1创造市场的过程。
《从0到1》为你开启创新的秘密。
PayPal公司创始人、Facebook第一位外部投资者彼得蒂尔在本书中详细阐述了自己的创业历程与心得，包括如何避免竞争、如何进行垄断、如何发现新的市场。
《从0到1》还将带你穿越哲学、历史、经济等多元领域，解读世界运行的脉络，分享商业与未来发展的逻辑，帮助你思考从0到1的秘密，在意想不到之处发现价值与机会。
NO.2：《万达哲学：王健林首次自述经营之道》王健林推荐理由：26年经营真经，60载人生智慧，字字都是干货。
王健林全部用手稿写就，涵盖其做人、做生意、企业转型之道。
内容简介：有人说王健林是这个时代出色的商业机遇猎手，发现了*厚的雪——利润丰厚的地产行业，*长的坡——城市化进程、消费勃兴的几次重大机会。
王健林对于企业经营的真经，对于人性的洞悉，对于商业趋势的敏锐，都可以在《万达哲学》一书中找到*一手的轨迹。
NO.3：《创业维艰:如何完成比难更难的事》(美)本·霍洛维茨推荐理由：网景创始人马克安德森18年绝佳拍档、新一代硅谷新贵的创投导师本·霍洛维茨，20余年创投经验大起底。
马克扎克伯格、彼得蒂尔、拉里佩奇、迪克科斯托罗联袂推荐!内容简介：如何解雇高管?应该从好朋友的公司挖人吗?该不该招资深人士?顺境CEO/战时CEO分别该怎么办?如何规划你的企业文化?你该卖掉你的公司吗?这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。
《重新定义公司:谷歌是如何运行的》读后感导语：在互联网时代，没有谁比企业家更为焦虑：商业模式、竞争优势、客户需求和消费模式都在发生颠覆性的变化，企业该如何应对这种变化?下面是语文迷小编收集整理的关于《重新定义公司》的读后感，欢迎大家阅读参考!这是一本讲述机构组织的组织原则和结构的书，它包含了原则和现行的具体方法。
而所有的组织原则和组织结构都有一个适用范围，而这本书描绘的，是一个在信息爆炸的今天(环境现状)，以谷歌为基础量级(机构自身定位)适用的组织原则和结构。
只有在这个适用范围中，去看组织原则和结构，才有意义，才有其有效性。
而且，哪怕在这样一个固定的适用范围中，这些具体方法和结构，也仅仅只是可以适用的其中一种，而已。
而在本书的这个‘适用范围’中，这确实是一本写得很不错的书。
它表达清楚了在谷歌的目标下，如何建立和运行一个组织的原则和结构，以及如何调整和优化这个原则和结构。
下面，我将一章一章的去解构这个过程，提炼我的收获：第一章文化：相信自己的口号根本，在于能‘吸引顶级人员加入组织’的前提。
在这个前提下，才可以推导出：1，个人自觉性高——以我为主的基础。
2，同类相互吸引、影响的可能性大。
3，快乐文化相对容易形成。
——有别于一般定义的‘快乐’。
本质上，容易理解。
难点在于定义，对于‘顶级人员’、‘同类’、‘快乐文化’等基本概念的定义。
不同的定义，会有完全不同的结果。
第二章战略：你的计划是错误的关于这点，不要被文字的表面意思所误导。
虽然表达的是‘计划是错误的’，但是，对于这个错误需要细分——计划错误，是个可能性最大的结果，这个是一定符合真实的。
超额完成或者没完成，都属于计划错误。
——所以计划需要设置不同的调整点，以此去不断的调整和修正，让计划更好的为实现目标而服务。
(不同的调整点，需要执行者自己根据组织运行原则去定义清楚)。
所以，虽然‘计划是错误的’，但是从来没有看见你不需要做计划的表达。
计划的对错，其实不重要，重要的是让计划不断演化，并且最终去争取超额实现它。
谷歌运营内幕大揭秘--《重新定义公司》谷歌CEO [美]埃里克·施密特Eric Schmidt副标题谷歌是如何运营的How google works序言曾明，一个组织最重要的职责不是管理激励，而是赋能。
新公司越来越难管理，现在员工越来越不惧怕公司，离开公司也能生活很好，卖面膜开优步生活方式越来越多。
序是阿里的曾明写的，写到不是管理员工激励员工，而是赋能，意味着员工在这个平台上可以发挥到最大，给员工提供高效的环境和工具，怎么才能赋能。
另外一个概念，创意精英，从来不拘于任务，也不受约束，不怕冒险，不怕失败，甚至不怕混乱，真正的创意不把精力放在谁干，而是怎么能干好，你插手来做可以做的更好，没问题等。
要求有战略能力，用数据说话，善于分析善于总结，善于沟通面对逆境。
谷歌认为员工都成为创意精英，才能使组织实现赋能效应。
从文化战略人才决策沟通创新六个角度解读谷歌如何运营。
1.文化，如谷歌允许带宠物上班等，所有人都相信口号，如不作恶，员工可以因为这个理念而拒绝做某事停掉项目。
案例，早期创始人之一拉里·佩奇搜索川崎H1B，一款摩托车型号，出来结果全是跟H1B有关的没有摩托车，认为算法有问题，对搜索人要求太高，打印出来，这些结果糟透了，these are suck，贴在台球厅，有技术人员在玩，一周后，一个员工来找他，做了一个新的算法，这个东西后来创造了可以给谷歌带来四十亿美金的产品add words, 非广告部门，也不是这个专业。
几个人用业余时间完成，人人都可以插手去做些事情。
如谷歌办公室要求很拥挤，一转身可以碰到同事，增加交流。
谷歌食堂排队打饭一般员工需要等待四分钟，高于四分钟玩手机，太短没时间说话，以此来增加交流。
认为杂乱是美德。
另外一个口号，别听河马的话（高管的）。
开会时候要用于说出不同意见，不是河马说啥你就听啥。
7法则，很多提倡扁平化，但谷歌一个人每天接收到的报告不要超过7封，就是不要管理太多的人；倡导切莫自扫门前雪，勇于为别人出门划策；去除恶棍，保护明星。
How google works Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格、艾伦·伊格尔著
谷歌创始人：拉里·佩奇（Larry Page）、谢尔盖
谷歌的“痴心妄想”
独立思考，自主思维，不迎合世俗。
创意精英是谷歌取得成功的关键。
谷歌是如何运营的
●去和工程师谈谈
谷歌非常重视工程师，注意是工程师（更多指软件工程师），不是程序员、不是码农。
他们重视软件工程师的智慧和创意，只有这样才能激发软件工程师更多的热情和能力，发挥主观能动性，创造性地做一些事。
而不是等需求-实现需求-等需求的死循环。
所有人，包括领导、项目经理、需求，都要重视软件工程师的意见，做决策前先找工程师谈一谈。
●芬兰计划
在飞速发展的信息时代，企业要重新审视计划的作用。
传统的MBA式的商业计划书已变得一文不值，一个企业第一重要的不是陷入细节的商业计划，不是关注竞争对手，不是制定目标，不是局限于当前的资源和利益，而要着眼于未来。
唯一需要明确的是方向和原则。
●速度定成败
正因为科技和社会的飞速发展和进步，社会环境、市场环境瞬息万变，所以事情肯定不会按照你计划的那样发展，这就是为什么商业计划对企业的价值越来越小。
因此，对企业来说，应变速度变得至关重要，而要在快速变化的环境中迅速做出决策，企业就得有自己明确的价值观和商业原则来作为决策依据。
●创意精英
谷歌取得今天这样的成就，除了谷歌一贯秉承和坚持的价值观、商业原则之外，第二重要的因素就是对创意精英的重视。
谷歌在人才招聘和培养上非常重视员工的自主思维和独立思考能力。
创意精英的共同特点是：认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同角度切入问题。
文化：相信自己的口号
“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”、“让世界更美好”
●拥挤出成绩
拥挤的工作环境便于创意精英随时交流，进行思维的碰撞。
但是，却不利于一个人深度的研究、思考一件事，有时候安静舒适的工作环境能够使人更加专注和高效。
在谷歌，这种文化更多的传达的是人人平等，鼓励交流合作的文化。
●贝佐斯的“两个披萨”原则
组织应由小规模团队构成，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。
小团队更有效率。
组织要以最有影响力的人物为中心
●“过劳”有道
不要强迫员工去加班加点，而要通过放权和培养员工的责任意识、主人翁意识，充分调动其主管能动性，让员工自愿为了某项工作而加班加点。
●不作恶
不作恶是谷歌一切商业决策必须遵循的基本原则和依据，这成就了谷歌一切的伟大。
战略：你的计划是错误的
考虑环境的瞬息万变，要随时发现计划的偏差并及时调整。
最重要的是指导性、方向性，而不是手册。
●信赖技术洞见，而非市场调查
归根结底，到底是技术驱动社会进步，还是市场驱动社会进步？创造需求还是满足需求？谷歌认为是技术进步和优秀的产品驱动人类社会的发展进步，而不是市场（需求、欲望）驱动社会进步。
科技进步使得福特发明了汽车，从而改变了世界。
而不是市场需要汽车，市场需要的是“快马”，所以别去找快马（市场调查）。
●专注的力量
专注于自己擅长的领域，“念念不忘，必有回响”，不要“见风使舵”。
纵向一体化，不要横向一体化。
●开放为王
开放是互联网时代最为重要的特点，开放有利于激发创意、自我完善、降低成本。
如果你没有苹果那样的技术洞见来保证通过封闭系统大获全胜，就选择开放。
不要太在意一时的得失，长远来看，开放的利往往大于弊。
人才：招聘是你最重要的工作
●羊群效应
优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。
同样，如果你降低招聘标准，招了B级人才，很快你的团队中就会出现很多B级、甚至C级人才。
●有激情的人不把“激情”挂嘴边
激情是创意精英的一个明显标志，但真正有激情的人从来不把激情挂在嘴边、到处招摇，而是用实际行动表现出他们对工作的激情。
●加大光圈甄选
●宁缺毋滥
●给优秀人才超出常规的回报
决策：共识的真正含义
●谨防“摇头娃娃”的附和
在会议上盲目点头的“摇头娃娃”一旦踏出会议室大门，便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议。
“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考”——巴顿将军。
●该响铃时就响铃
设置决策期限，立马行动去检验决策、改进方案。
最好是好的敌人。
●“你们两边说的都对”
奥普拉·温弗瑞法则：即使你的论点言之有理、考虑周全，且有真实数据和巧妙分析作为基础，也不一定能够改变别人的想法。
改变他人不仅要晓之以理，更要学会动之以情。
●每场会议都需要有主人
谷歌会议原则：
✓会议应该有一位决策者或主持；
✓决策者应当亲力亲为；即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人；
✓会议应该很容易取消（如果会议目标不明确或未达到既定的目标；
✓会议规模应以便于管理为宜（最好不超过8人，10人是上限），每个人都要发表意见，不要旁听者（可将会议结果反馈需要旁听的人）；
✓出席必要的会议；
✓守时很重要；
✓开会时不要处理其他事务；
●把80%的时间花在80%的收入上
把注意力和热情集中在核心业务上。
与80/20原则有冲突。
Every coin has two sides.这些原则在特定场景下指导我们正确决策，需具体问题具体分析。
创新：缔造原始的混沌
●创新是什么？
满足需求不是创新，创新必须超出需求、创造需求。
●首席执行官必须兼任首席创新官
构建创新的环境和文化必须从高层着手，自上而下。
●聚焦用户
不忘初衷。
●70/20/10原则
70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。
●20%时间制
不要把工作任务排得太满，允许工程师留出20%的时间研究自己喜欢的项目。
●交付，迭代
“完美是优秀的敌人”——伏尔泰
“能交付才是真正的艺术家”——史蒂夫乔布斯致麦金塔电脑团队
●与钱无关
利用20%的时间做出的成绩、业绩，并不会获得额外的回报，谷歌认为工作本身就是一种回报，对于创意精英，他们能在这样的项目中获得满足，与钱无关。
