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第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者,高层管理者.1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务.2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任.二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
管理活动强调效率和效果。
效率是指“正确地做事”，即不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.效率注重过程，效果注重结果.因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作.三、管理者做什么？（1）管理的四个职能1）计划是指定义目标,制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标,包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展,管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论(09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
基层管理人员培训课程第一讲认识管理一、管理的基础知识1、管理的概念2、管理的基本特征3、管理的二重性4、管理必备的两个条件5、管理的五项基本职能6、管理工作的内容二、基层管理的特征第二讲班组长在管理中的作用一、班组长的地位和使命1、企业的纵向管理层次2、组织的核心作用3、班组长的地位二、班组长的重要作用三、班组长的职责第三讲班组长的工作现状和基本标准一、班组长的管理水平现状1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型二、如何做一名合格的班组长1、转变角色2、对自己角色的规范权利和义务的准确把握3、了解领导的期望值4、了解下级的期望值三、成就的动机四、技能的要求第一讲认识管理1. 管理的概念管理活动自古有之。
长期以来，人们在不断的实践中认识到管理的重要性。
本世纪以来的管理运动和管理热潮取得了令人瞩目的成果，其中之一是形成了较完整的管理理论体系。
但对管理的含义，从不同的角度和背景，可以有不同的理解。
一种被普遍接受的观点认为：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。
2.管理的基本特征(1)管理是一种文化现象和社会现象。
管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。
组织的类型、形式和规模各异，但其内部都含有五个基本要素：●人（管理的主体和客体）；●物（管理的客体、手段和条件）；●信息（管理的客体、媒介和依据）；●组织（反映了管理的上下左右分工关系和管理方式）；●目标（表明为什么要有这个组织）。
组织内部的要素是可控制的。
组织应是一个开放的系统，组织的外部环境对组织的效果与效率有很大影响。
一般地，组织的外部环境含有九个要素：行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济形势、政治状况、国家法律和规章及条例、社会文化。
组织的外部要素中，部分是可控的，部分是不可控的。
(2)管理的主体是管理者。
管理者对管理的效果从而对组织的效果将承担重大责任。
管理学基础知识点总结管理学基础知识点管理学基础知识点汇总1·管理的性质：在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效的计划，组织，管理，控制，有效的完成组织所既定的目标的过程。
管理的载体是组织;管理的性质就是管理的本质。
管理的重要性：1促进社会经济的发展2促进组织规模的扩大3管理也是一种生产力。
2·管理的职能1计划职能(做什么) 对未来活动的规划和安排2组织职能(怎么做)对员工进行分工，协调;塑造企业文化3领导职能(靠什么)4控制职能(怎么做更有效)对偏差的调整管理流程：计划——组织——管理——控制——计划。
3·管理的二重性1自然属性：合理组织生产力2社会属性：维护和完善生产关系4·管理具有科学性和艺术性，管理艺术性必须建立在管理艺术性之上，管理的艺术性使管理的科学性从理论上升到实践，从抽象上升到具体。
5·管理者定义：在组织中负责对组织资源(人力，物力，财力等)进行计划，组织，管理，控制的等管理活动的人的总称。
(管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人达到组织的目标)6·管理者按所处层次分1高层管理者(计划，组织，控制职能方面起关键作用)决策角色，概念职能2中层管理者3基层管理者(一线管理者，管理职能比重大，他花在管理职能上的时间比高层管理者多)人际关系角色，技术技能重要管理者按从事的工作领域及专业性分1业务管理者(行业关系领域最密切，对组织目标的实现负直接责任)2行政管理者3财务管理者4人事管理者5营销管理者。
7·管理角色明茨伯格管理者角色理论一，人际关系角色1挂名首脑2领导者3联络者二、信息传递角色1监听者(收集掌握信息)2传播者(内部传递信息)3发言人(向外传递信息)三、决策制定角色1企业家2混乱驾驭者3资源分配者4谈判者在大组织中，资源分配者最重要，企业家最不重要在小组织中，发言人最重要，传播者最不重要高层管理者扮演最重要的角色是决策角色中层管理者在三个角色中平均分配底层管理者主要扮演人际关系角色8·管理者技能1技术技能(业务领域相关专业知识的掌握程度)基层管理者2人际技能高中基同等重要3概念技能(思维技能，做出正确判断，引导组织发展方向)高层管理者9·管理学特点1一般性2历史性3实践性4综合性10·管理学研究对象1生产力方面2生产管理方面3上层建筑方面管理学研究方法1比较研究方法2案例研究方法3实验研究方法4系统科学方法(特点：从全局出发解决管理问题。
基层管理者的特征基层管理者的特征对于基层管理者来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的资源进行管理的问题，虽然这种资源有时是有限的。
在一些优秀的基层管理者身上，我们经常可以看到这样一些品质：乐观主义、幽默感、想象力和创造性等。
美国的托马斯·艾伯斯在实践调查的基础上提出，有效的基层管理者应具备以下几个方面的特征：1、具有处理有关人的问题的技能：能理解人、能与人进行有效的沟通，能与人合作。
2、具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并能将其转换成本部门的目标。
3、具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受。
4、既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉。
5、具有积极的心态6、对自己进行正确的定位：把自己看做是管理层的一员，但不要把自己看做是“主官”即是引导别人把事情做好的人，不能仅凭权威发号施令，更不能有“官大学问大”的心态。
7、对部门的绩效负责：一个部门有良好的绩效表现，大家都会说是管理者领导有方，其实应按90/10原则对管理者进行评价，即部门绩效的的90%来自员工的团体努力，管理者的真正贡献只有10%，反之，若绩效不佳，则管理者应负90%的责任，员工10%。
因此管理者应对部门绩效负全责。
基层管理者职位上所发生的主要联系1、基层管理者代表管理层，基层管理者必须在组织政策框架内实现目标，他必须满足管理层的要求，因此他代表着管理阶层。
2、基层管理者代表员工。
基层管理者向更高层次的管理者反映职工的合理要求和愿望。
只顾自己建功立业而牺牲职工利益的基层管理者将来会遇到麻烦。
3、基层管理者代表本部门。
要推动组织中的一个分支机构或部门顺利运行，维持和保护本部门的合法权益是必要的，但更重要的是与其他部门之间的合作。
4、基层管理者与员工个人的联系。
基层管理者与员工之间需要建立一种同事间的合作关系，应当注意，“管理者”不是“主官”，基层管理者需要了解员工中所存在的问题，了解他们的概要，引导、帮助员工加强沟通，解决问题，建立一个具有战斗力的高效团队。
现场管理干部的基本特点现场管理干部是指负责具体生产、制造、施工等现场实际操作的管理人员。
他们在生产现场的日常管理中发挥重要作用，具备以下基本特点：1. 组织能力强：现场管理干部需要具备优秀的组织能力，能够合理安排和调度人员、设备和物资，确保工作的顺利进行。
他们需要考虑到各个环节的协调性，做到合理分工和统一行动。
在面对紧急情况时，能够迅速做出决策和应对。
2. 技术素质高：现场管理干部需要具备扎实的专业知识和技术能力，熟悉所负责现场的工艺流程和操作规程。
他们需要对现场设备和工作方式进行深入了解，以便指导员工正确操作和维护设备，避免事故和质量问题的发生。
3. 沟通协调能力强：现场管理干部通常需要与上级、同级和下级进行有效的沟通与协调。
他们需要向上级汇报工作进展和问题，同时与同级协商合作，以及与下级有效指导和沟通。
因此，他们需要具备良好的沟通能力、人际关系处理能力和合作精神。
4. 现场意识强：现场管理干部具备敏锐的观察力和判断力，能够迅速发现问题和风险，并及时采取措施进行处理。
他们需要时刻保持高度警觉，对现场安全和生产秩序保持高度敏感，确保生产现场的正常运转和安全。
5. 基本素质高：现场管理干部需要具备良好的道德品质和职业操守，严格遵守规章制度和工作纪律。
他们需要具备较高的工作动力和责任感，积极主动地解决问题和承担工作任务。
此外，他们还需要具备学习能力和创新意识，不断提升自身的专业能力和管理水平。
综上所述，现场管理干部是具备组织能力强、技术素质高、沟通协调能力强、现场意识强以及基本素质高等特点的管理人员。
他们在现场管理中起到重要的作用，能够有效地组织和管理生产活动，确保生产现场的安全和高效运转。
（续写）6. 领导能力与决策能力：现场管理干部需要具备一定的领导能力和决策能力，能够有效地指导和管理员工。
他们需要制定合理的工作计划和目标，并能够灵活应对各种复杂情况。
在处理突发事件和紧急情况时，他们需要迅速做出准确的决策，并能够调动团队资源，快速解决问题。
基层管理者具备的能力基层管理者具备的能力。
基层管理是指按照中层管理制定的计划，具体组织人力去完成计划。
基层管理是相对于中层管理与高层管理而言的管理模式。
基层管理区别于中层管理和高层管理的特点是以执行为主。
基层管理的核心是基层管理者。
基层管理者具备的能力1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
基层管理者职业角色和能力剖析伊春职业学院经济管理系基层管理者职业角色和能力剖析一、基层主管职业角色分析（一）基层主管及其特征1.基层主管认知主管是一个含义比较广泛的概念。
在不同性质、不同规模的组织中，主管代表的含义是不同的，他可能是一位高阶领导，如企业的CE0、总裁等，也可能是一位中坚干部，如经理、总监等，更有可能是一位基层主管，如班长、组长等。
通常在管理学的有关书籍中，将管理分为以下四个层级，分别是：经营层、管理层、督导层与作业层。
所谓基层主管指的是基层管理者，是指在企业中处于督导层级，负责直接与一线作业层接触并指导其正确有效工作的人员。
他们在不同的企业中的称谓可能是班长、组长、线长、领班或拉长等。
基层主管是第一线管理人员，是一线从业人员与中高层管理人员之间的桥梁。
他们直接影响作业人员的工作表现，并引导作业人员完成组织给予设定的业务目标。
如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层班组长就是队长，他不仅要在场上指队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。
2.基层主管特征一个人可能由于不同的原因而被提升为基层主管，如有较高的学历、较老的资力、出色的技术水平、良好的人际关系、优异的业绩表现或者是得到某位领导的赏识，但升任主管的原因并不能保证你成为一个优秀的基层主管，甚至不能保证你胜任基层主管的职务和工作。
成功的基层主管必须具备一定的特征：具有积极的心态。
具有积极心态，才能有积极的人生，才能有使你的部门充满活力。
对自己进行正确的定位。
基层主管是管理者而不是官员，管理者是引导别人去做事情，而官员是凭借权威让人不得不做事。
因此,基层主管要对自己进行正确的定位，把自己看成是一个管理者，而不要把自己看成是一位官员。
具备一定的能力。
基层主管要胜任自己的工作，必须具备一定的能力。
一般而言，基层主管应具备三个方面的能力：处理有关人的问题的技能、概念方面的技能和专业方面的技能。
勇于承担责任。
（三）基层主管的角色1.一般管理者的角色角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。
基层管理者应具备的素质基层管理者应具备的素质(一)1、具有良好的思想道德品质。
诚实守信、忠于职守、遵纪守法、严于律己。
对待工作的敬业精神是检验一个人品格的重要标准。
20世纪初美国著名的成功学奠基者之一的马尔腾曾经讲过“测验人的品质有一个标准，就是他工作时所具有的精神。
假使他对工作，是被动的而非主动的，像奴隶在主人的皮鞭的督促下一样，假使他对工作感觉到厌恶，假使他对于工作没有热忱和爱好之心，不能使工作成为一种喜悦，而只觉得其为一种苦役，那他在世界上，一定不会有大成就的。
”敬业精神是一个人获得成功的可靠保证。
勤奋：是一种美德，也是通往成功的唯一捷径。
拥有了勤奋的好习惯，也就拥有了一大成功的法宝，离成功也就不远了。
2、有正确的工作态度。
所谓“态度决定思维，细节决定成败”，没有正确的态度，正确的人生观和价值观，怎么可能会走上成功的道路呢?连道路都不能走上去又怎么可以到达你需要去的终点记得我曾经的一位领导给我讲过的一句话“他讲，我们酒店行业不是什么高科技的行业，他不是生产飞机、火箭，他不需要尖端的技术和复杂的工序才能完成，我们需要的人才，首先要有正确的工作态度，其次要有良好的道德品质，技能能力不会没关系，可以学习啊”现在回想起来感受颇多。
经过这么几年的工作实践，总结了一下，真正在手下工作时间长，工作认真塌实的.员工都是态度端正的员工。
曾经手下也经过了很多的学生员工，但是因为学生的价值观和认识态度的不同，理想化的想法和现实之间的距离太大，往往成为学生选择酒店行业后很快就离开，但是一两年后又有一部分人员重新返回到酒店行业的现象，我认为是有一定道理的。
因此我现在选择员工的标准是态度是否端正。
但是作为酒店的管理人员的选择应该以道德品质的优劣为第一准则。
因为我们的管理人员有一定的权利、有一定管理范围，因此必须保证道德品质不出问题。
3、具有良好的心理素质。
积极向上的生活态度、正确认识自己、善于与他人沟通交往、有对付挫折和困难的勇气和本领。
第一章管理与管理学的性质与特征1、管理的含义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理的科学性和艺术性：管理的科学性:管理有一套完整的理论体系,具有普适性、可重复性,能够被学习和继承;管理的艺术性:管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间.3、管理者的层次：高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。
中层管理者：执行企业组织政策,指挥一线管理人员或操作人员工作。
基层管理者：一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员。
4、管理职能：计划、组织、领导、控制5、管理者的角色和技能：（1）角色：正人际角色挂名首脑信息角色决策角色企业家（2）技能： 1)概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能2)人际技能:与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力3)技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力.第二章管理思想与管理理论的发展演变1、泰勒的科学管理理论：（1）定额管理--动作研究和工时研究（2）标准化管理—标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器、材料等）（3）能力与工作相适应—科学挑选和培训工人（4）差别计件工资制—①通过实践和动作研究来制定有科学依据的工资定额②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。
（5）计划与执行分开（6）职能工长制（7）例外管理（8）“大饼”原理强调管理的核心是一场“精神革命”2、法约尔的一般管理理论：（1）概括了企业的经营活动6种技术、商业、财务、安全、会计和管理活动（2）管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制（3）14项管理原则(Principles of management)（4）提出“法约尔跳板”原理3、韦伯的行政组织理论（三种权力）：（1）权力论传统的权力神授的权力（超凡权力）合理合法的权力----组织的基础（2）“理想的行政组织体系”特征4、霍桑实验和人际关系理论：霍桑效应：由“受注意了”所引起的效应。
管理者的主要职能
管理者的主要职能是：调动他人的积极性而实现组织的目标。
管理者的一个重要特征是：要对属下的工作负责，而一般的员工只要对自己的工作负责就行了。
1、管理者的基本职能有四项：计划、组织、指挥与控制。
2、管理者的角色主要三种：决策者、信息沟通者和协调者。
①、决策者：这是管理者的关键角色，所谓决策，就是要决定什么事应该做，什么事不应该做，什么事在何时何地由谁去做等等。
②、信息沟通者：这是管理者的重要角色，在企业中，管理者通常比一般员工掌握更多、更重要的信息，管理者只有及时地向有关人员传递正确的重要信息，组织上才能更好地动作。
③、协调者：这是管理者经常扮演的角色，企业中部门之间，群体之间，个体之间经常会产生许多矛盾，这就需要管理者之间的协调，才能达到企业的目标。
3、管理者的技能要求：
必须具备三项基本技能：概括分析能力，人际交往能力，业务技术能力
①、概括分析能力：在管理体制中对分析问题、解决问题尤为后果要：
②、人际交往能力：无论是在哪个管理层次，它都是很重要的。
人际交往能特别
重视组织上中人性的一面，其中包括多方面的能力，行为与态度。
③、业务技术能力：对于基层管理中，业务技术能力相当重要，否则就不能胜任
相应的管理工作。
煤矿企业基层管理者的胜任特征模型构建作者：薛倚明孙亚丽时勘来源：《现代管理科学》2014年第06期摘要：文章通过环境系统识别、岗位工作分析、关键事件访谈的集成方法，揭示了煤矿企业基层管理者胜任特征模型，具体包括：安全意识、安全操作技能、沟通、责任心、隐患识别、监管、影响力、应急处理、承受压力、关注细节、关心他人、团队合作等12项胜任特征，并且通过团体焦点访谈法验证其有效性，这为后期的管理者的能力提升提供了理论和方法依据。
关键词：胜任特征模型；环境系统识别；岗位工作分析；关键事件访谈一、前言生产安全关系到人民安居乐业，历来受到各界的关注。
近年来政府加强安全生产和市场监管，整体形势好转，但重特大安全生产事故时有发生。
煤矿生产由于系统环境险象环生、现场条件复杂多变，易引发事故，成为安全生产工作的重中之重。
现代科技的发展使人机环境系统等“物的因素”引发事故的比例逐渐下降的同时，“人的因素”导致的事故却呈上升趋势。
人员的不安全行为、岗位的缺失、环节处理失误，都可能产生安全上的隐患。
目前的煤矿生产安全事故大多是由“三违”（即违章指挥、违章作业、违反劳动纪律）造成的。
研究基层管理者安全胜任特征，就抓住了煤矿安全生产在“人的因素”方面的关键环节，对煤矿安全生产具有重要意义。
自从McClelland提出了胜任特征的概念以后，对胜任特征的研究已经渗透到各个领域。
在目前的应用实践来看，胜任特征构建时收集客观数据的方法有汇编栅格法、文献研究法、团体焦点访谈法、结构化面试、行为事件访谈、问卷调查法、自然观察法、工作日志法等。
综合采用多种方法收集数据，可以互补和抵消劣势，避免遗漏某些重要的胜任特征要素。
另外，一般的管理理论都有较强的情境依赖性，如果胜任特征的建构不扎根于具体的管理情境，不对其在安全背景下的差异性做深入的分析与探讨，是很难保证其效度的。
因此本文从环境系统识别、岗位工作分析，关键事件访谈等三个角度来综合探讨安全情境下基层管理者的胜任特征要求。
基层管理者的特征
对于基层管理者来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的资源进行管理的问题，虽然这种资源有时是有限的。
在一些优秀的基层管理者身上，我们经常可以看到这样一些品质：乐观主义、幽默感、想象力和创造性等。
美国的托马斯·艾伯斯在实践调查的基础上提出，有效的基层管理者应具备以下几个方面的特征：
1、具有处理有关人的问题的技能：能理解人、能与人进行有效的
沟通，能与人合作。
2、具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理解和解释组
织计划和目标，并能将其转换成本部门的目标。
3、具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受。
4、既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事
件的直觉。
5、具有积极的心态
6、对自己进行正确的定位：把自己看做是管理层的一员，但不要
把自己看做是“主官”即是引导别人把事情做好的人，不能仅凭权威发号施令，更不能有“官大学问大”的心态。
7、对部门的绩效负责：一个部门有良好的绩效表现，大家都会说
是管理者领导有方，其实应按90/10原则对管理者进行评价，即部门绩效的的90%来自员工的团体努力，管理者的真正贡献只有10%，反之，若绩效不佳，则管理者应负90%的责任，员工10%。
因此管理者应对部门绩效负全责。
基层管理者应扮演的角色
角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。
20世纪60年代末期，明茨伯格通过对有关管理人员的研究，提出管理者在企业中所扮演的角色往往不是单一的，一般而言，管理者的角色可以分成三大类：人际关系角色、信息角色和决策角色。
1、人际关系角色
人际关系角色，是指管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。
管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属、给部属分配任务，并给予部属应有的奖惩；对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户等。
联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。
2、信息角色
管理者的信息角色又可以分为三类：监听者、传播者和发言人。
对外，管理者在相当程度上进行资料收集的工作，也可能作为代表机构的发言人；对内，则可发挥对上层和下属传送信息的功能。
3、决策角色
管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。
管理者负着发动及创新及改革的任务,引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。
基层管理者职位上所发生的主要联系
1、基层管理者代表管理层，基层管理者必须在组织政策框架内实
现目标，他必须满足管理层的要求，因此他代表着管理阶层。
2、基层管理者代表员工。
基层管理者向更高层次的管理者反映职
工的合理要求和愿望。
只顾自己建功立业而牺牲职工利益的基
层管理者将来会遇到麻烦。
3、基层管理者代表本部门。
要推动组织中的一个分支机构或部门
顺利运行，维持和保护本部门的合法权益是必要的，但更重要
的是与其他部门之间的合作。
4、基层管理者与员工个人的联系。
基层管理者与员工之间需要建
立一种同事间的合作关系，应当注意，“管理者”不是“主官”，基层管理者需要了解员工中所存在的问题，了解他们的概要，
引导、帮助员工加强沟通，解决问题，建立一个具有战斗力的
高效团队。
基层管理者应具备的能力
对于基层管理者来说，实施其管理职责需要概念性技能、人际关系技能和技术性技能。
具体而言，以下几种能力对基层管理者至关重要：理解上级指令、分解工作任务的能力，指导他人活动的能力，解决问题的能力，专业技术能力，良好的沟通和协调能力以及他人合作的能力。
1、理解上级指令、分解工作任务的能力
基层管理者负责部门绩效的人，取得绩效的第一步是正确理解上
级的指令，并将任务科学合理地分解。
正确理解上级的指令，往往需要优化组织全局出发考虑问题；合理分解任务，需要基层管理者具有较高的计划和决策的技巧。
2、指导他人他人的能力
在商业世界中，随着信息时代的到来，企业之间的竞争变得越来越激烈，顾客的需求也越来越个性化，人力资源管理也变得更加复杂。
基于这样一些原因，基层管理者面临着更大的工作压力，他们不得不通过更少的员工、更有效的工作方法完成更多的工作任务。
管理层希望基层管理者真正成为连接管理层和员工的纽带，并通过基层管理者必须承担起教练员的任务—指导团队获得胜利，因此，基层管理者具备指导他人活动的能力。
3、解决问题的能力
通常情况下，我们判断一个基层管理者是否优秀或合格，首先看他解决问题的能力。
遇到问题，不能只等上司解决。
有些基层管理者很敬业，事必躬亲，从管理的角度来看，这是错误的，因为一个人的精力是有限的，凡事都亲自解决，个人辛苦事小，延误时机事大。
在自己的职权范围内可以解决的问题，应充分调动员工的积极性，共同解决问题在自己职权范围外的问题，应将问题整理报告上司，请求上级给予支持。
当然，解决问题只是救火，火已经烧起来了，救仅仅是弥补、扑灭，损失已经造成。
解决问题的最好方法是在问题还没有发生时，就有问题意识，事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。
因此，基层管理者必须具有发现问题和解决问题的能力。
4、专业的技术能力
与其他管理者不同，技术性工作是基层管理者的职责中一个很重要的组成部分。
专业的技术是指对某一特定活动的了解和熟练程度，这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。
基层管理者应掌握的技术能力包括：专业性的知识、对专业性问题的分析能力和对专业工具及专业技术的纯熟使用。
5、良好的沟通和协调能力
基层管理者的职责是通过他人来完成工作，因此必须具备良好的协调和沟通能力。
有效沟通的关键是尊重部属，仔细倾听部属的心声；协调的关键则在于能否站在对方的立场上看问题，合作的各方只有通过换位思考，才能更有效地与他人协调、与其他部门协调，共同把事情做好。
6、激励下属的能力
人们工作的的目的是要满足自己人物质和精神的需要，因此基层管理者必须了解员工的需要，采用适当的激励手段去激励下属。
一般而言，激励有正面激励和负面激励（惩罚）之分。
对管理者而言，当员工出现重大问题时，负面激励是必须的；但在更多的场合下，正面激励更有助于调动职工的积极性。
