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集团公司财务总监委派制浅析中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）06-000-02摘要财务总监委派制是加强企业集团财务控制的有效手段。
本文分析了财务总监委派制的意义、存在问题，并提出了改善方法，以期为企业集团更好的实施该制度提供借鉴。
关键词集团公司财务总监委派制近年来，企业集团已成为我国经济发展的主导力量，随着规模的扩大，其财务控制问题显得尤为重要，而财务总监委派制是解决这一问题的有效手段。
财务总监委派制，是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由集团公司向企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，对财务活动和会计活动进行监控管理的一种所有权监督制度。
为使财务总监更有效地参与到企业的经营决策中去，实现集团公司对子公司的战略控制，达到减少所有者资产流失，保证资本保值增值的目的，确保企业集团财务控制成功，现就财务总监委派制的相关问题进行探讨。
一、实行财务总监委派制的意义（一）实行财务总监委派制是现代产权制度的客观要求现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，其中所有权与经营权分离是企业制度的根本特征。
所有者不直接干预企业的日常经营，但通过股东会、董事会等运行机制实现对企业经营行为的监督和控制。
财务总监从产权角度行使权力，代表集团公司对子公司的经营行为进行规范，体现来自产权约束的监督关系。
财务总监委派制作为适应现代企业制度要求而建立的一种有效监督机制，一方面代表所有者把好财务监督关，另一方面又强化了对经营者的财务约束，使经营者在重大经营决策和财务收支方面体现集团公司的利益追求。
（二）实行财务总监委派制是集团公司的一种内部控制手段随着企业集团规模扩大，集团中子公司数量增多，并且均有各自的发展和规划，为加强集团内部的协调和规划，实现整个集团的战略目标，集团公司应加强对子公司的内部控制，而委派财务总监就成为一种有效途径。
财务总监通过履行职责，可对子公司的财务活动和会计活动进行监督，防范风险，实现集团公司对子公司的有效控制。
论企业集团财务总监委派制不适应性集团的财务管控能力影响着企业的日常发展。
高效的集团财务管控能够优化企业集团的财务资源配置，规避财务风险，从而提升企业的整体管理水平，为企业的繁荣发展提供条件。
财务管控的发展时间较短，大家都在积极的对财务管控方法的进行探索和研究，其中财务总监委派制是被提及最多的一种方法。
1 财务总监委派制的概念财务总监委派制是指在企业集团财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务总监来参与企业的运营的重大经营决策，组织和监控企业日常的财务活动的一种经济监督制度。
即财务总监制度是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由企业母公司相关管理部门将财务总监派驻到企业子公司，对企业子公司各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。
2 财务总监委派制的理论背景二十世纪九十年代是我国经济转轨的关键时期，在这期间，我国的各种法律和市场机制都还没有完善、成熟，各单位企业出现了很多问题。
行政单位的预算外收支管理混乱、国有企业的资产流失严重。
造成这些问题的根本原因是企事业单位的所有权人对企事业单位的日常经营监管控制不力，经营者权利过大。
对于当时的国有企业来讲，产权人对企业的控制依靠外部股票市场和接管市场机制以及内部公司监督治理机制的实行。
然而当时的外部股票市场及接管市场的机制都还没发展健全，内部监督治理机制又不够完善、具体，所以最终使产权人对企业生产经营的监督与控制失效。
为了解决当时企事业单位的资产管理问题，财务总监委派制方法被提了出来。
上述可知，总监委派制是在二十多年前针对国有企事业单位提出来的，是否对现今时代的企业集团还能起到很好的施行效果还有待实际的研究分析。
3 财务总监委派制的基础假设财务总监委派制实施并且能达到效果要建立在3个基础假设之上。
首先要假设财务总监能够使集团母子公司之间的信息对称；另外财务总监制的施行不会加剧企业管理难度问题；没有其他的方式可以替代财务总监制并达到相应管理效果。
财务总监委派制研究摘要:财务总监委派制是改革会计管理体制的一项重大举措。
从财务总监委派制试行以来,在提高会计信息质量、规范会计行为、降低财务监控成本、维护和保障所有者权益等方面取得了显著成效,但也存在一些问题。
本文通过对财务总监委派制实施以来存在的问题进行分析讨论,以期形成对策,使财务总监委派制更加规范有序。
关键词:财务总监委派现代企业制度会计管理体制0引言目前,在一些国有企业中,特别是大中型集团企业中,陆续建立了财务总监委派制度;另外,在一些非国有企业和公司制企业中,也尝试着建立财务总监委派制度。
那么究竟什么是财务总监委派制度,其本质要求是什么,其运行规则又是怎样,对这些问题人们的认识还很模糊,在实践上各企业的做法和模式各式各样,很有必要对这来自实践的课题进行研究。
1财务总监产生的背景及其主要形式1.1财务总监制产生的背景现代企业制度是委派财务总监制度的基础。
在现代企业制度下,企业实行所有权与经营权的分离,“两权”的分离即产生了委托代理关系,作为委托方由于不能及时掌握代理方的信息,通过委派财务总监可以对经营者的重大经济行为如担保、举债、投资等活动实施监督,从而确保所有者的资产安全。
又由于所有者与经营者的利益目标并不完全一致,加之经营者直接控制着企业的主要经营活动,在信息不对称的情况下,很容易产生经营者以牺牲所有者利益为代价,来实现个人(或团体)利益最大化的所谓“败德”行为。
因此,企业资本营运机构要实现安全高速运行,委派财务总监制度无疑是一种较好的选择。
1.2财务总监制的主要形式由于我国对设置财务总监还有不同的认识,以及一些企业刚开始设置财务总监不久,有的尚处在试点阶段。
我国对财务总监的问题的研究基本上停留在委派制方面,与国外财务总监如何在公司战略管理中发挥作用的研究还有一定差距。
当前对我国企业具有重要意义的是对财务总监委派制的各种模式进行比较,选择适当的模式推广应用。
我国企业中的三种财务总监委派制模式:①董事会委派制模式;②总经理委派制模式;③政府授权财政部门委派制模式。
国有企业财务总监委派制度国有企业财务总监委派制度是指国有企业在财务管理方面设立财务总监职务，并通过委派的方式确定财务总监的任职人选和权限范围。
这一制度的建立旨在加强国有企业财务管理，规范财务运作，确保企业财务稳健可靠，有效防范财务风险，提高企业经营效益。
首先，国有企业财务总监委派制度的设立是为了强化财务管理。
财务总监作为企业财务管理的核心职务，负责企业财务规划、预算管理、会计核算、财务报告、内部控制等方面的工作。
通过设立财务总监委派制度，可以明确财务总监的权责，加强财务管理团队的凝聚力和执行力，确保财务管理的高效运作。
其次，国有企业财务总监委派制度的建立有利于规范财务运作。
财务总监作为企业财务管理的主要负责人，负责监督和指导财务管理工作的开展。
通过委派制度，可以规范财务总监的行为，规范财务管理流程，提高财务管理的透明度和规范性，有效防范财务违规行为的发生，保障财务管理的合规性。
此外，国有企业财务总监委派制度的实施有助于确保企业财务的稳健可靠。
财务总监作为企业财务管理的监管者和决策者，负责保障企业财务的安全和稳健。
通过委派制度，可以明确财务总监的权力范围，规范财务管理的流程，加强财务监督和内部控制，提高财务管理的质量和效率，确保企业财务的稳健运作。
最后，国有企业财务总监委派制度的建立有助于提高企业的经营效益。
财务总监作为企业财务管理的核心职务，负责财务管理的全面工作。
通过委派制度，可以提高财务管理的专业化和专业化水平，加强财务管理的团队合作和沟通，促进财务管理的创新和发展，提高企业的财务管理水平和经营效益。
综上所述，国有企业财务总监委派制度的建立是国有企业财务管理的重要制度安排，有利于加强财务管理，规范财务运作，确保财务稳健可靠，提高企业的经营效益。
国有企业应当充分重视财务总监委派制度的建立和实施，不断完善财务管理制度，加强财务管理的质量和效率，实现企业财务管理的现代化和规范化。
关于集团公司财务委派制的实践与思考集团公司财务委派制是指将财务管理权限委派给集团子公司，实行统一规范的财务管理体制。
这一制度的目的是为了提高集团公司财务管理的效率和透明度，加强对子公司的监督和控制，并促进集团公司各个部门之间的协调与合作。
在实践中，集团公司财务委派制具有以下几个方面的优势和挑战，需要我们进行深入思考和总结。
集团公司财务委派制有助于提高财务管理的效率。
通过将财务管理的权力下放到子公司，可以使得决策更加灵活、迅速。
子公司可以根据自身的经营情况和特点来制定财务管理的具体规范，不再受到集团公司的一刀切的限制。
集团公司也可以通过制定集团公司财务管理的标准和流程，对子公司的财务管理进行指导和监督，提高整个集团公司的财务管理水平。
集团公司财务委派制可以加强对子公司的监督和控制。
集团公司作为上级机构，可以通过制定财务管理政策和目标，对子公司的财务活动进行有效的监督和控制。
通过建立和完善财务报告制度和内部控制制度，可以及时了解子公司的财务状况，并及时采取措施，防范和化解财务风险。
集团公司还可以通过成立专门的财务审计部门，对子公司的财务报表进行审计，确保财务信息的准确性和真实性。
集团公司财务委派制有助于促进集团公司各个部门之间的协调与合作。
在传统的集团公司财务管理模式中，各个部门之间相互隔离，往往存在信息孤岛，导致决策的依据不准确，影响企业整体的业绩。
而通过财务委派制，可以使得每个部门的财务人员更加了解该部门的经营情况和特点，并及时提供相关的财务信息和报告，为决策提供支持和依据。
财务委派制也为各个部门之间的业务对接提供了良好的平台，促进了集团公司的协同发展。
在实践中，集团公司财务委派制也面临一些挑战和问题，需要我们进行深入思考和解决。
需要解决财务信息的收集和整合问题。
由于集团公司涉及到多个子公司，各个子公司的财务信息不一定完全一致，如何对其进行整合和统一，是一个亟待解决的问题。
需要解决财务管理的一体化问题。
会计委派制有关问题初探【摘要】会计委派制是由会计委派主体对用人单位所需使用的会计人员统一进行委派和管理的一种会计管理体制。
实行会计委派制度是强化监督制约机制的有效方法，它以独有的外部委派特性，体现了委派会计人员相对独立的职能地位，有利于充分发挥会计人员的监督职能，规范和加强预算资金和资产管理，堵塞财务管理漏洞。
本文主要探讨了会计委派制。
【关键词】会计委派制意义模式发展一、实行会计委派制的意义1、能为投资人提供最佳的监督人员在财产所有者和经营者的委托代理关系中,由于两者信息不对称,可能使经营者权利无限膨胀，财产所有者很难通过有限的已公布的财务报表等信息,来确认经营管理者是否有舞弊行为，以及了解企业经营的真实情况。
因此财产所有者如何选择监督者，能够有效、准确地获取有关经营管理者活动的信息，约束、监督其行为，成为财产所有者面临的一大难题。
会计委派制正是解决这一问题的良药，这也是实行会计委派制最重要的意义。
委派会计负责企业的会计核算工作,掌握着企业经济业务运行的第一手资料。
同时,委派会计的人事和薪酬奖励独立于经济管理者的控制之外,可以客观公正地提供经营管理者行为的真实信息。
这样,委派会计既了解被监督者的活动,又能够对被监督者的行为进行客观的反映,委派会计自然就成为最佳的监督者人选。
2、有利于调动财务人员的积极性实行会计委派制有效地摆脱了会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立。
与传统会计人员相比较，委派会计人员的责任和权限要更大一些。
这就增强了委派会计人员的责任意识，使得委派会计人员感到自己身上的担子加重了，从而进一步激发他们的使命感，增强了其遵守会计相关法律法规和自觉参与管理的责任意识，有效调动了其工作积极性。
3、有利于加强会计队伍的统一管理实行会计委派制,会计人员不再受单位负责人的领导,与企业的关系是一种服务关系,使会计工作向着一种具有社会化服务功能的职业发展,满足各方面对会计信息的需要。
关于的企业集团财务总监委派制关于的企业集团财务总监委派制导读：摘要：目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。
只是由集团公司董事会向下属全资或控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。
探讨这一制度在实施中的制度安排与存在的理由，对于强化我国大型国有企业集团的内部制约与管理，有着重要的现实作用。
关键词：目的现实性步骤关系策略目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。
这是由集团公司董事会向下属全资或控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。
探讨这一制度在实施中的制度安排与存在的理由，对于强化我国大型国有企业集团的内部制约与管理，有着重要的现实作用。
一、我国经济发展要求实行企业财务总监委派制企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资或控股子公司财务活动进行全面管理和监控的高级管理人员，代表了总公司的利益，接受总公司的委派，而相对超脱于子公司和控股子公司的利益机制。
（一）财务总监委派制度于基层实践，是我国经济改革和当前经济生活的客观要求，是明晰产权关系、明确利益关系的客观要求。
当前我国正处于新旧经济体制转轨过程中，在社会生活种出现了一些亟待解决的理由：如一些企业有与内部制约制度和监督制度不健全，导致资金管理失控，账外设账，私设“小金库”；一些企业负责人干扰会计人员依法履行职权，授意、指使、强令篡改会计数据，转移国家资产，偷逃税收，甚至贪污受贿，侵吞公款的现象仍然存在等等，为此，改革会计人员管理体制，是会计人员不受企业利益机制的羁绊，实行财务委派制度就势在必行。
（二）实行“财务总监委派制”能充分发挥财务总监的监督职能和制约职能，避开或减少违法、违纪时间的发生。
会计监督是否有效，关键在于会计人员的独立性。
所谓独立性包括经济上的独立和工作上的独立，即是指会计人员在会计工作中能够不受各方面因素的影响、制约和支配。
论实行财务总监委派制存在的问题与对策中图分类号：f275文献标识：a文章编号：1009-4202(2012)03-000-02摘要：财务总监委派制是目前人们十分关心的一个热门话题。
采用财务总监委派制度能够从组织形式上保证会计人员在不受企业行政和经济制约的条件下开展会计工作，充分发挥会计的理财监督作用，从而有助于解决会计信息的失真问题，提高会计信息在国民经济决策中的作用。
关键词：财务总监委派制监督双轨制企业管理一、实行财务总监委派制的意义财务总监委派制是我国政府极力推动的结果，目的在于规范会计行为、强化会计监督、根治会计信息失真。
随着市场经济的不断发展，国有企业资产所有权与经营权日渐分离，经理人员拥有越来越大的经营自主权，并且完全控制了企业的财务会计系统。
实践中出现了许多问题：如违规经营，随意篡改财务报告，导致了会计职能弱化，会计监督乏力，会计秩序混乱已经成为滋生腐败的重要源头。
社会调控和监督体系还不完善，特别是注册会计师尚未发挥真正意义上的经济警察的作用，约束与惩戒力度不够，一定程度上影响了会计工作的有序性和会计信息的真实性。
为此，政府决定从改革会计人员管理体制入手，试行财务总监委派制，是必要的。
会计信息失真现象为财务总监委派制的提出与推行提供了直接的驱动力量。
1.极大的加强了对企业的管理和控制。
在实际工作中可以发现，有的企业为了本部门的局部利益和短期利益，不惜牺牲企业所有者及其他部门或个人的利益，给集团企业的管理增加难度，使企业的资产不能增值甚至不能保值，甚至造成公司资产大量流失。
而实行委派会计制度有利于在保证独立法人单位或独立经营个体的资金所有权，使用权和管理权不变的情况下，财务部门能够站在整个集团的角度实现集团利益最大化，加强了集团对企业资金的事前、事中、事后监督，盘活了集团资金，实现了整个集团公司资金的合理调度，同时也为整个集团公司的发展提供更真实、准确的财务信息，能使所属企业更加明确的贯彻集团决策层的意图，从而更大程度上维护了企业所有者的利益。
105650 企业研究论文
探析国有企业集团财务委派制
20xx年湖南省市粮食局为全力做好粮食安全、产业升级和管理提质整合成立了湖南粮食集团，“十二五”期间湖南粮食集团通过并购整合及新设，短短5年来，集团公司的资产大、公司多、地域广，体系内分、子公司达到了30多家。
在实现由集权管理转向集权与分权管理相结合的方式中，我们需要探索科学的财务管理方式，通过建立一套积极有效的监管机制，为母公司的管理层提供决策，从财务角度防止道德风险，提高经营效率。
基于并购后及扩张对分、子公司经营监督的需要，目前集团公司普通选择通过财务委派方式对子公司进行管控，但在实际执行中，一些弊端也逐渐暴露出来，由于粮食集团收购的子公司分布在各省、市、县，直接管理的难度大，下面就从湖南粮食集团财务委派制具体的实施情况来进行探讨。
一、湖南粮食集团财务委派制的实施情况
目前，湖南粮食集团所属的分、子公司全部实施了财务委派制度，包括一级对二级委派，二级对三级委派，委
派制基本覆盖了集团子公司的财务部门，从委派的人员层级来看，20xx年前无财务总监，20xx年开始对一些子公司财务负责人进行提升，15%为财务总监，85%为财务负责人。
对委派人员的素质要求来看：财务总监需具备5年以上财务管理类工作年限，中级以上职称、本科以上学历；财务负责人需具备3年以上财务管理类工作年限，初级以上职称、大专以上学历。
具体管理情况如下：
第一，人员薪酬福利管理。
采用“岗位工资+绩效奖金+福利”。
由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核支出。
第二，人事选拔管理。
由集团公司财务部提出对委派财务人员的任免建议，经集团人力资源部拟订方案并经内部聘用考核，报集团董事会审批后推荐到各公司，由集团人力资源部办理人事任免手续
第三，日常工作管理。
对委派的财务人员进行日常工作管理的方式主要是通过集团公司季度和年度财务工作会议部署近期工作任务、总结季度、年度经营情况。
日常工作通过单独汇报、请示，集团财务部组织不定期的财务检查团帮助指导分、子公司等互动式管理方式。
第四，工作业绩考核。
月度考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金；在年度考核中，财务总监按集团中层管理人员的年度考核细则进行360度综合测评，根据测评结果发放年度目标责任奖金。
二、财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用及其存在的问题
（一）财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用
1.发挥监督作用。
所有者与经营者相分离是现代企业发展的内在要求，同时也必然产生委托代理问题。
在这种代理关系中，由于所有者与经营者在利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性，经营者很容易为追求自身代理收益而不惜牺牲所有者的利益。
因此，对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低代理成本、维护所有者利益的有效途径。
委派财务人员对分、子公司的经营情况进行有效监督。
2.提高集团财务工作效率。
集团日常财务工作的开展需要分、子公司的财务配合，尤其是集团的日常基础管理工作、年度全面预算、年报审计及上级财政主管部门对国
有企业的审计检查工作都需要分、子公司财务人员的大力配合，财务委派制使财务工作效率有了很大提升。
3.加强了集团公司内部的管控力度。
实际工作中，委派财务人员不干预分、子公司正常经营活动，但对担保、借贷、对外投资、大额合同签订、固定资产购置及处置、无形资产转让、资产合并及重组等重大财务事项履行请示汇报工作，延伸了集团公司财务履职能力，为集团公司领导决策传递信息发挥了积极作用。
（二）湖南粮食集团实施财务委派制过程中存在的主要问题
1.缺乏权力制衡。
集团公司委派财务人员到分、子公司，对其生产经营监督管理，实际上是对其分、子公司高管人员进行监督，绝大多数财务人员的职位低于分、子公司高层管理者的职位，在粮食集团的委派财务总监也不到委派人员人数的15%，因此子公司的管理者会忽视财务人员的监管，从而影响监督效果。
2.与被委派单位的矛盾。
虽然有些子公司的高层管理者也是由集团公司统一管理与考核的，但他们的经济利益都是由分、子公司的经营决定的，为完成分、子公司年度目标责任书的要求，经营决策者可能会放弃高于集团公司
资本成本而低于本公司投资报酬率的机会，使子公司业绩获得更好的评价，却伤害了集团公司整体的利益。
此外，在绩效考核及在职消费等方面会存在一定的博弈，以满足他们的利益最大化。
特别是集团公司对外并购的一些公司，为缓解原被收购公司的高管及员工、顾客和投资者紧张和不安的情绪，确保合并的顺利实施，一般在并购中都会承诺并购后保留原管理团队，而很多原管理团队的高管就是该公司的股东。
此时就不仅仅存在所有权与经营权的矛盾，还存在控股股东与少数股东的矛盾。
而委派财务人员属于集团公司财务部委派和管辖，其个人工资奖金及福利都归集团公司考核和发放，是集团公司的监督者。
对于分、子公司而言，很难将委派财务人员视为自己人，更不愿将自己公司的收支大权交由外人管理，分、子公司难免会对委派人员产生戒备心理，并竭尽可能地逃避会计监督，这一方面造成了委派财务人员与分、子公司的矛盾。
另外，委派财务人员也会被孤立，从而不利于公司的经营管理。
3.委派财务人员的私利行为。
委派财务人员与集团公司形成了委托代理关系，由于集团公司所有者的目标取向是投资利益或利润最大化，而委派财务人员的目标却是自身效益最大化。
因此，集团公司与委派财务人员利益是不同的。
由于信息不对称，委派财务人员拥有许多下属分、
子公司经营过程中的真实财务信息，集团公司则很难了解委派财务人员的行为，在有限理性、机会主义行为和不完全契约假设下，财务委派人员往往就会产生“逆向选择”与“道德风险”问题。
现实中，财务委派人员的“逆向选择”与“道德风险”通常表现为当下属公司经营管理层给出比集团公司更优厚的条件时，财务负责人可能偏向并袒护经营管理层，而放弃本应执行的集团公司对下属公司的监督职能。
财务委派人员的利己谋私行为是集团公司在实施财务委派制过程中的危害较大的行为。
4.委派财务人员业务素质问题。
部分委派财务人员不重视工作能力及专业素质的提升，直接影响了分、子公司的工作效率和财务管理水平，相应也影响到集团整体工作效率和财务管理水平的提升。
三、改进湖南粮食集团财务委派制的对策措施
（一）修改委派人员层级及委派范围
一是对重点大型公司采用委派财务总监制度，按集团晋升的标准每年对一部分委派财务负责人考核提升，使财务总监的覆盖率与公司规模水平一致；二是对重点大型公司除了委派财务总监，为加强财务监管力度，还可以委派下属财务人员；三是对集团没有实际控股的公司也要委派
财务人员；四是由集团总部管理的分公司或者重点大型项目，可委派财务人员专职。
（二）提高财务人员的权威性
实施集团财务总监及财务负责人委派的企业，应当完善委派财务总监职责体系的制定，明确财务总监及财务负责人的权利及义务，从而避免财务总监及财务负责人与其他高管的职责产生冲突。
对于国有集团公司，为进一步加强集团纪检监察工作，拓宽监督范围，提升纪检监察工作效能，推进集团党风廉政建设，可以将分、子公司的委派财务总监及财务负责人设定为分、子公司的纪检监察专员，使他们一方面从自身要求出发，杜绝“逆向选择”与“道德风险”问题。
另一方面又使他们的监督权力上升到一定高度，协助本、分、子公司落实党风廉政建设责任制，贯彻落实党风廉政建设的部署要求，结合实际制定有关工作计划和措施，履行监督、检查职责，注意发现苗头性、倾向性问题，并提出整改意见和建议，发现违法违纪行为的，要及时向集团纪委报告。
（三）完善薪酬分配方式
目前集团实施的委派财务人员的薪酬办法大都采用“岗位工资+绩效奖金”。
由集团公司总部发放，而委派财
务人员的工作费用则由分、子公司经理审核。
岗位工资的层级划分为总监级、负责人及一般管理人员三个级别，对三个级别应按公司大小进一步细分，月度绩效考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金，考核内容除了财务部门的工作外，均与分、子公司的经营成果挂钩。
粮食集团的下属分、子公司性质上可划分为收储类公司、平台类公司、市场化公司，而考核内容也应根据公司性质进行区分，不能统一而论，具体区分如下：
（四）重视财务人员的教育
财务人员的专业性较强，每年会计法、税法都在不断变更和完善中，财务人员的职业资质能力就显得格外重要，集团公司可以通过考试奖励机制来完善委派人员梯队建设，如鼓励集团内部财务人员参加职称及cap等财务专业考试，适当给予备考时间，制定考试的奖励方案。
其中，通过考试奖励方案可设置为累进奖励，通过中级职称奖励工作总额的2%，高级职称奖励工作总额的5%元；通过1门CPA奖励年工资总额的2%，通过2门奖励年工资总额的3%，以此类推，全部通过奖励高达年工资总额的8%的奖励，提高财务人员的学习积极性，努力从内部培养高素质的委派财务人员。
（作者单位为湖南粮食集团有限责任公司）。
