成都王府井购物中心品牌落位

汇嘉时代盈利能力分析摘要2016年,国内百货零售行业继续呈现增长趋缓的态势，全国社会消费品零售总额332,316亿元，比上年增长10.4%。

其中，限额以上单位消费品零售额154,286亿元，增长8.1%。

但受困于消费疲软，运营成本上升，电商业务冲击以及消费者消费行为的转变等因素，2016年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.5%，降幅相比上年扩大了0.4个百分点。

在这样一个背景下，百货零售公司如何提升盈利能力，成为了一个值得深入研究的课题。

本文首先对盈利能力进行了概述，然后分析了汇嘉时代的盈利能力，深入探析了汇嘉时代盈利能力存在的问题及成因，提出了其提升盈利的对策，以期对百货零售行业其他企业发展起到一定的借鉴作用。

关键词：汇嘉时代；盈利能力；对策汇嘉时代盈利能力分析Analysis of the profitability of Huijia EraABSTRACT2016, the domestic retail industry continued to show a slowdown in the growth trend, the national total retail sales of social consumer goods 332316 yuan, an increase of 10.4% over the previous year. Among them, the limit of more than 154286 yuan retail sales of consumer goods, an increase of 8.1%. But trapped in weak consumption, rising operating costs, the impact of business and consumer behavior change and other factors, in 20160.5% the national key large-scale retail enterprises hundreds of retail sales fell, a decline of 0.4 percentage points compared to last year to expand. Under such a background, how to improve the profitability of the department store retail companies has become a topic worthy of further study. This paper first summarizes the profitability, and then analyzes the Huijia era profitability, in-depth analysis of the existing Huijia era profitability problems and causes, and put forward the countermeasures to enhance the profitability of the retail industry, in order to other enterprises to play a certain reference.Keywords：Hui Jia Era; profitability; Countermeasures目录前言 (1)一、盈利能力概述 (1)（一）盈利能力的定义 (1)（二）盈利能力的重要性 (1)（三）盈利能力的评测指标 (1)二、汇嘉时代盈利能力现状 (2)（一）汇嘉时代公司概况 (2)（二）汇嘉时代盈利能力分析 (2)三、汇嘉时代盈利能力存在的问题及成因 (4)（一）汇嘉时代盈利能力存在的问题 (4)（二）汇嘉时代盈利能力存在问题的成因 (5)四、汇嘉时代盈利能力提升的对策 (6)（一）改变经营理念 (6)（二）降低企业生产成本 (6)（三）经营模式创新 (6)结论 (8)参考文献 (9)致谢 (10)汇嘉时代盈利能力分析前言我国现代零售业开始于二十世纪九十年代。

“落井”的南宁王府井百货---案例分析一、SWOT分析1、strength(优势)，王府井是拥有资金优势，是上市公司，能在股市上融资，并且有着多年成功运营的经营经验.还有品牌优势，王府井代表的就是百货届的雄狮，在市场上独占鳌头。

以其实力声望而言，入驻南宁市场并让南宁市民接受认可具有很大的可行性。

2、weakness(弱势)，百货届的竞争随着市场的不断发展，自由竞争市场逐渐成形，各式各样的百货超市开始争夺百货市场可观的利润。

王府井虽然独享盛名，但是不可否认的是，任何企业都有自己的弱点。

王府井的管理在北京是本土经营，其经营方式较易为消费者所接受，但是王府井在进驻南宁市场，除了其盛名之外，是没有固定的消费群的，一个超市没有一个固定的消费群，那么就必须制定出自己的消费者定位决策，而且必须一直坚持这个决策。

企业的定位决策是决定企业占领市场占有率的关键。

可是王府井似乎忽略了这一点。

3、opportunity(机会)，机会对于企业的发展是相当重要的，毫无疑问，王府井在200 2年决策入驻南宁市场，不但政府给予王府井的关注和支持是有目共睹的，而且竞争对手比如万达集团等还没有起步。

但意识到商业机会并等于能把握机会，把握机会的方式不同，结果也是不同。

当时的南宁是新兴市场，缺乏商业巨无霸的规模经营，这就是最大的机会。

宏观商业环境非常有利，规模经营的大商家不足十家，规模经营的商厦之间几乎没有竞争，规模商厦还仍有相当大的发展空间。

4、threat(威胁)，威胁来自与市场，竞争对手等。

不可否认的是，王府井在决策之后，全国遇到了“非典”，本来的“先知先觉”优势丧失殆尽，沦为与万达商业航模同一起跑线。

市场环境变了，竞争对手变了，王府井本应该根据竞争对手的变化，及时“补课”，考虑新情况对原来决策的影响。

万达订单地产带来的商业巨头，无疑是王府井的致命打击。

“南宁王府井”采用“百货+超市”的经营模式，这是王府井集团的首次尝试，王府井把南宁市场当做试验基地，具有冒险性质。

透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。

尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。

作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。

从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。

本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。

分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。

对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。

这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。

百货行业的发展变化趋势和特点近几年,随着消费品内需市场的持续发展,传统百货企业大多完成了国有企业改革的进程,摆脱了沉重的国有员工负担,强化了经营管理和卖场绩效管理;民营股份制百货企业崛起,以更加活跃的姿态开始连锁百货扩张;外资百货企业更带来较高的品牌商品定位;由此带来了百货业的持续繁荣;但这种繁荣现象的背后隐藏着深刻的危机;这就是,百货店千店一面,差异化极小;随着市场竞争的加剧,百货业面临剧烈的业态分化、重新定位、经营方式创新的难关;一、近年来百货业的发展变化和趋势1、业态的变化：传统大型综合百货商店经过近十年的发展,目前已经处于饱和和分化状态;7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展,15000平方米以上的向购物中心方向发展,30000平方米以上的向SHOPPING MALL方向发展;新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长;2、经营方式的变化：从经营方式来说,中国百货与外国百货区别很大,无论从租赁保底,到联营扣点,对零售商而言只是一份“二房东”管理,对供应商而言只是一个直销窗口;这种经营方式形成于上个世纪八九十年代,传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品,全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型,实际上成为“二房东”;这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱,向供应商推卸经营成本,实施利润最大化的持续压力情况下形成的;而国外百货店经营的商品大多实行买断经营,按专业化类别化特色化细分市场定位,并直接进行顾客服务和经销商品的信息及物流服务,形成物流百货、品类百货、折扣百货、流行百货、精品百货等不同业态类型;近阶段,国内品牌百货商店再次开始调整经营方式,首先是扩大与品牌商的联营,并逐步与顶级品牌商扩展经销和授权代理业务,并开始出现类别化的自有品牌专业店;3、市场需求的变化：随着专业化和综合化的业态演进,零售业按品类和目标客户群细分业种,传统百货业的空间更趋“窄小”;新世纪以来,由于消费品市场的极大发展,百货店作为经营选购品的专业店,开始向两级分化,一极是大众时尚商品,另一极就是奢侈品,市场进一步细分;单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展,而与品牌供应商建立全面的供应链合作,成为品牌供应商的分销渠道和服务平台;而购物中心和SHOPPING MALL的兴起,扩大了传统百货的服务内容,不仅满足购物需求,百货店自身只是作为主力店进入购物中心,更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合,实现“一站式”满足消费需求;4、规模和经营水平的变化：区域化和规模化是百货企业发展的必然方向,在一个城市商圈有限的市场空间里,品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额,赢得更多的顾客,如王府井百货、百盛百货、武汉广场、燕莎友谊商城、广州友谊商店等,其单店销售能力一般达到一亿元/年/万平米,成为衡量一个百货店经营水平的标准,强者越强;这些企业一个显着的特征就是不但重视发展规模,更重视稳定商圈内的长期顾客忠诚度和特色服务,并着重于内在资产增值和运营管理技术水平的提升,管理内涵更加复杂化精细化;5、市场竞争和环境的变化：加入WTO,外资零售企业以全面的竞争态势分化和渗透零售业的每一个领域,专业百货店不仅要经营商品,更要经营商誉,经营商圈,经营顾客,经营购物环境,经营不断更新的消费者需求,信息技术已经成为百货企业快速响应市场的核心竞争力;二、“特色化、主题化、品牌化”是百货店竞争的显着特点按西方概念,传统意义上的百货商店一般认为面积平均在7000平方米左右,商品至少包括流行服饰,化妆品,家居用品和其他更宽泛的品类,一般是不同的商品部分布在不同的楼层;这种零售业态始于19世纪中叶,现已遍布全球;不过用一种更宽泛的方式来定义这种业态可能更加实际;因为有时一些商店很象百货店例如,马狮Marks & Spencer从一开始就很象百货商店,但是由于他们的发展历史使得他们没有被归入这种业态;另一方面,一些百货店租赁扩建物业后更象是购物中心;这个定义应该考虑到许多当地的不同,包括购物习惯、经济发展、传统,还有有些国家对业态的分类并不严格等不同因素;但有一点,百货店的基本特征就是“经营商品”;现代百货是一种业态店;与超市、专业店业态竞争的关键是挖掘特定的品牌商品和更完善的服务功能,满足商圈内特定消费者的深度消费需求;百货商店的特点是单品数量多,挑选性和时尚性强；品类趋向高档,附加值高,而非价格最高；产品生命周期短,季节性强；库存周速度转慢,存货削价幅度大；综合毛利率高;与其它业态店相比,百货商店最大的缺点是价格较高和方便不够,即货币成本、时间成本和体力成本较高;由于中国城市化进程持续发展所形成的居住特点和消费特点,以经营选购品为主的百货商店仍然具有许多不可替代的优势,其满足需求、引导生活、信息集散、消费分流等等功能,使它往往成为城市商圈的主角;即在一个商圈里,必定有一个或几个大型百货公司唱主角;老百姓离不开百货店,这是事实;但随着城市商圈的重新定位和迅速发展,百货店必须迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造;我们看到,越来越多新型的百货业态正以全新的经营方式完成角色和功能定位的转换：一方面做精做细,品牌化类别化管理;百货业经历了一次日化用品向超市的转移,电器家居向专业店的转移,品牌商品向专卖店的转移;今天,我们看到,百货店开始必须面对顾客需求的多元化、个性化、高档化;中国传统大型综合百货店必须面临革命,必须被顾客和供应商重新选择;百货店将处于一条商品类别齐全的现代化商业街或SHOPPING MALL中而走主题店特色店的道路,及时、便捷地满足特殊类别的顾客需求,在商品组合上形成系列化品类、规格、花色和品牌规模品牌知名度、品牌忠诚度,建立起足够的时尚性和挑选性新特名商品的力度：一般应占到商品比重的70%以上,这是百货业的一个重要发展方向;另一方面不再局限于简单专柜招租,而是开拓更加人性化的购物环境和服务手段,面向顾客心理空间和购物体验创造更好的软硬件条件;提高购买价值,降低购买成本,实现让渡价值的最大化,是百货店竞争的致胜关键;如何改善购物环境,提供更多服务和文化、体验附加值,快速满足顾客需求,并通过产品和服务获取除租金以外的营业外收入,需要百货店全面实施顾客终端服务策略,把传统专柜管理做到单品化信息化,实施完全的MD特化和精细化的品类组合,这是依靠百货企业的内部管理硬功夫;随着中国经济和城镇化的更大发展,多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体;主题百货店将更多地进入新兴的SHOPPING MALL中而成为其主题店专业店,作为购物中心的经营主体,而与其他商业业态配套落位;总之,传统大而全、小而全的综合百货店,将越来越少,而且因其规模的限制,将不再经营包罗万象的百货商品,而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种,走特色百货、主题百货和专业百货的道路;三、“连锁化、产业化、集约化”是百货店改造的主要内容目前,不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额,其特点几乎全部都是连锁公司;百货店的经营定位有强烈的本地化特色,但流行时尚和全球货品采购却决定了其经营手段仍然与连锁超市一脉相承,只是服务手段更加精细化而已;所以,我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题,而是必须连锁发展的问题;百货连锁发展与超市连锁发展有很大的区别,除了要面对自身的拓展计划与供应商区域业务发展计划不一致的问题,即品牌商品资源的属地化和全球化;百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置,主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的品牌化管理,这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病,形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力,还有利于优化供应商管理,开发商业集团的定牌商品,向上游采购的成本空间要利润,提升核心竞争能力;纵观国外知名的百货连锁品牌,可以发现很多百货店在连锁发展的过程中,并非简单复制,而是更加强调区域化个性化,从门店布局到商品结构都是针对当地市场进行特别设计以适应消费者的需求;另外很多百货店都拥有自己的商品品牌,美国西尔斯百货70%的商品为自有品牌,这已成为西尔斯百货成功的核心能力;拥有自有品牌不但能够保持各地门店品牌的一致性,而且能够降低采购成本,同时也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题;这些都是值得国内百货经营者借鉴的经验;同时,合理分布在中心城市和重要商业城市的店网资源和通路资源,决定了百货企业未来价格能力、商品资源能力的成败,一旦百货店的连锁经营形成,就不仅有区域地理优势,而且可以稳定向通路上的消费者提供强大的品牌消费响应,这是单店经营不可比拟的优势;实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变;现代信息技术和物流条件的充分发展,使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务,极大降低了供应商商品分销的成本,一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代;连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系;目前,我国供应商多级流通、多级代理,其商品分销成本高达25％;百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担;百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理库存、价格和数据交换,基于SCM和VMI的产销联盟,建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商帐期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划,甚至联合的品牌发布和研发计划;例证：国外先进百货企业通过整和供应链,Liz Claiborne 削减商品周期时间25%,降低库存50%；服装零售商GAP通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用POS数据,将40%以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好；Kohl’s百货店通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作,实现40%以上的cross-docking,减少了配送中心的成本;基于Internet的EDI为实现供应商低成本共管存货VMI和高效顾客响应ECR提供了可能,其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据,其后台管理的进销存数据,可以直接采集汇总到连锁总部,实现集中的分析和与供应商的高效数据共享,总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理,而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务;不管我们愿不愿意,信息技术带来的极大供应链变革,随着百货业连锁经营模式的导入,特别是顾客需求的多元化、个性化、高档化,百货零售商亟需建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统,同时与经销商代理商数据分析系统相衔接,构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系;四、“品牌化、信用化、知识化”是百货店发展的主要内容提起国际零售品牌企业,人们都知道它的资本运营、规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色;这就是品牌的力量;在它没有进军中国之前,它已经征服了消费者的心;以其说它是资本的扩张,不如说它是文化的扩张,这就是品牌战略;中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略;品牌管理不是“品牌输出”,而是一个企业核心竞争能力的建设过程;优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造才能形成的;中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段,提升综合素质,是我们面临的长期任务;围绕品牌战略,百货店必须把人力资源管理放到首位,除了引进优秀的职业经理人外,我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系,把百货企业建立为全员学习进步的知识联盟,创造价值和梦想的文化传播基地;有了造就知识联盟的意识,才真正懂得了品牌经营的内涵;围绕品牌战略,百货店必须成为先进文化的传播之地;今后百货店的消费特点,必定是以家庭成员为单位,既能满足其时尚和奢侈品的采购,同时又能满足其文化、审美和精神生活的需求;有专家说,百货店是一个国家经济的晴雨表,也是其主流商业文化必然追逐的消费者聚集场所;毋庸置言的是,文化营销将是百货店的重要课题,一个百货店的文化特质就是其品牌特质,这将决定其生存和发展的命运;围绕品牌战略,百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路,除了组织“买手”队伍,大力引进国内外知名品牌以外,还必须构建自己的品牌供应商联盟和定牌商品体系,为顾客和市场定制商品,保护品牌的顾客忠实度;当今的竞争,最重要的是争夺顾客,只有赢得顾客,才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案;围绕品牌战略,百货店必须建立资本社会化、投资多元化的物业基础,使优质资本得到保值增值,劣质资本得到改善和合理剔除;并不仅是个商业机构或简单的“二房东”,而且拥有合理的不动产投资机制,减少物业租赁交易成本;成功的品牌战略将使垄断品牌建立自己的商业信用和顾客信用,而高效的中央资金结算清算管理将成为百货企业的现金流处理中枢,在严格的银行授信下建立百货店的信用体系,方可成为供应商信任的品牌企业,这是毋庸置言的市场规律使然;业态创新和经营方式创新是百货业永远的生命力;百货业正越来越多地兼收并蓄各种业态的优点和长处,而加以创新应用;形成自己的经营特色和竞争优势;笔者断言,传统大型综合百货将逐步萎缩,以体量适合的主题店品牌店特色店为主导的百货业时代即将来临;现代零售业竞争现况决定了传统大型百货仍有它存在和发展的市场;一、但从全世界来看,大卖场的定位是日需品和低价政策,而我们所知的现在大型百货基本上已放弃日需品；大卖场的低价也注定了他所发售的将85%的上采购低端产品,或二三线品牌；这就注定了一部分消费者的流失;他所谓的一站式购物只不过是满足生存需要的商品,而不是心理或品牌消费的心理；特别是大卖场的自有品牌更是只能定位在快速消费品上发展;二、品牌店特色店由于其品牌或产品选择空间小,也流失了大部分的消费者;而且一旦品牌出现问题将会导致商场的负面影响相比而言极大化;因为其店面小,受众面大;三、大型综合百货是真正的一站式购物,也满足了不同消费群的心理需要;当然正如前面所讲,他的发展方向是°品牌化、信用化、知识化”不变则死;。

中国商场名录广州商场：天河城百货，中信广场，正佳广场，广百百货，摩登百货,领好广场，友谊城百货，新光百货，王府井百货，广州购物商城，广州维多利广场，广州中华广场，广州丽柏广场等。

上海商场：（上海二百）永新百货，中环广场，向阳993，汇联商厦，Bund 18 外滩18号，上海金鹰国际购物中心，上海百盛百货，港汇广场，东方商厦，太平洋百货，汇金广场，第六百货，美罗城，上海伊势丹百货，久光百货，崇光百货，上海巴黎春天百货，来福士广场，大上海时代广场，FOXTOWN，百联世贸国际广场，上海龙之梦购物中心，上海奥特莱斯品牌直销广场，上海梅龙镇广场，上海正大广场，上海华润时代广场，上海第一八佰伴，迪卡侬运动城，上海置地广场，锦江迪生商厦，列香百货，黄金广场，大宁国际购物广场，香港广场，iCreate sports运动城，上海腾飞广场，二十一世纪运动城，上海妇女用品商店，百联又一城购物中心，上海大西洋百货，梅陇镇·新都会（MAXMALL），上海汇宝购物广场，上海嘉茂购物广场，上海百联中环购物广场，上海荣窿购物中心，上海名店运动城，中信泰富广场，天山商厦，上海恒隆广场，华狮购物中心，新梅联合广场，中融国际商城，上海宏伊国际广场，上海曹杨商城，天兴百货，上海亚新生活广场，上海东宝百货，假日百货，百联南方购物中心（友谊南方商城），吉美臣品牌折扣中心，上海新世界城，上海万达广场，美美百货大上海时代广场，上海第一百货，上海虹桥友谊商城，上海时装商店，永安百货等。

北京商场：北京半岛王府精品廊，北京翠微大厦，北京城乡华懋大厦，北京东方新天地，北京丰联广场，北京复兴商业城，北京新东安广场，北京新世界彩旋百货，晨曦百货东方店，北京SOGO崇光百货，北京当代商城，北京赛特购物中心，金源燕莎SHOPPINGMALL，北京君太百货，北京华宇时尚购物中心，北京新世界商场，晨曦百货双子座店，北京美美，北京巴黎春天百货，北京百盛购物中心，北京燕莎友谊商城，燕莎奥特莱斯购物中心，北京新中关购物中心，北京西单购物中心，北京天元利生体育商厦，北京太平洋百货盈科店，北京双安商场，北京市百货大楼，北京上品折扣广场王府井店，北京王府井百货，北京三利百货，北京蓝岛大厦，北京国贸商城，北京甘家口大厦，北京长安商场等。