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组织职业生涯管理的发展趋势*龙立荣方俐洛凌文辁中国科学院心理研究所（北京100101）暨南大学人力资源研究所（广州 510031）摘要比较系统地介绍了国外组织职业生涯管理的常用方法、职业生涯管理的有效性评价方法、职业生涯管理应用时的注意事项等，并针对职业生涯管理实施的现实价值问题所引发的争论进行了介绍，通过对职业生涯管理的修正论、过时论、折衷论的比较和分析，最后，作者主张组织和个人共同对职业生涯发展负责，实现双赢。
⋅关键词组织，职业生涯管理，方法分类号 B849：C93１ 引言 许多企业如IBM 、Xerox、Hewlett-Packet、Disney等都相继在企业中实施了组织职业生涯管理，而且取得了比较理想的效果，成为许多企业纷纷仿效的榜样。
所谓组织职业生涯管理是指组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人的潜力的措施。
职业生涯管理主要包括两种：一是由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理(organizational career management)；二是由个人主动进行的职业生涯管理，简称自我职业生涯管理(individual career management)。
这里主要介绍组织职业生涯管理。
组织职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要的意义。
对组织的作用表现在，第一：使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要；第二：经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在组织内部寻求到替代者，以减少填补职位空缺的时间；第三：从组织内部选择的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；第四：满足员工的发展需要，可增加对组织的承诺，使员工特别是优秀员工能留在组织中。
对个人的作用表现在，第一：通过组织职业生涯管理，能获得更好地认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础；第二：通过职业管理活动，可在组织中学到各种有用的知识，从而增加员工自身的竞争力；第三：能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量，增加个人的满意度［１，２］。
大工22秋《职业生涯管理》在线作业3-00001
试卷总分:100 得分:100
一、单选题 (共 5 道试题,共 25 分)
1.职业生涯发展规划的特征包括（）
A.预期性
B.客观性
C.实用性
D.内敛性
-此题解析选择-:A
2.组织职业发展规划的目标不包括（）
A.实现员工组织化
B.促进组织事业的长久发展
C.实现员工发展与组织发展的差异
D.实现员工能力和潜能的发展
-此题解析选择-:C
3.组织对员工进行职业生涯规划的最基本通道选择是（）
A.技术或管理的单一发展通道
B.横向技术通道
C.从技术向管理的转行通道
D.双重职业通道
-此题解析选择-:A
4.学习型组织的特征不包括（）
A.共同的愿景
B.注重眼前利益
C.不断学习
D.鼓励创新
-此题解析选择-:B
5.（）是一个人选择职业、发展自我、运用金钱和创造财富等能力的总和。
A.个人资本
B.家庭资本
C.社会资本
D.职业资本
-此题解析选择-:D
二、多选题 (共 5 道试题,共 25 分)
6.提升个人职业潜能的方法包括（）
A.教育培训法
B.实践锻炼法
C.讨论交流法
D.时间处理法。
1. 请说明职业分层和职业分类的含义？并举例说明。
职业分层：按照职业的社会地位和社会对职业的价值取向所做的职业等级排位。
职业分类：指特定的国家采用一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化的社会职业进行全面、系统的划分与归类。
2. 请说明职业生涯的传统观点的内容是什么？第一种是将职业生涯看成：一种职业或者一个组织的有结构的属性；第二种是将职业生涯看成：一种个人的而不是一个职位或一个组织的特性。
3. 请说明格林豪斯的职业生涯观是什么。
职业生涯是贯穿于个人整个生命周期的、与工作相关的经历的组合。
4. 我国学者陈壁辉的职业发展阶段论是什么样的？前职业生涯，后职业生涯，整合的职业生涯。
5. 我国学者龙立荣、李晔的职业发展阶段论是什么样的？职业与职业指导（20世纪初——20世纪四五十年代）职业生涯发展与职业生涯指导（20世纪四五十年代——20世纪七十年代）生涯发展与辅导（20世纪七十年代开始）6.定量研究和定性研究的方法是什么？定量研究：调查研究、实验研究、文献研究定性研究：个案研究、参与观察7. 帕森斯的特质——因素论中，职业选择的三大要素是什么？第一，自我了解第二，获得有关职业的知识第三，整合有关自我与职业世界的知识8. 埃德加·施恩职业锚的类型，请陈述某两种（评委指定）职业锚的主要特点。
1、技术或功能型职业锚：强调实际技术或某项职能业务；拒绝全面管理工作；追求在技术、职能领域的成长和提高；不看重职务提升，成功标准是专家的认可。
2、管理型职业锚：倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任；具有强有力的升迁动机和价值观；能将分析能力、人际沟通能力和情感能力强强组合；对组织有很大的依赖性3、创造型职业锚：有强烈的创造需求和欲望；强烈要求标新立异、勇于冒险、意志坚定；同其他类型职业存在一定重叠，也要求有自主权和管理权力，但创造才是其主要动机和价值观4、安全稳定型职业锚：追求安全、稳定的职业前途；对组织有较强的依赖性；缺乏职业发展的驱动力和主动性5、自主独立型职业锚：希望能最大限度地摆脱组织约束；追求自身的自由，有较强的职业认同感；和其他类型的职业有明显的交叉，但对自主独立的需求更强烈9. 格林豪斯的职业生涯发展阶段理论有哪五阶段？（1）职业选择：工作准备（2）进入组织（3）生涯早期（4）生涯中期（5）生涯晚期10. 系统的个人职业生涯规划法是什么？并请讲述某一指定步骤的含义。
组织管理的发展趋势
组织管理的发展趋势主要包括以下几个方面：
1. 信息化和数字化：随着信息技术的迅猛发展，组织管理越来越趋向于数字化和信息化。
采用智能化系统和工具，对公司的经营和管理进行数字化处理和数据管理，以提高生产效率、降低成本、增强企业的竞争力和生存能力。
2. 扁平化组织结构：组织结构的层级逐渐精简，从传统的三级层级结构向扁平化发展。
扁平化组织结构强调沟通和协作的效率，降低人员层级，减少沟通成本，加快决策速度。
3. 灵活性和适应性：组织管理越来越注重灵活性和适应性，以应对快速变化的市场环境和技术变革。
通过建立敏捷的组织结构和流程，提高组织的应变能力，快速响应市场变化和客户需求。
4. 人才管理和激励机制：组织管理越来越重视人才的培养、激励和管理。
通过建立科学的人力资源管理体系和激励机制，激发员工的创造力和潜力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 跨界合作和创新：组织管理越来越注重跨界合作和创新，通过与不同领域的企业、机构、个人等进行合作，共同开展创新活动，以获取新的竞争优势和增长机会。
6. 社会责任和可持续发展：组织管理越来越强调社会责任和可持续发展，注重环境保护、公益事业和社会责任等方面。
通过履行社会责任，提高组织的声誉和形象，增强组织的长期竞争力。
总之，随着社会、技术和经济的不断发展，组织管理将面临新的挑战和机遇。
未来，组织管理将更加注重数字化、扁平化、灵活性、人才管理、跨界合作、社会责任等方面的发展趋势，以适应不断变化的市场环境和社会需求。
职业生涯管理定义一、资料收集2013苏州大学博士论文《职业生涯规划与管理问题研究》作者：顾勇2001年期刊《组织职业生涯管理的发展趋势》作者：龙立荣方俐洛凌文辁《职业生涯管理：原理、方法、实践》作者：李宝元《职业生涯管理》编著：何建华张婧二、观点1、个体责任视角顾勇：职业生涯规划不仅能够帮助个人选择合适的岗位，明确职业发展方向；还能够充分发挥员工的潜能，实现人力资本的增值。
龙立荣、方俐洛、凌文辁：个体主动进行职业生涯管理，简称自我职业生涯管理。
2、组织责任视角龙立荣、方俐洛、凌文辁：组织主动实施的职业生涯管理简称组织职业生涯管理。
3、个体与组织相独立视角李宝元：职业生涯管理是关于职业生涯的核心价值取向、发展目标预期、战略阶段规划、实现路径设计和具体策略调整等一系列活动的总称。
周文霞：职业生涯管理就是一个人对自己要从事的职业、要进入的工作组织、在职业发展上要达到的高度做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。
4、个体与组织相统一视角张再生：职业生涯管理包括两方面：一员工职业生涯自我管理，自我管理是职业生涯成功关键，二十组织为员工提供必要的教育、培训和轮岗等发展机会，以促进组织发展目标和员工目标的实现。
何建华、张婧：职业生涯管理是个人或组织对个体职业生涯进行规划、开发和调控的活动过程。
三、总结个人观点为：职业生涯管理是个体与组织相统一。
职业生涯管理的主体，首先应该是个人。
无论从哪个角度、哪个层面，个人都是职业生涯最直接、最真实、最能动的承担者，是职业生涯最基本、最重要的行为主体。
组织是个体发展职业生涯的重要载体。
生活在现代组织中人们，只有与其所供职的组织的人力资源管理系统紧密配合、有效合作，才能顺利地实现其职业生涯的预期目标。
组织和个人的需要应当是一致的。
一方面，员工个人的自我价值的提升和实现，离不开组织在人财物及时间上的保障，一旦职业生涯管理无法满足组织发展战略的需要，职业生涯管理活动必要失去组织而终止；另一方面，员工是职业生涯管理的主体与对象，缺乏员工的积极参与，职业生涯管理活动也必然逃不开失败的命运。
简述组织职业生涯管理的内容随着社会的发展和职业发展的竞争日益激烈，人们越来越重视组织职业生涯管理。
组织职业生涯管理是指个人在组织中对自己的职业生涯进行规划、发展和管理的过程。
它涉及到个人的职业目标、职业规划、职业发展和职业变革等方面，是实现个人职业目标的重要手段。
本文将从以下几个方面对组织职业生涯管理进行简述。
组织职业生涯管理包括职业目标的设定。
职业目标是个人职业生涯发展的方向和目标，是个人对自己职业发展的期望和追求。
职业目标的设定应该具有可行性和可实现性，并与个人的兴趣和能力相匹配。
通过设定明确的职业目标，个人可以更好地规划自己的职业生涯，并为实现目标制定相应的计划和策略。
组织职业生涯管理还包括职业规划的制定。
职业规划是指个人为实现职业目标而制定的具体计划和行动步骤。
职业规划应该考虑个人的兴趣、能力、价值观和市场需求等因素，确保个人的职业发展与个人的愿望和社会需求相一致。
在制定职业规划时，个人应该分析自己的职业优势和不足，了解市场的需求和趋势，并结合个人的兴趣和能力，确定适合自己的职业发展方向。
第三，组织职业生涯管理还包括职业发展的实施。
职业发展是指个人在组织中通过学习、工作经验积累、培训和发展等方式不断提升自己的能力和素质，实现职业目标的过程。
个人应该积极主动地寻找机会，参与各种培训和学习活动，提升自己的专业知识和技能。
同时，个人还应该主动参与工作中的挑战和项目，积累丰富的工作经验，提升自己的综合素质和能力。
组织职业生涯管理还包括职业变革的应对。
职业变革是指个人在职业生涯中面临的转岗、升职、调整和转型等变化。
个人应该具备应对职业变革的能力和心态，灵活应对变化并做出相应的调整。
在职业变革时，个人应该重新审视自己的职业目标和规划，重新评估自己的能力和素质，调整自己的职业发展策略，并寻找适合自己的新的职业机会。
组织职业生涯管理是个人在组织中对自己的职业生涯进行规划、发展和管理的过程。
它包括职业目标的设定、职业规划的制定、职业发展的实施和职业变革的应对等方面。
组织管理的新趋势和未来发展方向随着社会的不断发展和变化，组织管理也在不断地发生着变化。
从传统的层级式管理到现在的平面式管理，组织管理的模式和方法都在不断地进行着创新。
为了更好地适应时代的发展和需求，组织管理需要不断地探索新的趋势和未来的发展方向。
一、大数据时代下的组织管理大数据技术的突破让数据成为了组织管理的重要参考依据。
组织管理者通过收集、分析、挖掘大数据，可以更好地了解员工的思想、行为和表现，并有针对性地进行管理和激励。
大数据技术的运用，不仅可以帮助企业更好地了解员工的需求，还可以更好地预测市场趋势和未来发展方向，从而利用人力资源更加的有效。
二、平台与协作的重要性随着经济的全球化和数字化进程的不断推进，许多企业开始借助互联网平台来扩展业务、拓展市场。
互联网平台的兴起，不仅打破了传统产业的局限，还提供了更多的交流和合作机会。
组织管理者需要懂得利用平台，建立协作关系，以达成共赢的目标。
平台和协作，已成为组织管理的一种重要方式，更好地实现资源共享和协同合作，推进企业的高效发展。
三、数字化人力资源管理数字化时代的到来让组织管理者更加便利地获取信息，也让人力资源管理越来越多地受到了数字化的支持。
数字化人力资源管理，已成为企业管理的一个重要组成部分。
数字化人力资源管理可以帮助企业更好地了解员工的情况和需求，更好地进行激励和奖励。
例如，可以利用数字化人力资源管理系统为员工提供培训和发展机会，以提升员工的综合素质和能力。
四、开放创新与跨界合作组织管理需要不断地开放和创新，才能更好地适应不断变化的时代。
开放创新与跨界合作已成为组织管理的一种重要方式。
越来越多的企业开始借助开放创新的思路，开展业务创新、技术创新、组织创新等等，以不断提升企业的竞争力。
同时，跨界合作也是组织管理的一个重要方向，主要体现在与各行各业的合作中。
五、科技赋能人力资源管理人力资源管理需要不断地探索、创新和适应，才能摆脱过去平庸和单一的状态，成为企业发展的重要推动力。
知识型员工的职业生涯规划管理知识型员工是企业的核心和创造源泉，众多学者认为，职业生涯管理对知识型员工具有重要的激励作用。
企业通过参与知识型员工的职业生涯发展规划的指导与管理，可以使员工和企业达到双赢。
目前关于知识型员工职业生涯规划的相关研究已成为该领域的热点，本文综述了国内外的理论及应用研究并做出了提炼。
一、相关的经典理论萨伯的终身职业发展理论，把人从开始尝试进入工作直到推出这一时间段划分为 4个大的阶段。
分别为探索(15岁～24岁)、确立(25岁～44岁)、维持(45岁～64岁)、退出等阶段(65岁以上)。
这个理论从生命周期的角度来说明个人是如何通过职业道路选择来实现自己的人生理想，以年龄作为心理职业阶段的坐标。
施恩提出“职业锚”，他认为职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程，在这过程中每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等形成较为明晰的与职业有关的自我概念。
职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
霍兰德的职业性向理论，认为人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，提出了决定个人选择何种职业的六种基本的人格类型或性向，如实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向等。
无边界职业生涯理论，即雇员不再是在一个或两个组织中完成终身职业生涯，而必须在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职业生涯目标。
无边界职业生涯理论最突出的一点是强调个人学习和技能发展的重要性，如何通过跨越组织边界、通过即时的学习来提高人们的胜任力.增加便携式的知识、技能和跨越多个公司的才干，以便帮助人们提升在人才市场中的可雇佣性。
Hall的易变性职业生涯理论，他把易变性职业生涯定义为“21世纪的职业生涯是变化多端的，职业生涯的驱动力来自个人而非组织，人们随着自身和环境的变化不时调整各自的职业生涯。
”在传统的职业生涯时代，组织是安排员工职业发展的主体，而现在易变性职业生涯观念认为，员工本人要对自己的'职业生涯管理负主要责任。
组织职业生涯管理的发展趋势*龙立荣方俐洛凌文辁中国科学院心理研究所（北京100101）暨南大学人力资源研究所（广州 510031）摘要比较系统地介绍了国外组织职业生涯管理的常用方法、职业生涯管理的有效性评价方法、职业生涯管理应用时的注意事项等，并针对职业生涯管理实施的现实价值问题所引发的争论进行了介绍，通过对职业生涯管理的修正论、过时论、折衷论的比较和分析，最后，作者主张组织和个人共同对职业生涯发展负责，实现双赢。
⋅关键词组织，职业生涯管理，方法分类号 B849：C93１ 引言 许多企业如IBM 、Xerox、Hewlett-Packet、Disney等都相继在企业中实施了组织职业生涯管理，而且取得了比较理想的效果，成为许多企业纷纷仿效的榜样。
所谓组织职业生涯管理是指组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人的潜力的措施。
职业生涯管理主要包括两种：一是由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理(organizational career management)；二是由个人主动进行的职业生涯管理，简称自我职业生涯管理(individual career management)。
这里主要介绍组织职业生涯管理。
组织职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要的意义。
对组织的作用表现在，第一：使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要；第二：经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在组织内部寻求到替代者，以减少填补职位空缺的时间；第三：从组织内部选择的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；第四：满足员工的发展需要，可增加对组织的承诺，使员工特别是优秀员工能留在组织中。
对个人的作用表现在，第一：通过组织职业生涯管理，能获得更好地认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础；第二：通过职业管理活动，可在组织中学到各种有用的知识，从而增加员工自身的竞争力；第三：能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量，增加个人的满意度［１，２］。
２ 组织职业生涯管理的方法 Gutteridge(1986) ［３］比较系统地介绍了组织职业生涯管理的方法。
其操作思路体现在以下几个方面：２．１ 组织对个人的职业生涯管理 第一，给个人提供自我评估工具和机会。
具体方法有：①职业规划讨论会。
员工参与收稿日期：２００１－０３－２１ ＊ 国家自然科学基金（７９７０００１１）资助。
该活动，可了解自己的优缺点、价值观、职业目标及相关信息，为个人发展提供方向，并掌握实现目标的策略和方法。
②提供职业规划手册。
有时，员工没有时间或不愿意参加集体活动，为了解决该问题，组织给员工提供帮助自我认识、学习制定目标和实现目标的手段的文字性资料，使员工学会作职业规划。
随着计算机的普及，有些研究者专门设计了结构化的职业规划系统，以帮助员工作自我认识。
③退休前讨论会。
主要为退休员工很好地适应退休后的生活而进行的职业辅导活动。
第二，个别咨询。
如果通过前面所说的职业自我认识方法，员工还有一些解决不了的问题，组织可提供个人咨询。
其实施人员有三种：一是经过人事部职员与员工讨论个人职业规划；二是通过直接上司帮助员工确定个人职业发展；三是通过专业咨询员予以帮助。
有些公司有正式的咨询员，少数公司在外面聘请咨询员。
２．２ 组织水平的职业生涯管理 从组织角度，为了使员工能够不断地满足组织的要求，组织的工作主要是提供组织的职业需求信息及职业提升路线或策略，了解自己的资源储备，并有针对性地开发组织内部的人力资源。
第一，提供内部劳动力市场信息。
在提供职业信息方面，主要采取的方法是：⑴公布工作空缺信息；⑵介绍职业阶梯或职业通路，包括垂直或水平方向发展的阶梯，这些路径的制定主要是按职业过去发展规律和管理者主观判断。
为了使职业通路不断满足组织变化的需要，对职业通路要常作修订，另外，还要适当考虑跨职能部门的安排。
⑶建立职业资源中心（兼作为资料和信息发布中心）。
内容涉及公司情况、政策、职业规划自我学习指南和自我学习磁带等。
为了主动地获取组织人力资源信息，组织还可设立技能档案。
档案中主要记录员工的教育、工作史、任职资格、取得的成就，有时还包括职业目标的信息，如工作喜好、工作目标、个人自我评价信息、发展机会和目标安排等。
第二，成立潜能评价中心。
主要用于专业人员、管理者、技术人员提升的可能性评价。
有时，个人对自己的评价不一定客观，如何科学地诊断个人的潜能，是组织的核心问题。
组织中常用的方法有：⑴评价中心：用于确定管理者候选人，并为其职业发展规划制定和设计培训内容。
⑵心理测验：运用心理学测验工具对个人职业潜能、兴趣、价值观等测查。
⑶替换或继任规划：主要是确定主要管理部门中管理者新老交替人选。
第三，实施发展项目。
为了使组织能跟上时代发展的步伐，使组织中的人员具有组织所必须具备的竞争力而实施的人才培养措施。
具体包括：⑴工作轮换，使员工在不同岗位上积累经验，为提升或工作丰富化打基础。
这种措施既可是对专业人员的培养，也可作为高级管理人员的培训。
⑵利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训，如承担学费的学位教育，管理指导和建立师徒指导关系系统等。
⑶参加有关学术或非学术的研讨会。
⑷专门对管理者培训或实行双重职业计划（管理方面和专业方向）。
２．３ 职业生涯管理有效性标准 Gutteridge(1986)对职业生涯管理有效性标准进行了探讨，提出了四个标准：第一是达到个人或组织目标。
个人目标包括⑴高度的自我决定，⑵高度的自我意识，⑶获得必要的组织职业信息，⑷加强个人成长和发展，⑸改善目标设置能力。
组织目标包括⑴改善管理者与员工的交流，⑵改善个人与组织的职业匹配，加强组织形象，⑶确定管理人才库。
第二是考察项目所完成的活动。
包括⑴员工使用职业工具（参与职业讨论会，参加培训课程），⑵进行职业讨论，⑶员工实施职业计划，⑷组织采取职业行动（提升，跨职能部门流动），⑸）组织确定继承人。
第三是绩效指数变化。
包括⑴离职率降低，⑵旷工率降低，⑶员工士气改善，⑷员工绩效评价改善，⑸添补空缺的时间缩短，⑹增加内部提升。
第四是态度或知觉到的心理变化。
包括⑴职业工具和实践评价（参加者对职业讨论会的反映，管理者对工作布告系统的评价），⑵职业系统可觉察到的益处，⑶员工表达的职业感受（对职业调查的态度），⑷员工职业规划技能的评价，⑸组织职业信息的充足性。
事实上，在评价职业生涯管理有效性时，并没有考察所有涉及有效性的方面，而且组织也不必将所有的职业生涯管理方面均在组织中实施。
但是这种系统的思考给未来实施评价提供了基础。
２．４ 影响该方法实施的因素及实施注意事项 要在一个组织成功地实施职业生涯管理，必须克服来自多方面的阻力，并采取合理的步骤，否则，难于达到理想的效果。
实施职业生涯管理的阻力有的来自个人，也有的来自组织。
个人方面，有些人动机低，不愿意参加该活动；有人则相信个人成功是运气，个人无法把握，职业规划没有用；另外，个人评价对自我形象可能有威胁。
组织方面，首先是成本高；而且实施该项目，人事系统负担重；还可能使员工产生不现实的期待；另外直接参与职业生涯管理活动的管理者认为这不属于自己的责任，不愿承担职业规划任务；如果这种活动不能立即产生效果，高层领导会不支持，而职业生涯管理的全面实施要5年以上才会有明显的效果。
通常，要使职业生涯管理活动取得成功，应注意以下事项：⑴先进行小规模研究，然后推广；⑵考虑与之并行的人事过程如绩效评估、人力资源规划、培训和发展项目；⑶在政策、物质条件、经费支持等方面得到高层领导的支持；⑷鼓励直线经理参与职业发展活动，使人事部门作为第三个变革的代言人；⑸确定项目有效性指标，测量和交流结果；⑹提高员工自愿参与职业发展项目的人数；⑺既重视个人干预，也重视组织干预；⑻要有耐心，给解决问题以足够的时间。
４ 组织职业生涯管理面临的挑战及发展趋势到了80、90年代，企业竞争日趋激烈，有些企业由于管理措施不利，经营困难，面临着破产、被兼并；许多企业在新的经济形势下停滞不前，使企业员工提升的梦想破灭，同时也打破了原来环境稳定、经济增长形势下建立起来的职业生涯规划或管理。
另外，由于组织趋向于扁平化，对管理者、员工提供的晋升职位减少，也使得职业的组织职业规划变得与过去不同。
再者，即使没有破产或被兼并的企业，为了保持竞争力，也不断地提出要裁员、增效。
在这种形势下，出现了持不同观点的人：有支持组织职业管理的，有怀疑职业生涯管理的，也有折衷的，还有修正的。
许多学者仍认为，如果组织要很好地适应社会的变化，应该注重人的职业管理，留住优秀的人员，发展优秀的人员，吸引优秀的人才，应对变化，实现持续发展，许多成功的组织的经验恰好说明了这一点，如Hewlett-Packard，Xerox, Hannaford Brothers。
有些心理学家从心理契约(psychological contract)的角度对雇佣双方的心理策略变化进行了研究，可以作为这方面的一个证据。
过去，组织变更速度较慢，雇佣双方都比较稳定，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件而换来的工作稳定感，组织给个人较多的发展机会，以留住员工。
但随着组织的变更加快，组织破产、兼并增多，雇员对组织失去信任，对工作缺乏安全感，在这种条件下，雇员（包括雇佣管理者）对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再象以前那样努力。
另一方面，为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员以更多的努力去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新﹑去发展［４］。
这一严峻的现实要求组织行为研究者和实践者不得不对调整中的心理契约问题予以考虑，采用合理的措施来达到各自的目标。
如果一个组织要想有长久的竞争力，即使员工倾向于流向好的组织，如果实施旨在发展员工、关心员工的组织职业生涯管理，仍不失为一种双赢的策略。
持怀疑观点的人认为，自80年代中期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。
为了保持竞争，迎接挑战，欧美企业特别是英国和美国的企业在经营战略和运作模式上不得不作重大的调整，组织合并﹑重组，裁员，缩减开支，新管理手段的运用等如火如荼，这种调整导致劳动力富余，使得组织内雇佣关系发生改变。
雇佣双方尤其是雇员原先形成的平衡打破了。
随着时代的发展，组织变更加快，组织职业管理难度加大，因为组织自己也不知道明天会是什么样子，即使能预测明天，组织会很容易地从组织外部找到合适的人员，不需要对个人作长期的规划；相反，长期规划后，如果个人离开组织，组织的损失较大［５］。
但是否所有的企业都象ＩＴ行业那样变化快是个值得怀疑的问题；另外，一个有竞争力的企业，组织员工的流动率不可能太高，适当的、小范围的流动是正常的，如果大规模的流动，企业就势必会倒闭，因此，不以自己的组织为人才培养的基础，完全从外部引进人才是不现实的。
