平台化组织的类型与运作模式波士顿咨询

一、战略模型介绍：波士顿（BCG）矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！导读 ( 文/ CMKT咨询圈整理 )咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。

几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。

25个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix) •竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

价值链战略的六种模式白刚/执笔尚衡知本企业成长研究院/文（注：尚衡知本企业成长研究院队伍由包政老师、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等多年工作的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及在国际咨询公司常年服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。

）包政先生认为，企业要靠市场扎根、技术扎根、品牌扎根，确立企业在价值链中不可替代的竞争地位，成为产业链的组织者，这是成为百年企业的真正秘密，其它都是谎言或者骗局。

企业价值链战略变革的本质，就是成为产业价值链的组织者。

所谓价值链的组织者，不在于拥有全价值链，而是通过有效组织起分工协作的各个环节，来打通整个价值链，从而不断为最终用户创造及创新价值。

产业价值链是怎样构成的？各环节企业对价值链的不同作用？它们是如何与价值链各环节协同的？价值链的价值增长或效率改进点（关键环节）在哪里？如何控制价值链的关键环节？对这些问题的回答，将帮助企业成为价值链的组织者。

价值链的关键环节是控制市场，也可以是控制技术或控制品牌。

掌控市场为第一选择：因为越接近顾客并能影响顾客的企业，战略自由度越高、自主权越大。

掌控技术或资源为第二选择：控制核心技术或独特资源，能提高价值链参与者对我们的依赖程度。

价值链战略的新方向,是掌控市场与掌控技术的合一，强化对产业价值链的组织能力。

价值链位势包括两种：成为价值链的领导者、或者价值链的参与者。

战略是动态的，包括升级和转型。

价值链升级有两个方向，一是不断创新顾客的价值、二是提高价值链的运营效率。

战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。

中国企业更应做战略转型。

如上图所示，我们总结研究20多年来服务企业的经验，围绕企业升级的两个方向——成为价值链组织者和价值链参与者——归纳出六种价值链战略模式，这是企业最终升级方向可以参考的模式，它们分别是平台型模式、品牌型模式、技术型模式、资源型模式、加盟型模式和投靠型模式。

波士顿咨询集团成长—份额矩阵
波士顿咨询集团是全球著名的咨询公司之一，自1963年成立以来，以咨询全球最顶尖的企业和组织而闻名。

波士顿矩阵是该公司提出的一个模型，它是一种市场分析工具，也
称为成长—份额矩阵。

这个模型可以帮助企业确定他们所处市场的现状，以及与竞争对手
的竞争优势。

该矩阵分为四个象限，分别是狗、问号、明星和现金奶牛。

每个象限代表一种产品或
品牌，在市场中占据不同的市场份额和成长率。

现金奶牛（Cash Cows）现金奶牛象征着一种高市场份额、低成长率的产品。

这种产品在市场上占据稳定的地位，并能够给公司带来稳定的收益。

由于这些产品的销售和产品开
发成本较低，企业可以将这些产品的收益用来支撑其他正在成长中的产品。

明星（Stars）明星象征着一种高市场份额、高成长率的产品。

这种产品在市场上处于领先地位，并且有望进一步扩大市场份额。

对于企业而言，这种产品是未来的增长引擎。

因此，企业应该投入更多的资金来支持这些产品的研发和市场推广，以确保未来的发展。

狗（Dogs）狗象征着一种低市场份额、低成长率的产品。

这种产品在市场上已经失去
了竞争力和吸引力，并且它们的销售额和市场份额都在下降。

企业应该考虑淘汰这些产品，以便将资源重新分配到其他产品上。

波士顿矩阵是一个有用的市场分析工具，可帮助企业了解他们所处市场的现状，并确
定如何分配资源。

通过识别现金奶牛、明星、问号和狗，企业可以更好地管理自己的产品
组合，并制定更有效的业务战略。

波士顿矩阵是一种经典的经营管理工具，用于评估企业或产品组合的业务类型和地位。

它是由波士顿交流公司的创始人布鲁斯·亨德森于1970年代提出，被广泛应用于战略规划和投资决策中。

波士顿矩阵将企业的业务进行分类，帮助管理者分析和优化业务组合，指导资源的分配和发展方向的选择。

本文将论述波士顿矩阵的业务类型及其运用。

1. 波士顿矩阵的业务类型波士顿矩阵将企业的业务划分为四个类型：明星、问题儿童、金牛和瘦狗。

1.1 明星明星是指市场增长快，企业市场占有率高的业务，通常需要大量资金投入来维持其增长，但未来有巨大的发展潜力。

明星业务通常需要加大投资，通过产品创新、市场推广等手段来保持其竞争优势，争取成为未来的金牛。

1.2 问题儿童问题儿童是指市场增长快，但企业市场占有率低的业务，通常需要大量资金投入来推动其市场份额的增长。

这类业务通常处于初创阶段，面临激烈的市场竞争和不确定的发展前景，需要持续的投入支持其成长，或者考虑退出市场。

1.3 金牛金牛是指市场增长缓慢，但企业市场占有率高的业务，通常能够稳定地为企业带来现金流。

这类业务通常在成熟市场中占据一定的份额，具有稳定的客户裙体和盈利能力，需要保持竞争优势，同时寻找增长点，以充分发挥其潜力。

1.4 瘦狗瘦狗是指市场增长缓慢，企业市场占有率低的业务，通常难以为企业创造利润，甚至成为企业的负担。

这类业务可能需要重新评估其市场地位，考虑收缩或淘汰，以释放资源支持其他更有潜力的业务。

2. 波士顿矩阵的运用波士顿矩阵的运用，主要包括下面几个方面：2.1 业务组合分析企业可以利用波士顿矩阵对其业务组合进行分类和分析，帮助管理者更清晰地了解每个业务的市场地位和发展潜力。

通过该分析，管理者可以更精准地制定战略决策，合理配置资源，优化业务结构，提升整体竞争力。

2.2 投资决策支持投资者可以利用波士顿矩阵对不同企业或产品进行投资组合的评估和比较。

通过对明星和金牛业务进行投资，实现快速增长和稳定收益的组合，降低问题儿童和瘦狗业务的风险，最大化投资回报。

平台化将引领未来组织变革1995年，市值TOP 15的互联网上市企业市值总和尚不足170亿美元，而截至到今年6月份，其总和已高达2・7万亿美元。

互联网产业已经成为这个时代显著的经济现象，它们也带来了一种全新的组织现象一一平台模式。

近日，波士顿咨询公司(BCG)联合国内的一家研究院发布最新报告《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》。

BCG最新报告揭示：未来组织的变革，将包括组织结构、组织治理方式、人才和文化等一系列变革，最终寻找到一种能够应对商业环境快速变化、同时激发个体效率潜能的组织方式。

报告认为，平台化组织是现代企业组织为了顺应市场、技术、人才的新趋势而形成的新型组织形态，这一组织形态会依据不同的市场环境形成不同的子类型，在组织结构和内部治理机制上形成较大的差异。

同时，平台化组织的岀现也给企业内部的人才、文化，乃至外部的生态治理层而提出了新的议题。

BCG资深合伙人范史华先生(Francois Candelon)表示: “在市场、技术、人才领域的一系列新趋势，都对企业的传统运营方式提出了新的挑战，从而催生出新型的组织运营方式。

平台化组织就是新型组织运营方式的代表。

这些新趋势包括：在市场领域中，个性化消费促进了需求多样化，用户一揽子需求加速了解决方案的形成，共享经济的发展改变了传统的供需关系；在技术领域中，技术一方面提供了更多的学习机会，另一方面也降低了交易成本且更容易实现协作；在人才领域，个人在组织中的自主性日益加强，个人要求自我价值实现的愿望不断膨胀等。

”在新的市场、技术、人才环境下，企业需要快速创新以适应市场环境，更需要迅速扩大业务规模以满足业务增长的需求。

平台化组织恰能为企业带来这样的优势。

BCG定义了平台化组织的4大特征：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元生态体系以及自下而上的内部创业精神。

在行业内，无论是时尚电商品牌“韩都衣舍”，还是求新求变的海尔集团都或多或少在内部采用了平台化组织的组织方式和组织理念。

平台型组织一、什么是平台型组织在当今社会，随着信息技术的发展以及互联网经济的兴起，平台型组织这一概念日益受到关注。

平台型组织在商业领域扮演着重要的角色，它不同于传统的公司组织结构，而是侧重于搭建一个开放的平台，通过吸引各种参与者共同创造价值。

二、平台型组织的特点1.开放性：平台型组织通过开放的方式吸引各类参与者，如用户、开发者、合作伙伴等，实现资源的共享和协同创新。

2.生态系统：平台型组织构建了一个生态系统，各参与者在平台上相互作用、互相依赖，共同促进平台的发展。

3.创新性：平台型组织注重创新，不断尝试新的商业模式、产品和服务，以满足用户需求和市场变化。

4.数据驱动：平台型组织依靠数据分析和技术手段，实现对参与者和市场的深度洞察，从而优化平台运营和服务。

三、平台型组织的发展趋势随着数字经济时代的到来，平台型组织在全球范围内迅速发展。

未来，平台型组织将继续向以下方向发展：1.跨界整合：平台型组织将不断拓展业务范围，实现跨界整合，构建更加完善的生态系统。

2.智能化升级：平台型组织将借助人工智能、大数据等前沿技术，实现智能化升级，提供更加个性化和智能化的服务。

3.全球化布局：平台型组织将加快全球化布局，拓展国际市场，实现资源和价值的全球流动。

4.社会责任：平台型组织将注重社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会问题，积极回馈社会。

四、平台型组织的案例分析1.阿里巴巴：作为中国著名的互联网平台型公司，阿里巴巴通过阿里云、淘宝、支付宝等多个平台，实现了电商、云计算、金融等多元化业务。

2.谷歌：作为全球知名的互联网科技公司，谷歌以搜索引擎、Android平台、谷歌云等为核心，构建了一个庞大的生态系统。

3.京东：京东以自营和开放双轮驱动，通过京东商城、京东物流等平台，实现了线上线下一体化的零售服务。

五、结语平台型组织作为数字经济时代的新型组织形态，具有开放、创新、生态系统和数据驱动等特点，将在未来继续发挥重要作用。

84互联网经济T HE I NTERNET E CONOMY“未来平台化组织”是以“大平台+小前端+富生态+共治理”的原型，建立的新型组织形态。

组织能最大程度上适应变化的商业环境，在快速创新的同时，实现快速发展。

BCG 与阿里研究院总结了平台化组织的十大议题，全面阐释这一组织形态的结构、机制，及其启示。

尽管不断有新的管理学理念和组织变革设想提出，形成了许多新兴的理论；但在实践上，却长时间缺乏对新型组织形态的探索。

这种状况在平台化组织兴起之后或许会得以改变，平台化组织可能成为组织变革过程中的重要实践。

□ 文/波士顿咨询平台化组织的兴起预示着组织变革进入新实践轨道手机阅读本文互联网经济官方微信随着互联网的兴起，各类型企业开始通过建立新的组织形态来调动员工的创造力和释放企业的活力。

平台化组织顺应这一潮流而出现。

这一形态是否能预示下一阶段的组织变革方向？这一形态能否在复杂多变的外部环境中为企业带来竞争优势？这一形态对身处其中的个人和组织分别意味着什么？这些恰是BCG联合阿里研究院展开这一研究，需要回应的问题。

平台化组织有什么特点本文主题可归纳为”平台化组织的四大特性”大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系、自下而上的创业精神。

平台化组织的主要特征平台化组织应至少符合以下四大特征：第一，存在大量自主的小前端。

“小”是针对团队规模；“前端”是指团队必须直接接触市场和接触用户。

“小”保证了团队足够的灵活性和敏捷性，能够针对外部环境快速做出反应；“前端”则保证组织可以最大程度上获取外部信息。

这类小前端团队，多由原来跨职能部门的人员组成，使得“麻雀虽小五脏俱全”；同时组织内部赋予该团队极大DOI:10.19609/10-1255/f.2019.07.012852019年第7期的自主权，从而保证其活动的自由度；随之而来的，这些团队也要承担全部或部分的盈亏权责。

第二，建立大规模支撑平台。

一方面，要在平台上建立资源池，便于资源共享；另一方面，为了资源能够有效利用，需要建立标准且简洁易用的界面，同时使得每个平台提供的资源类型模块化。

在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大、中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困局。

平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，而也有众多企业，在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后，便声称已经彻底实现了平台化战略转型。

事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。

我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。

1、第一层次：市场机制的设计在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。

在这一层次上，企业搭建平台时有2种选择方向：（1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。

（2）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。

2、第二层次：总部价值的重塑在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。

平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。

能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。