人力资源体系诊断报告-中国联通

联通公司的实习报告四篇联通公司的实习报告篇1不得不让我更深切地体会到就业的压力。

我们一出校门什么都不会，学校只是我们的避风港，然而总有一天，我们要冲出这个港湾，驶向“大海”。

去过几趟杭州人才市场，看到一张张招聘广告上的要求，我黯然伤心：一、没经验；二、没资格证；三、没胆量。

虽然有了上次的实践，让我们有了一次涉及社会的体验，然而那犹如小孩子刚学会站立，还没学会走路，那么这次实践我们就是在学走路，当然在学的一路上会摔跤、哭泣，但现在我们都挺过去了，回头看看一路上留下了足迹，这次实践还是蛮有意义与必要的。

接到公司的培训电话，我的心也就安定下来了，终于站住脚，那时很兴奋与开心，便前去培训。

培训期间，交代公司文化、公司制度、公司产品……不可否认找得又是电话营销，一个服务行业，又与专业对口的工作。

电话是现代商人越来越常用的一种交流工具，因此，做电话营销人员了解一下打电话的一般要求是很有用的。

打电话的基本原则是简明扼要，切忌罗嗦，既突出不了问题，又占用别人时间，从而引起别人反感。

我是作为联通公司委托的客服经理的身份去电话营销——办理炫铃业务。

虽然以前有过电话营销的经验，然而这次代表的是作为一名客服经理，是话务员与营销员的结合体，所以沟通是很重要的一种交流方式。

在一片永远做不完的业务的前景下，如何进行沟通，如何做好沟通从心开始，都要留给我们自己去深思，在实践上慢慢体验得出经验并运用于实践，提高自己的工作效率！有了几天有培训，演练文稿，第三天自己便“上阵”与客户沟通了。

我们主要是为客户办理炫铃业务，虽然以前有过电话营销的经验，然而这次代表的是联通公司，所以电话营销中就要特别注重语言这方面的沟通。

服务有语就要用得当，对于这个行业，语言方面的技巧一定要很好地表达：一、有正面的语言表达，不用负面有语；二、能用我则不用你；三、能不用“不”则不说；四、涉及企业形象，避免就事论事；五、减少口头禅。

每次与客户之间的沟通都是不同的，不能只按文稿上面的文字去沟通，这就要针对不同的人采用不同的方法，一套方针是不能很好地营销。

中国联通开展管理提升活动的实施方案根据国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》（国资发改革〔2012〕23号）的要求和中央企业全面开展管理提升活动视频会议精神，为进一步加强企业管理，夯实发展基础，集团公司安排从2012年3月起，用2年时间全面开展管理提升活动。

具体实施方案如下：一、开展管理提升活动的重要意义自2008年5月新一轮电信体制改革启动以来，中国联通坚持实事求是，敢于创新变革，敢于实行差异化的思路和措施，在一些关键领域和环节积极探索，管理水平有了较大提高，有力地促进了公司核心竞争力和可持续发展能力的提升。

但是，与世界一流企业相比，公司在管理上还存在一定差距：一是传统的管理模式不能完全适应当前移动互联网快速发展的要求；二是管理运作上还存在着资源配置与使用的责权利不对等、效率不高，支撑一线不足；三是管理粗放问题在一些领域还不同程度存在等。

开展管理提升活动，集中力量解决制约发展与业绩的关键问题，是国资委推进央企做强做优、争创世界一流企业的重要部署；是中国联通主动应对形势变化、加快公司转型发展的客观需要；是中国联通着力消除管理短板、加快提升业绩水平的迫切要求；是中国联通全力打造差异化优势、增强企业核心竞争力的长期需要。

二、指导思想和工作原则（一）指导思想深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕中央企业“做强做优、世界一流”的“十二五”改革发展核心目标，围绕工业通信业和信息化“十二五”发展规划，按照“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”主题，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，夯实管理基础，推进创新变革，加快推进企业管理方式向集约化、精细化转变，促进综合绩效明显改善、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、基础管理明显增强，使公司管理水平有显著提升，为培育世界一流企业奠定坚实基础。

（二）工作原则中国联通开展管理提升活动，要把握以下原则：一是坚持加强管理和生产经营相结合：要把管理提升活动融入到公司的生产经营，紧紧围绕公司改革发展的中心任务，统筹兼顾，有效利用内外部相关资源，形成符合公司实际的管理模式以及管理提升的途径和方法。

人力资源诊断报告目录一、内容综述 (2)1. 报告目的 (3)2. 报告范围 (3)3. 数据来源与分析方法 (4)二、人力资源战略与目标 (5)1. 人力资源战略与企业战略的契合度 (7)2. 人力资源发展目标及计划 (8)3. 人力资源战略的实施情况 (9)三、组织结构与人员配置 (11)1. 组织结构现状及问题 (12)2. 员工岗位配置分析 (13)3. 职位设置与职责划分 (14)四、人力资源流程与制度 (14)1. 招聘与选拔流程 (16)2. 培训与发展 (17)3. 绩效管理 (18)4. 薪酬福利管理 (19)5. 员工关系与沟通机制 (20)五、人力资源效能评估 (22)1. 人力资源投入产出比分析 (23)2. 关键岗位胜任力模型构建与应用 (24)3. 员工满意度与忠诚度调查 (25)4. 人才流失情况分析与对策 (26)六、人力资源风险管理 (27)1. 法律法规遵从风险 (29)2. 内部管理风险 (30)3. 员工职业心理健康风险 (32)七、人力资源改进与优化建议 (33)1. 组织架构优化 (35)2. 人员配置调整 (36)3. 流程制度改进 (37)4. 提升人力资源管理效能的策略 (38)八、结论与展望 (40)1. 诊断总结 (41)2. 存在问题与挑战 (42)3. 未来发展趋势与机遇 (43)一、内容综述本人力资源诊断报告旨在对企业当前的人力资源状况进行全面、深入的分析，以便为企业提供有针对性的改进建议。

报告共分为五个部分，分别是企业概况、人力资源现状分析、问题诊断、改进策略建议和实施计划。

企业概况：首先对企业发展历程、组织结构、业务范围等基本信息进行梳理，以便更好地了解企业的背景和特点。

人力资源现状分析：通过对企业员工数量、年龄结构、学历分布、岗位分布等方面的数据分析，揭示企业人力资源的基本状况。

对员工的绩效管理、培训发展、薪酬福利等方面进行评估，以期发现企业在人力资源管理方面的优点和不足。

人力资源实习报告范文六篇人力资源实习报告篇1今天是实习培训的第二天，早上第一节课是由肖老师给我们上的移动通信基础知识。

详细地介绍了移动通信技术的发展，主要有三代：第一代是模拟技术和频分多址，虽然模拟蜂窝络取得了很大的成功，但也逐渐暴露不少问题，如：安全保密性差，数据承载业务难开展，特别是随着用户数增加，其容量已无法适应市场需求，因此模拟蜂窝系统已逐渐被数字蜂窝移动通信所取代。

第二代是数字时分多址和码分多址。

由于数字通信系统的优点，如：频谱效率高、容量大、业务种类多、保密性好、话音质量好、络管理能力强等，使得数字通信得到迅猛发展。

特别是GSM系统，技术成熟、管理灵活、有完善的技术规范，在泛欧取得很大的成功之后，在世界许多国家更是得到广泛的应用，已成为陆地公用移动通信的主要系统。

第三代就是现在最热门的话题“3G”，现在的欧洲的制式是，美国的还有我们正在研发的。

3G它能够处理多种媒体形式，提供包括页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。

为了提供这种服务，无线络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps、384kbps以及144kbps的传输速度。

未来的移动市场将是数据信息代替传统话音服务。

我们期待这一天的到来。

下午的课程老师给我们讲述了人际交流的技巧，从性格上可以把人划分为支配型，分析型，表现型和平和型四种类型，与这四种人交流的方式个不相同，所要注意的事项也不相同。

这堂课对我们的帮助很大，不光是在工作中，在人与人沟通的每一个方面都可以派上用场。

也让我知道一名合格的员工不仅要有技术，专业知识，更重要的是与人沟通和合作的能力。

交流其实也是一门很深奥的学问，如何把你想要标答的观点较为容易的人别人接受是我们沟通的目的。

接下来的一节课姜华老师给我们介绍了移动营销的渠道，包括自办营业厅，合作营业厅和代理营业厅等。

现在南京市场上代理营业厅占了绝大多数，目前移动正在过大自办营业厅的数量同是突出品牌，开设了全球通营业厅，动感体验厅，满意100营业厅等等，给用户提供了更方便更全面的服务。

人力资源诊断报告一、问题概述随着企业发展的不断壮大，人力资源管理变得尤为重要。

然而，在本次人力资源诊断中，我们发现了一些问题：1.人力资源策略不明确：企业缺乏明确的人力资源战略指导，无法有效地与企业战略相衔接，导致人力资源管理存在困惑。

2.员工招聘与留聘困难：企业在员工招聘和留聘方面存在困难，导致人员流动率较高，员工稳定性较差。

3.员工培训与发展不足：企业在培训与发展方面投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢，影响企业的竞争力。

4.绩效评估体系不完善：企业的绩效评估体系存在问题，无法准确评估员工的绩效，导致薪酬激励无法有效实施。

二、问题分析1.人力资源策略不明确企业缺乏明确的人力资源战略是由于公司高层对人力资源管理重要性的认识不足所致。

人力资源战略应该与企业战略相衔接，能够支持企业的发展目标。

缺乏明确的人力资源战略会导致人力资源管理在日常运营中缺乏明确的方向和目标。

2.员工招聘与留聘困难企业在员工招聘方面可能存在以下问题：岗位需求和人才市场需求不匹配、招聘渠道单一、招聘流程不够高效等。

这些问题可能导致招聘效果不佳，招到的员工不够合适或稳定。

同时，企业在员工留聘方面可能缺乏激励措施和良好的职业发展规划，导致员工流动率较高。

3.员工培训与发展不足企业在员工培训与发展方面可能投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢。

这可能与企业对培训与发展的价值认识不足、缺乏有效的培训计划和资源有关。

员工的能力和素质对企业的发展至关重要，缺乏培训与发展会影响企业的竞争力。

4.绩效评估体系不完善企业的绩效评估体系可能存在以下问题：评估指标不明确、评估过程不公正、反馈不及时等。

这些问题可能导致绩效评估的准确性和公正性受到质疑，从而影响了薪酬激励的有效实施。

三、问题解决方案1.明确人力资源战略制定明确的人力资源战略，与企业战略相衔接。

明确人力资源的目标和方向，为人力资源管理提供明确的指导和支持。

2.优化员工招聘与留聘优化招聘渠道和招聘流程，确保招到合适的人才。

《中国联通企业文化体系设计》（征求意见稿）国务院发展研究中心企业研究所中国联通企业文化建设课题组2003年4月4日目录1.《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》说明 (2)2. 《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》 (6)中国联通企业使命 (6)中国联通企业愿景 (7)中国联通企业核心价值观 (8)中国联通企业精神 (13)中国联通企业员工行为准则 (14)《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》说明一、联通企业文化建设课题进展情况联通企业文化建设课题分三个阶段实施，第一阶段是联通企业文化诊断与定位，第二阶段是联通企业文化体系设计，第三阶段是联通文化实施推广。

第一阶段通过大量的访谈、问卷、文献整理，在总部领导、各部门、各分公司员工的大力参与和支持下，已经顺利地完成，它的主要结论构成了联通企业文化建设的重要基础和依据。

第一阶段定位诊断报告主要内容包括：联通发展阶段、联通企业的基本特征、企业文化建设现状（包括强项和弱项）、联通员工的基本文化意识、理念以及对文化建设的期望等。

我们充分认识到，企业文化建设有赖于联通全体员工的广泛参与，它是集体智慧的结晶。

有鉴于此，我们重视企业文化体系设计的过程，这个过程是企业文化建设的重要组成部分，它既是动员全体员工广泛参与、共同建设企业文化的过程，也是统一思想解决问题的过程。

通过企业文化建设过程，广泛吸收联通全体员工的意见和建议，才能使联通企业文化建设充分反映联通实际，满足联通发展的需要，更富有和体现联通特色。

课题组已经完成第二阶段《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》，现呈送给大家，请继续予以审议，提出宝贵修改意见和建议。

二、联通企业文化体系设计的基本框架1.对企业文化的基本理解企业文化已经引起越来越多企业的重视，但是在这股企业文化热潮中泥沙俱下，对企业文化有不少肤浅的理解。

因此，首先有必要正本清源，深刻认识企业文化的内涵，明确我们联通要建设的是一个什么样的企业文化。

中国联通组织与人力资源管理现状分析1背景中国联通山东省分公司在2020年底到2021年初第一次以“双选”的形式进行了人力资源管理改革，所谓的双选即员工选岗位、岗位选员工，而且此次双选要求除省分总经理外的所有员工都要参加。

在双选前，人力资源部根据企业现状和未来业务发展需求，公布所有参加双选的岗位、所需人数及基本要求。

员工根据岗位要求和自身情况自愿填写双选表，然后各部门统计员工近3年内的考核情况，量化成分数，并在部门内进行排名。

双选是从上而下进行的，先重新确定各部门领导班组，然后新的领导班组对选择该部门的员工进行考察，考察依据是近三年考核排名或者进行面试。

合适的员工被选进新部门，达成双选意向；落选的员工进入待岗中心进行再学习或者参加下一级分公司的双选。

本次双选活动涉及的省分员工有400余人，双选后精简人员100多人，基本达到了之前预期的省分员工缩减至300人的目标。

而且通过此次双选，实现了基层人员的大流动，管理更加扁平化，鼓励了更多的员工流向市场线。

2双选中存在的问题中国联通山东省分公司在双选前就提出了“一切为了市场，一切为了一线，一切为了客户”的口号，目标是通过此次双选将市场线、支撑线、职能线三者员工的比例调整至在70%、25%和5%。

双选后，初步达到了精简机构、瘦身健体的目标，而且从更深远的角度看，这次双选促进了全员的大流动，改变了员工的固化思维，它的意义远超目标本身。

但是在实际操作中，仍然呈现出一些问题。

第一、职能部门的考评缺乏科学的量化标准，仍然以领导主观意见为主，其中的不规范性也不能令员工信服。

受到计划经济体制的影响，联通作为国企在人力资源管理绩效考核制度方面比较落后，即使后来开始推行KPI绩效考核，也没有很好的落实。

所以，怎样统计员工近三年的考核情况并作为参加双选的资格，就成为一个大问题。

尤其职能部门的工作很难量化，不像市场线员工，可以用业绩作为评价指标。

这个时候还是要靠论资排辈、靠人际关系，并最终由部门领导决定。

人力资源部质量管理体系运行情况报告2011年4月—2012年3月一、质量管理体系在本部门的运行状况；公司自改版建立ISO9001：2008质量体系以来，我部门为了确保所建立的质量体系符合标准要求，结合本公司的特点，组织人员编制了质量管理体系文件，并按照文件控制程序进行了系统、规范的管理，对文件发放进行了编号、登记，发放到各部门的文件均有受控状态、分发号、审核、批准等内容。

二、质量体系的有效性和适宜性评价1、文件化体系的评价。

认真贯彻公司质量方针与目标，并以会议宣传、张贴等形式进行广泛地宣传，公司质量方针和目标得到了全体员工的支持和理解，并在日常工作中予以实施，同时以会议的形式组织部门沟通，协调相互工作。

组织了主要负责人进行内审培训，为质量体系的有效运行，质量体系内部工作检查和审核打好基础。

2、质量体系运行过程的领导能力和管理能力的评价。

人力资源在质量管理体系中起到了带领、引导的作用，同时促使并且激励人力资源部贯彻质量体系的始终，在运行过程中，针对工作中出现的各种问题，及时做出分析和判断，确保质量管理体系的有效性，促成了贯标工作在本部门的有效运行。

3、培训教育评价。

人力资源部定期开展对体系文件以及更改后的体系文件的培训，通过人力资源内部对员工进行宣讲，采用分组讨论和提问的形式，加深员工的理解和记忆。

同时配合持续改进质量体系的工作，对员工进行了态度培训，使员工进一步理解了质量方针的内涵，提高了公司本部各级人员的服务意识。

三、人力资源部全年质量目标完成情况；依据公司质量总目标分解并制定本部门2011年质量分目标，即为：操作人员岗位技能培训合格率为100%使用处受控文件的准确率为100%；；企业要发展就要留住人才，培养人才，所以2011年人力资源部制定的质量目标倾向于培训工作，今年公司总共要培训520人次（包括在岗和岗前），目前培训120人，培训覆盖率达23%，与去年的培训覆盖率相比，有显著上升。

同时完成了上半年度的即定计划。

第1篇一、报告概述随着我国经济的快速发展，企业对人力资源的需求日益增加。

如何有效优化人力资源，提高企业竞争力，成为企业关注的焦点。

本报告通过对某企业的人力资源数据分析，旨在为企业提供人力优化策略，助力企业实现可持续发展。

二、数据来源及分析方法1. 数据来源：本报告数据来源于某企业的人力资源管理系统，包括员工基本信息、岗位信息、绩效数据、培训数据等。

2. 分析方法：本报告采用描述性统计分析、相关性分析、回归分析等方法，对人力资源数据进行深入挖掘和分析。

三、数据分析结果1. 员工基本信息分析（1）年龄结构：企业员工年龄主要集中在25-45岁，占比约为70%。

这说明企业员工队伍年轻化，具有较强的活力。

（2）学历结构：企业员工学历以本科为主，占比约为60%，其次为大专，占比约为30%。

这表明企业员工整体素质较高。

（3）性别比例：企业男女比例较为均衡，男性占比约为50%，女性占比约为50%。

2. 岗位信息分析（1）岗位类型：企业岗位类型较为丰富，包括管理岗位、技术岗位、操作岗位等。

其中，管理岗位占比约为30%，技术岗位占比约为40%，操作岗位占比约为30%。

（2）岗位分布：企业岗位分布较为均衡，各岗位人数占比相近。

3. 绩效数据分析（1）绩效评分：企业员工绩效评分整体较高，平均分为80分。

其中，优秀员工占比约为20%，良好员工占比约为60%，合格员工占比约为20%。

（2）绩效与岗位相关性：通过对绩效与岗位的相关性分析，发现绩效与岗位之间存在显著的正相关关系，即岗位级别越高，绩效评分越高。

4. 培训数据分析（1）培训参与率：企业员工培训参与率较高，平均参与率约为90%。

（2）培训效果：通过对培训效果的评估，发现培训对员工绩效提升具有显著作用。

四、人力优化策略1. 优化招聘策略（1）精准招聘：根据企业发展战略和岗位需求，制定精准的招聘计划，提高招聘效率。

（2）拓宽招聘渠道：充分利用线上线下招聘渠道，扩大招聘范围，提高招聘质量。

人力资源数据分析报告人力资源分析报告(3篇)首先，非常感谢___管业公司给我提供了一个非常好的发展平台，也非常感谢___对我的信任，从我个人而言，我非常希望能借助公司为我提供的平台，能够更好的发挥我的强项，为公司的发展做出我自己力所能及的贡献.来到贵公司差不多有20天之余，在这近几天的时间里，我对公司也有了一个大概的了解，特别是在与同事和员工的交谈中，了解了很多有利于我以后工作的相关信息，下面就我目前所了解的情况和我以前的相关经验，对我公司的人力资源情况做出一个分析，以更为下一步的工作制定相关目标提供一个基础性的方向.本报告分为三大部分，第一部分分析___管业公司人力资源现状;第二部分着重分析___管业公司在人力资源管理方面存在的问题及相应的改善措施。

第三部门关于本部门人员重新调整的说明。

对于我个人的分析，公司如果认同，我将根据本汇报，制定我以后的工作计划并分节段进行实施.工作上，我们势必会遇到不喜欢的人。

但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，又该如何呢?其实，你需要用理智来重新调整管理风格。

有一个事实，就是你不能让所有人都喜欢你，同时，你也不可能喜欢所有的人。

工作上，我们势必就会遇到我们不喜欢的人。

但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，那么你会如何呢?一个方法是让他们走人，但是如果他们证实了自己的价值，你就需要用理智来调整你的管理风格，你团队的生产力也因此有改变。

最近Richard Feloni分享了8种方法，帮助你甚至和你最讨厌的员工建立一种更好的工作关系。

接受一个事实，你不必和你所有的员工都是朋友。

明白业务和你个人生活的界限，在你和向你汇报的人之间保持一些情感距离是确实有帮助的。

正如斯坦福大学教授Robert Sutton告诉《哈佛商业评论》，从一个绩效的角度，喜欢你所管理的人太多比较少喜欢他们的问题更大。

一些摩擦甚至会让你的团队重新思考它的作用方式。

找到他们为什么让你讨厌是因为他们的交流方式让你发怒吗?他们是过于强势，或者非常不强势?一旦你确定什么让他们如此让你不满，你会明白如何正确地管理他们。

公司人力资源咨询项目诊断报告一、背景介绍二、诊断目标本次诊断的目标是分析和评估该公司的人力资源管理情况，并提出改进方案，以增强人力资源在企业中的战略性。

三、诊断方法1.文件分析：对公司的人力资源相关文件进行细查，包括员工手册、招聘政策等。

2.访谈调研：与公司高层、部门经理和员工进行访谈，了解他们对人力资源管理的看法和意见。

3.数据收集：收集员工满意度调查和离职率等数据，以评估现状。

四、诊断结果1.人力资源策略的缺失：公司缺乏明确的人力资源战略，没有对人力资源的长远规划和目标设定。

2.招聘与选拔的不合理：公司在招聘和选拔过程中没有制定明确的标准，导致人才引进不合理。

3.培训与发展的不充分：公司存在培训和发展机会不足的问题，员工的技能和能力发展受到限制。

4.绩效管理的不科学：公司的绩效管理体系存在问题，考核标准不明确，无法准确评估员工的表现。

5.福利待遇不足：公司的福利待遇不尽如人意，无法激励员工的积极性和归属感。

五、建议改进方案1.制定人力资源战略：与公司的战略目标相结合，制定明确的人力资源管理战略，包括招聘、培训、绩效管理等方面。

2.优化招聘与选拔流程：建立科学的招聘和选拔流程，制定明确的岗位职责和技能要求，确保招聘到适合的人才。

3.加强培训与发展：提供更多的培训与发展机会，包括内部和外部培训，以提高员工的技能和能力。

4.改进绩效管理：建立科学的绩效管理体系，明确绩效评估标准，并与员工的职业发展计划相结合。

5.优化福利待遇：提高福利待遇水平，包括薪酬、福利和员工关怀等方面，提升员工的满意度和忠诚度。

六、实施计划1.制定人力资源策略：在一个月内完成，由高层领导与人力资源团队共同制定和确认。

2.优化招聘与选拔流程：在两个月内完成，包括制定流程、培训相关人员等。

3.加强培训与发展：在半年内完成，包括制定培训计划、建立内外部培训合作关系等。

4.改进绩效管理：在三个月内完成，包括制定评估标准、培训评估人员等。

人力资源管理体系诊断报告一、前言本次对公司名称的人力资源管理体系进行诊断，旨在深入了解其现状，发现存在的问题，并提出相应的改进建议，以提升公司人力资源管理的效率和效果，支持公司的战略发展。

二、公司背景与人力资源概况公司名称成立于成立年份，主要从事业务范围。

公司现有员工员工人数人，涵盖了多个部门和岗位。

在人力资源构成方面，按年龄分布，年龄段 1的员工占比X%，年龄段 2的员工占比X%；按学历层次划分，本科及以上学历的员工占比X%，大专学历的员工占比X%，高中及以下学历的员工占比X%。

三、人力资源管理体系现状评估（一）人力资源规划1、公司尚未制定明确的人力资源规划，对未来一段时间内的人员需求和供给缺乏科学预测，导致招聘工作存在一定的盲目性。

2、岗位设置不够合理，部分岗位职责不清晰，存在职责交叉和空白的情况。

（二）招聘与选拔1、招聘流程不够规范，缺乏对招聘需求的深入分析和岗位胜任力模型的构建。

2、招聘渠道较为单一，主要依赖网络招聘，对校园招聘和内部推荐等渠道利用不足。

3、选拔方法不够科学，面试环节主要依赖主观判断，缺乏有效的测评工具和方法。

（三）培训与开发1、培训体系不完善，缺乏系统的培训需求分析和培训计划制定。

2、培训内容针对性不强，不能满足员工的实际需求和公司的发展要求。

3、培训效果评估机制不健全，无法准确衡量培训的效果和对员工绩效的提升作用。

（四）绩效管理1、绩效考核指标设置不够合理，过于注重业绩指标，忽视了工作态度、能力等方面的考核。

2、考核过程不够公正透明，存在主观评价和人情因素的影响。

3、绩效反馈和沟通机制不完善，员工对考核结果的认可度不高，无法有效发挥绩效考核的激励作用。

（五）薪酬福利管理1、薪酬体系缺乏竞争力，与同行业相比，员工的薪酬水平偏低。

2、薪酬结构不合理，固定薪酬占比较高，浮动薪酬比例较小，无法有效激励员工的工作积极性。

3、福利制度不够完善，缺乏对员工的个性化关怀和激励。

（六）员工关系管理1、沟通渠道不够畅通，员工的意见和建议不能及时得到反馈和解决。

【人力资源诊断】如何进行人力资源管理诊断？——经典人力资源管理诊断案例及分析7如何进行人力资源管理诊断？——经典人力资源管理诊断案例及分析引言：随着市场的不段扩大，企业为了取得更加突出的成绩，进行了深入的体制改革，但是制度执行不到位问题等问题，制约了企业的进一步发展。

对企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。

那么，如何对企业进行专业深入的人力资源管理诊断就成为了企业管理者关注的焦点。

对企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。

由此可见，针对企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，对于企业的发展是至关重要的。

本文是人力资源专家——华恒智信对某航空公司人力资源管理诊断的项目纪实。

【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。

华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。

——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。

N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。

近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。

公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。

在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。

人力资源诊断报告人力资源是企业的重要资源之一，对企业的发展具有至关重要的作用。

为了让企业更加高效地利用和配置人力资源，人力资源诊断报告逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。

下面将为大家详细介绍人力资源诊断报告及其案例。

人力资源诊断报告是一个对企业人力资源管理状况进行全面分析和诊断的工具，通过对企业的人力资源基础、流程、调配等方面的诊断，找出企业人力资源管理存在的问题和瓶颈，制定针对性的解决方案，从而推动企业向更高层次的管理水平转变。

以下是三个人力资源诊断报告的案例：案例一：A公司A公司是一家新兴的互联网公司，快速发展的业务带来了员工数量和多样性的迅速增长。

而企业人力资源管理基础薄弱，流程不规范，员工福利待遇和发展机会欠缺，在员工招聘和培训方面也存在问题。

通过人力资源诊断报告，发现了A公司的问题，并提出了完整的解决方案，如优化公司福利待遇制度，加强员工培训，建立完善的工作流程等，有效地提升了企业员工满意度和士气，推动了企业更加持续的发展。

案例二：B公司B公司是一家传统制造企业，企业规模庞大，但管理层次较低，企业发展速度缓慢。

经过人力资源诊断报告，发现B公司管理层次过低，员工晋升机制不合理，导致了人才流失和企业发展受限的问题。

基于这些问题，诊断团队提出了建设企业组织架构和流程体系、制定员工晋升和培养规划、引入优秀的企业文化等方案，帮助B公司重构了人力资源管理体系，缩短了员工晋升周期，保留了优秀的人才，提高了企业管理水平和生产效率。

案例三：C公司C公司是一家小型创业公司，人数不多，管理简单，但是员工信任度低，发展方向不明确。

经过人力资源诊断报告，发现C 公司缺乏明确的人力资源管理流程和标准，缺乏员工的参与和沟通，工作环境和福利待遇也不尽如人意。

针对这些问题，诊断团队提出了建立企业价值观、完善评估和奖励机制、建立员工交流和反馈机制等方案，这些措施较好地解决了员工参与不足和信任度低的问题，大大提高了企业的凝聚力和发展方向，为C公司培养了更多的人才。