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万科地产成本前置与设计阶段的成本规划及优化成本管理规划成本前置与设计阶段的成本规划及优化目录一、规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二、项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化三、设计中的成本管控通病与案例分析成本测算基本要求·各阶段成果标准·成本分摊办法·成本测算表的填写顺序：封面→规划指标→土地费用→前期费用→各单体建安费用→小市政配套→ 环境工程费→公建配套费→建安汇总→成本汇总设计阶段成本管理作业指引通过成本管理作业指引反观设计过程中的成本管理与规划，以及各阶段设计成果与成本成果的对应关系1.1 项目论证阶段的成本管理：项目可研评审论证报告附件：市场分析报告、合作方研究、合作协议草案、项目附图资料(含概念规划草案)、法律意见书等。
1.3 项目设计管理阶段的成本管理：依据项目策划报告，以设计专业为牵头部门，通过营销、工程和成本几个专业的耦合性工作，实现项目的规划及单体设计成果满足产品定位、成本控制以及工程施工的要求。
为下一步的施工管理工作提供明确的输入条件。
提交报建方案、扩初设计、施工图设计等图纸性成果。
3.2 方案、施工图设计阶段成本优化的30个角度在方案、施工图设计阶段，成本部门提前介入进行成本优化，对降低项目造价起到事半功倍的效果，这在成本、设计、工程人员当中已经深入人心，现从以下方面提出成本优化的思考角度来抛砖引玉。
一、规划指标：1、提高可售率：在可销售面积一定前提下，尽量减少配套面积（如会所、学校等），每提高1%可售率，可降低造价20-40元/m2销面，效果立竿见影；2、合理确定赠送面积比例：通过“偷”容积率（等同于“偷”地价）对产品附加一定比例的赠送面积使客户从中受惠，但赠送面积部分增加的建安成本应从售价上反馈回来，即售价能不能同比回收或超比例回收，建议与营销、设计分析讨论。
建筑成本计划与控制案例一、项目背景。
在一个不算太大的城市里，有个雄心勃勃的开发商打算建造一个名为梦想家园的小区。
这个小区规划了十几栋住宅楼，还有配套的花园、停车场啥的，目标是打造一个舒适又现代的居住环境。
二、成本计划阶段。
# （一）土地成本。
开发商刚开始就遇到了第一个成本大头——土地。
这块地位置还不错，靠近学校和商场，所以价格不便宜。
他们和土地所有者经过好几轮讨价还价，就像菜市场买菜一样，最终以一个还算能接受的价格拿下了这块地。
不过这也花掉了预算中的很大一部分，就像一个大蛋糕，刚一开始就被切走了一大块。
# （二）设计成本。
接下来就是找设计师做规划了。
设计师们提出了各种高大上的方案，有超现代风格的玻璃幕墙外立面，还有那种像欧洲小镇一样的复古风格建筑。
但是开发商心里有本账，知道太花哨的设计虽然好看，但是成本肯定蹭蹭往上涨。
经过反复权衡，选择了一个既美观又相对比较简洁实用的设计方案。
就像给房子选衣服，好看是一方面，还得看看口袋里的钱够不够。
# （三）材料成本预估。
在确定了设计方案之后，就得开始考虑建筑材料了。
建筑材料那可真是五花八门啊。
比如说，砖头有普通的红砖，还有质量更好、价格更贵的空心砖；钢材也有不同的规格和品牌。
采购经理就像一个超级购物达人一样，到处去询价、比较。
他们发现如果大量采购的话，有些供应商会给出比较优惠的价格。
于是，他们就根据工程的用量，初步估算了每种材料的成本，列了一个长长的清单，就像一份购物攻略，这可是控制成本的重要依据。
# （四）人工成本预算。
盖房子可离不开工人师傅们。
这人工成本也得好好计划。
项目经理根据工程的进度安排，计算出大概需要多少泥瓦匠、水电工、木工等等。
然后参考市场上的工资水平，给每个工种都定了一个大概的人工成本预算。
这里面还得考虑到一些加班、赶工的情况，就像给工人师傅们的报酬留了一点“小金库”，以备不时之需。
三、成本控制阶段。
# （一）土地成本控制。
土地都买下来了，这成本好像就固定了。
案例分析房地产项目的成本控制案例分析房地产项目的成本掌握，笔者针对房地产成本掌握进行了简要的分析。
工程建设成本主要发生在施工阶段，开发项目由于施工过程周期长，材料价格波动大，现场变更及处理方法等各种因素都会影响工程造价。
对施工阶段进行有效成本掌握，既降低建设单位的投入成本，增加项目利润，又可以促使施工单位规范施工行为，有效的造价掌握可以很好地调整建设方及施工方的行为和利益。
一、施工阶段成本掌握的重点内容施工阶段是开发项目资金投入最大的阶段，既是招投标工作的延伸，又是合同实施的详细化。
为了更好地掌握施工阶段的成本，做为建设单位的造价人员，必需准时组织合约交底，了解市场价格变动，加强价格信息管理;严格掌握工程变更，抓好过程管理;掌握建设工程价款结算，从技术、经济方面采取措施掌握工程造价;使工程建安成本掌握在预定范围内。
房地产开发项目施工阶段的成本掌握主要从固定成本和可变成本两方面进行掌握。
本文结合行业状况，针对东方高尔夫别墅及公寓施工阶段成本掌握得失的案例，对成本掌握的重点内容进行分析总结。
1、固定成本掌握方面固定成本掌握的重要内容包括：施工单位是否严格根据设计图纸施工、工程量清单是否按合同商定执行?目前建筑行业中存在如下状况：一些施工单位为了获取最大经济利益，不严格履行合同商定，想方设法偷工减料，设备材料以次充好，擅自更换材料品牌，增加主材价差，从而影响建设项目工程质量及品质，增加项目后期维护成本。
2、可变成本掌握方面可变成本掌握的重点内容包括暂定项目、洽商变更、现场签证等，该部分成本掌握存在不确定性和风险性。
由于建筑市场竞争激烈，一些施工单位为了获得工程任务，采取低价中标高价索赔的策略，为达到目的通常会把突破口选择在可变成本方面，详细体现在以下两个方面：(1)暂定项目包括暂定金额、暂定单价、暂定数量等。
由于暂定项目在合同中属于可调部分，施工单位会抓住这个机会向建设单位进行高报价，如公共部分精装修、钢筋及电缆价格调整等。
建设工程成本计划与控制案例一、案例背景。
咱就说有这么一个住宅小区建设工程的项目，总共要盖10栋楼，建筑面积大概是10万平方米。
甲方呢，是个挺精明的开发商，对成本把控得特别严，要求在保证工程质量的前提下，尽可能地降低成本。
施工方这边呢，是一个有一定经验但也想在这个项目上好好表现、多赚点钱又不能得罪甲方的建筑公司。
二、成本计划阶段。
1. 目标成本确定。
施工方首先得根据甲方给的一些基本要求，比如建筑的结构形式（框架结构）、装修标准（中等装修）等，来确定这个项目的目标成本。
他们把整个项目的成本分成了好几大块，像直接成本（包括人工、材料、机械设备）、间接成本（像管理人员工资、办公费用等）还有一些不可预见成本（比如说可能遇到的地下溶洞处理之类的特殊情况）。
经过详细的测算，他们觉得这个项目的目标成本大概是1.5个亿。
这里面人工成本大概占30%，也就是4500万；材料成本占50%，7500万；机械设备成本占5%，750万；间接成本占10%，1500万；不可预见成本留了5%，750万。
这就像是给这个工程的花费画了个大饼，大家心里都有个数了。
2. 成本分解。
然后呢，他们把这个大的目标成本进一步分解到每一栋楼，甚至到每一个分项工程。
比如说一栋楼的基础工程，他们根据基础的类型（桩基础），算出大概需要多少混凝土、多少钢筋，再根据市场价格算出这部分的材料成本。
人工方面呢，根据打桩的工作量和当地的人工单价，算出需要多少人工费用。
就拿混凝土来说，他们算出来整个项目大概需要5万立方米的混凝土。
按照每立方米500元的成本（包含运输、浇筑等费用），这就是2500万的成本。
然后再把这2500万按照各栋楼的混凝土用量比例分到每一栋楼上去。
这就像是把一块大蛋糕切成小块，每一块都有它的归属。
三、成本控制阶段。
1. 人工成本控制。
在项目进行过程中，施工方发现原来计划的人工效率有点低。
比如说砌墙工人，按照原来的计划，一天只能砌10立方米的墙，但是他们发现有些工人技术熟练之后，一天能砌15立方米。
建筑成本计划与控制案例一、项目背景。
在一个不算太大的城市角落，有一个雄心勃勃的建筑项目——“梦想家园”小区。
这个小区计划建造十栋住宅楼，还有一些配套的商业设施和休闲区域。
开发商老张可是对这个项目寄予了厚望，想着能打造出一个性价比超高又能让业主住得舒舒服服的小区。
二、成本计划阶段。
# （一）土地成本。
老张和他的团队在拿地的时候可费了不少心思。
他们考察了好几个地块，最后选中了一块稍微偏离市中心，但交通还算便利的土地。
这块地的价格相对市中心的便宜很多，这就为整个项目的成本控制开了个好头。
他们通过仔细的市场调研和土地价值评估，算出这块地的购置成本大概是[X]万元，并且在合同里明确了各种条款，防止后期出现额外的土地相关费用。
# （二）设计成本。
设计可是个关键环节，就像给一个人设计衣服一样，既要好看又要实用，还得考虑成本。
老张找了几家设计公司来竞标。
有一家设计公司提出的方案特别高大上，到处都是豪华的装饰和超大的公共空间，但是成本那也是相当的高。
另一家呢，设计比较中规中矩，虽然能满足基本需求，但是缺乏亮点。
老张选择了一家综合实力很强的公司，他们的设计方案在保证小区美观和功能的前提下，通过合理规划楼间距、户型布局等，减少了不必要的建筑面积浪费。
这一设计方案预计建筑成本能控制在每平方米[X]元左右，比最初那些豪华设计方案可省了不少钱呢。
# （三）材料成本。
建筑材料就像做菜的食材，选得好又便宜，这道菜就成功了一半。
老张的团队里有个经验丰富的采购员老李。
老李可是个砍价高手，他跑遍了周边的建材市场，还联系了不少外地的供应商。
比如说水泥，本地的供应商报价每吨[X]元，老李通过和外地的一家大供应商谈判，加上考虑运输成本后，每吨能便宜[X]元。
对于钢材也是，老李通过大量采购的优势，和供应商达成协议，在市场价格的基础上打了个九折。
这样算下来，仅仅在主要建筑材料上，就预计能节省[X]万元的成本。
# （四）人工成本。
人工成本也是个大头。
房地产开发企业如何有效控制规划设计阶段的成本迈克尔·波特的三个基本竞争战略,即成本领先、差异化和集中一点。
其中成本领先是最重要、最直接的方法，同时也是最难的。
成本领先不仅仅是有竞争力相对低成本、而且需要考虑时间成本；相对的低成本贯穿开发的整个过程，不是简单的预算。
规划设计环节的成本控制在整个成本领先中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。
在该环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。
在项目开发的设计过程中是实现成本优化的“重点专业地带”，项目的建安、运营成本中绝大多数决定于设计阶段，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。
基本原则是：周密规划设计，科学研究讨论，严格预算审批。
尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。
合理科学的设计，可降低工程造价10%左右。
但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。
例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。
这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。
因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。
特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%—95%，实际上，当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。
以下经验可供借鉴：1.推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
房地产开发项目的成本管理成本——实施项目中所需用的花费成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。
资源计划编制——确定执行项目活动所需资源的种类（人工、机具和材料）及数量。
成本估算——估算完成项目活动所需资源的成本。
成本预算——把成本估算分摊到项目的各个子项上。
成本控制——控制项目预算的变化。
成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏，地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。
地产开发项目的成本管理都伴随着每一个开发商、每一个开发项目、项目开发的每一个阶段。
然而，到现在为止，我们不论从媒体还是从日常管理中，听得最多的一个词——房地产开发项目的成本控制。
一、程项目成本管理的发展阶段在计划经济时期，一个工程建设项目的成本管理主要由当时企业设置的职能部门——财务处或科行使成本管理的职能，当时是计划、工程、统计、财务几个部门是分离的。
在一个工程局或处落实一个工程后，工程处或科熟悉图纸、熟悉工程地点的相关自然条件，编写施工组织设计或施工方案；统计处或科熟悉图纸，统计工程量；计划处或科根据工程所在地的相关自然条件，编制该工程的单位估价表，再将工程方面提出的施工组织设计、统计方面统计出的工程量汇在一起，进行整个项目的工料分析，得出整个工程的人工、材料、机具使用总量。
根据工程项目的总体完工时间要求，计划处或科编制劳动力使用计划、机具使用计划、材料使用计划。
财务处根据上述计划，编制工程项目资金使用计划，银行信贷计划。
在当时的环境下，一个单位的财务资金情况属于保密的，工程的、计划的、统计的一般普通人员根本不知道，而财务也不多管工程等其他部门的实际工作状态、工程进展情况。
因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐，没起到监督和控制作用。
改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制引入工程项目监理制后，才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的过程，监理工作的基本原则是事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制，在这一时期，工程项目的成本管理，主要是房地产开发项目工程建设阶段。
