房地产规划设计阶段成本管理(含目标成本案例)

万科地产成本前置与设计阶段的成本规划及优化成本管理规划成本前置与设计阶段的成本规划及优化目录一、规范化设计管理体系下的成本管理房地产企业主线业务流程与影响成本管理的关键流程阶段各阶段的成本管理成果标准设计过程中成本优化的主要手段和方法二、项目设计与研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”与案例分析项目成本控制的理念项目论证拿地阶段的成本管控概念规划阶段（项目策划阶段）的成本规划项目设计管理阶段的成本优化三、设计中的成本管控通病与案例分析成本测算基本要求·各阶段成果标准·成本分摊办法·成本测算表的填写顺序：封面→规划指标→土地费用→前期费用→各单体建安费用→小市政配套→ 环境工程费→公建配套费→建安汇总→成本汇总设计阶段成本管理作业指引通过成本管理作业指引反观设计过程中的成本管理与规划，以及各阶段设计成果与成本成果的对应关系1.1 项目论证阶段的成本管理：项目可研评审论证报告附件：市场分析报告、合作方研究、合作协议草案、项目附图资料(含概念规划草案)、法律意见书等。

1.3 项目设计管理阶段的成本管理：依据项目策划报告，以设计专业为牵头部门，通过营销、工程和成本几个专业的耦合性工作，实现项目的规划及单体设计成果满足产品定位、成本控制以及工程施工的要求。

为下一步的施工管理工作提供明确的输入条件。

提交报建方案、扩初设计、施工图设计等图纸性成果。

3.2 方案、施工图设计阶段成本优化的30个角度在方案、施工图设计阶段，成本部门提前介入进行成本优化，对降低项目造价起到事半功倍的效果，这在成本、设计、工程人员当中已经深入人心，现从以下方面提出成本优化的思考角度来抛砖引玉。

一、规划指标：1、提高可售率：在可销售面积一定前提下，尽量减少配套面积（如会所、学校等），每提高1%可售率，可降低造价20-40元/m2销面，效果立竿见影；2、合理确定赠送面积比例：通过“偷”容积率（等同于“偷”地价）对产品附加一定比例的赠送面积使客户从中受惠，但赠送面积部分增加的建安成本应从售价上反馈回来，即售价能不能同比回收或超比例回收，建议与营销、设计分析讨论。

建筑成本计划与控制案例一、项目背景。

在一个不算太大的城市里，有个雄心勃勃的开发商打算建造一个名为梦想家园的小区。

这个小区规划了十几栋住宅楼，还有配套的花园、停车场啥的，目标是打造一个舒适又现代的居住环境。

二、成本计划阶段。

# （一）土地成本。

开发商刚开始就遇到了第一个成本大头——土地。

这块地位置还不错，靠近学校和商场，所以价格不便宜。

他们和土地所有者经过好几轮讨价还价，就像菜市场买菜一样，最终以一个还算能接受的价格拿下了这块地。

不过这也花掉了预算中的很大一部分，就像一个大蛋糕，刚一开始就被切走了一大块。

# （二）设计成本。

接下来就是找设计师做规划了。

设计师们提出了各种高大上的方案，有超现代风格的玻璃幕墙外立面，还有那种像欧洲小镇一样的复古风格建筑。

但是开发商心里有本账，知道太花哨的设计虽然好看，但是成本肯定蹭蹭往上涨。

经过反复权衡，选择了一个既美观又相对比较简洁实用的设计方案。

就像给房子选衣服，好看是一方面，还得看看口袋里的钱够不够。

# （三）材料成本预估。

在确定了设计方案之后，就得开始考虑建筑材料了。

建筑材料那可真是五花八门啊。

比如说，砖头有普通的红砖，还有质量更好、价格更贵的空心砖；钢材也有不同的规格和品牌。

采购经理就像一个超级购物达人一样，到处去询价、比较。

他们发现如果大量采购的话，有些供应商会给出比较优惠的价格。

于是，他们就根据工程的用量，初步估算了每种材料的成本，列了一个长长的清单，就像一份购物攻略，这可是控制成本的重要依据。

# （四）人工成本预算。

盖房子可离不开工人师傅们。

这人工成本也得好好计划。

项目经理根据工程的进度安排，计算出大概需要多少泥瓦匠、水电工、木工等等。

然后参考市场上的工资水平，给每个工种都定了一个大概的人工成本预算。

这里面还得考虑到一些加班、赶工的情况，就像给工人师傅们的报酬留了一点“小金库”，以备不时之需。

三、成本控制阶段。

# （一）土地成本控制。

土地都买下来了，这成本好像就固定了。

案例分析房地产项目的成本控制案例分析房地产项目的成本掌握，笔者针对房地产成本掌握进行了简要的分析。

工程建设成本主要发生在施工阶段，开发项目由于施工过程周期长，材料价格波动大，现场变更及处理方法等各种因素都会影响工程造价。

对施工阶段进行有效成本掌握，既降低建设单位的投入成本，增加项目利润，又可以促使施工单位规范施工行为，有效的造价掌握可以很好地调整建设方及施工方的行为和利益。

一、施工阶段成本掌握的重点内容施工阶段是开发项目资金投入最大的阶段，既是招投标工作的延伸，又是合同实施的详细化。

为了更好地掌握施工阶段的成本，做为建设单位的造价人员，必需准时组织合约交底，了解市场价格变动，加强价格信息管理;严格掌握工程变更，抓好过程管理;掌握建设工程价款结算，从技术、经济方面采取措施掌握工程造价;使工程建安成本掌握在预定范围内。

房地产开发项目施工阶段的成本掌握主要从固定成本和可变成本两方面进行掌握。

本文结合行业状况，针对东方高尔夫别墅及公寓施工阶段成本掌握得失的案例，对成本掌握的重点内容进行分析总结。

1、固定成本掌握方面固定成本掌握的重要内容包括：施工单位是否严格根据设计图纸施工、工程量清单是否按合同商定执行?目前建筑行业中存在如下状况：一些施工单位为了获取最大经济利益，不严格履行合同商定，想方设法偷工减料，设备材料以次充好，擅自更换材料品牌，增加主材价差，从而影响建设项目工程质量及品质，增加项目后期维护成本。

2、可变成本掌握方面可变成本掌握的重点内容包括暂定项目、洽商变更、现场签证等，该部分成本掌握存在不确定性和风险性。

由于建筑市场竞争激烈，一些施工单位为了获得工程任务，采取低价中标高价索赔的策略，为达到目的通常会把突破口选择在可变成本方面，详细体现在以下两个方面：(1)暂定项目包括暂定金额、暂定单价、暂定数量等。

由于暂定项目在合同中属于可调部分，施工单位会抓住这个机会向建设单位进行高报价，如公共部分精装修、钢筋及电缆价格调整等。

建设工程成本计划与控制案例一、案例背景。

咱就说有这么一个住宅小区建设工程的项目，总共要盖10栋楼，建筑面积大概是10万平方米。

甲方呢，是个挺精明的开发商，对成本把控得特别严，要求在保证工程质量的前提下，尽可能地降低成本。

施工方这边呢，是一个有一定经验但也想在这个项目上好好表现、多赚点钱又不能得罪甲方的建筑公司。

二、成本计划阶段。

1. 目标成本确定。

施工方首先得根据甲方给的一些基本要求，比如建筑的结构形式（框架结构）、装修标准（中等装修）等，来确定这个项目的目标成本。

他们把整个项目的成本分成了好几大块，像直接成本（包括人工、材料、机械设备）、间接成本（像管理人员工资、办公费用等）还有一些不可预见成本（比如说可能遇到的地下溶洞处理之类的特殊情况）。

经过详细的测算，他们觉得这个项目的目标成本大概是1.5个亿。

这里面人工成本大概占30%，也就是4500万；材料成本占50%，7500万；机械设备成本占5%，750万；间接成本占10%，1500万；不可预见成本留了5%，750万。

这就像是给这个工程的花费画了个大饼，大家心里都有个数了。

2. 成本分解。

然后呢，他们把这个大的目标成本进一步分解到每一栋楼，甚至到每一个分项工程。

比如说一栋楼的基础工程，他们根据基础的类型（桩基础），算出大概需要多少混凝土、多少钢筋，再根据市场价格算出这部分的材料成本。

人工方面呢，根据打桩的工作量和当地的人工单价，算出需要多少人工费用。

就拿混凝土来说，他们算出来整个项目大概需要5万立方米的混凝土。

按照每立方米500元的成本（包含运输、浇筑等费用），这就是2500万的成本。

然后再把这2500万按照各栋楼的混凝土用量比例分到每一栋楼上去。

这就像是把一块大蛋糕切成小块，每一块都有它的归属。

三、成本控制阶段。

1. 人工成本控制。

在项目进行过程中，施工方发现原来计划的人工效率有点低。

比如说砌墙工人，按照原来的计划，一天只能砌10立方米的墙，但是他们发现有些工人技术熟练之后，一天能砌15立方米。

建筑成本计划与控制案例一、项目背景。

在一个不算太大的城市角落，有一个雄心勃勃的建筑项目——“梦想家园”小区。

这个小区计划建造十栋住宅楼，还有一些配套的商业设施和休闲区域。

开发商老张可是对这个项目寄予了厚望，想着能打造出一个性价比超高又能让业主住得舒舒服服的小区。

二、成本计划阶段。

# （一）土地成本。

老张和他的团队在拿地的时候可费了不少心思。

他们考察了好几个地块，最后选中了一块稍微偏离市中心，但交通还算便利的土地。

这块地的价格相对市中心的便宜很多，这就为整个项目的成本控制开了个好头。

他们通过仔细的市场调研和土地价值评估，算出这块地的购置成本大概是[X]万元，并且在合同里明确了各种条款，防止后期出现额外的土地相关费用。

# （二）设计成本。

设计可是个关键环节，就像给一个人设计衣服一样，既要好看又要实用，还得考虑成本。

老张找了几家设计公司来竞标。

有一家设计公司提出的方案特别高大上，到处都是豪华的装饰和超大的公共空间，但是成本那也是相当的高。

另一家呢，设计比较中规中矩，虽然能满足基本需求，但是缺乏亮点。

老张选择了一家综合实力很强的公司，他们的设计方案在保证小区美观和功能的前提下，通过合理规划楼间距、户型布局等，减少了不必要的建筑面积浪费。

这一设计方案预计建筑成本能控制在每平方米[X]元左右，比最初那些豪华设计方案可省了不少钱呢。

# （三）材料成本。

建筑材料就像做菜的食材，选得好又便宜，这道菜就成功了一半。

老张的团队里有个经验丰富的采购员老李。

老李可是个砍价高手，他跑遍了周边的建材市场，还联系了不少外地的供应商。

比如说水泥，本地的供应商报价每吨[X]元，老李通过和外地的一家大供应商谈判，加上考虑运输成本后，每吨能便宜[X]元。

对于钢材也是，老李通过大量采购的优势，和供应商达成协议，在市场价格的基础上打了个九折。

这样算下来，仅仅在主要建筑材料上，就预计能节省[X]万元的成本。

# （四）人工成本。

人工成本也是个大头。

房地产开发企业如何有效控制规划设计阶段的成本迈克尔·波特的三个基本竞争战略,即成本领先、差异化和集中一点。

其中成本领先是最重要、最直接的方法，同时也是最难的。

成本领先不仅仅是有竞争力相对低成本、而且需要考虑时间成本；相对的低成本贯穿开发的整个过程，不是简单的预算。

规划设计环节的成本控制在整个成本领先中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。

在该环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。

在项目开发的设计过程中是实现成本优化的“重点专业地带”，项目的建安、运营成本中绝大多数决定于设计阶段，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。

基本原则是：周密规划设计，科学研究讨论，严格预算审批。

尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。

合理科学的设计，可降低工程造价10%左右。

但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。

例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。

这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。

因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。

特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%—95%，实际上，当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。

以下经验可供借鉴：1.推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

房地产开发项目的成本管理成本——实施项目中所需用的花费成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。

资源计划编制——确定执行项目活动所需资源的种类（人工、机具和材料）及数量。

成本估算——估算完成项目活动所需资源的成本。

成本预算——把成本估算分摊到项目的各个子项上。

成本控制——控制项目预算的变化。

成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏，地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。

地产开发项目的成本管理都伴随着每一个开发商、每一个开发项目、项目开发的每一个阶段。

然而，到现在为止，我们不论从媒体还是从日常管理中，听得最多的一个词——房地产开发项目的成本控制。

一、程项目成本管理的发展阶段在计划经济时期，一个工程建设项目的成本管理主要由当时企业设置的职能部门——财务处或科行使成本管理的职能，当时是计划、工程、统计、财务几个部门是分离的。

在一个工程局或处落实一个工程后，工程处或科熟悉图纸、熟悉工程地点的相关自然条件，编写施工组织设计或施工方案；统计处或科熟悉图纸，统计工程量；计划处或科根据工程所在地的相关自然条件，编制该工程的单位估价表，再将工程方面提出的施工组织设计、统计方面统计出的工程量汇在一起，进行整个项目的工料分析，得出整个工程的人工、材料、机具使用总量。

根据工程项目的总体完工时间要求，计划处或科编制劳动力使用计划、机具使用计划、材料使用计划。

财务处根据上述计划，编制工程项目资金使用计划，银行信贷计划。

在当时的环境下，一个单位的财务资金情况属于保密的，工程的、计划的、统计的一般普通人员根本不知道，而财务也不多管工程等其他部门的实际工作状态、工程进展情况。

因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐，没起到监督和控制作用。

改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制引入工程项目监理制后，才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的过程，监理工作的基本原则是事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制，在这一时期，工程项目的成本管理，主要是房地产开发项目工程建设阶段。

某住宅小区工程成本控制案例一、项目概况某住宅小区建筑面积41465平方米，由3栋框剪小高层（12层）和3栋砖混楼（五层）、1栋框架商业楼组成（五层）。

中标价格为4710万元，平均价格1135.89元/ m2。

合同形式为固定总价合同。

工期10个月。

质量标准为合格。

合同要求：工程款根据确定的工程计量结果，发包人按照每月验收的计价金额的80%支付工程进度款，当工程款支付达到合同金额的85%时，停止支付，待工程全部竣工验收合格，且工程结算完成后，付工程结算之的95%，余下的5%待工程保修期满后支付。

对于费用的增加或减少按照设计变更单项5000元（含5000元）以上调整，5000元以下不调整。

工程范围包含：场地清理；周边临时围墙及临时出入口；管桩基工程；结构、初装修；除专业分包工程及独立工程以外的全部机电工程、包括强电及照明系统；弱电工程线槽、线管预埋。

初装修包括：墙体砌筑；所有外装修；楼面、墙面及顶棚之找平层或抹灰及公共区域装修工程；防水地面、墙面及屋面的防水层及防水保护层工程；屋面工程；所有防火门（入户门）及防火卷帘门；所有散水、坡道及台阶。

另外业主指定了部分项目和材料的价格。

例如：预应力管桩直径300mm为40元/m、400mm为50元/m；60mm厚屋面挤塑聚苯板为30元/m2；成套外墙保温技术（50mm厚挤塑聚苯板）全价50元/m2；花岗岩石材40元/m2；入户三防门800元/樘；玻璃幕墙500元/m2；塑钢门窗300元/m2、地板采暖30元/m2。

指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商，价格超出部分由业主承担。

二、成本控制措施由于市场竞争比较激烈，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。

本小区原清单预算为5400万元，考虑到目前市场状况和企业的自身情况，管理费考虑了3%，利润考虑了1.5%，投标压价共为15%。

房建项目成本控制案例一、背景简介某房建集团在综合考虑自身整体规划及开发策略后，决定在城市市区新建一座高档住宅区，筹备时间长达一年。

在实际项目推进中，为了更好的控制成本，不断有采取措施控制成本，获得可观的经济效益，成为了该集团项目开发成功的关键。

二、成本控制的措施及效益1. 优化设计，减少不必要的工程量在设计阶段，该集团在出具设计方案前聘请独立设计公司对方案进行评估，确定整个方案的可行性后，开展实际设计工作。

该集团精益求精，为了提高建筑品质，加强了对设计质量的把关，适当增加了设计成本，从而最终节约了大量施工成本。

2. 降低房建材料采购费用在材料采购方面，该集团采取集中采购、大量采购的方式，与多家供应商进行供货谈判，从而获取优惠价格。

同时，该集团对每批供应货物的质量和数量进行逐一检查，以此保证所用材料合格并且满足需求。

3. 合理选定施工企业及人员在选定施工企业方面，该集团在施工过程中一致采用集中管理模式，对施工队伍进行严格把控，确保施工队人员的素质、技能等符合要求，减少出现人员、材料浪费等情况。

4. 精细管理施工流程，避免施工规范失控为了提高施工效率，该集团还建立了工地管理系统，通过对施工规范的精细管理，保证施工过程中物料、人员和设备等的高效利用，和规范施工流程，避免工作过程中出现的瑕疵，同时监督保证施工质量提高。

5. 充分利用新能源及设备技术为了在设计过程中充分利用新技术，该集团选用了许多炉具技术先进的家具和建筑材料，比如使用光伏电池发电供电，尽可能利用太阳能等自然资源，减少建筑物自身的能耗，节约开支。

三、成本管理对市场表现的提升通过对成本控制的协调和管理，该集团实际达到了在当地房建市场的领先地位，解决了严重的末端空间海珊问题，提高市场竞争力和市场占有率。

四、项目总结成本控制对项目策划、实施、协调和管理，体现出了重要的价值，在案例中，成本控制成为了整个项目成功的关键。

同时，一个成本控制良好的项目可以为投资者创造更大的经济效益和更满意的用户体验，这一点也为该房建集团的长期战略与未来发展打下了坚实的基础。

龙湖地产成本管理及案例解析课程背景：利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。

为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。

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课程对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者,2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。

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成本优化地产成本管理在设计和招标阶段的案例实践字数2200阅读时间5分钟理论上，设计阶段对成本的影响占75%左右甚⾄更多，越早开展、代价越⼩、阻⼒越⼩、效果越好。

但在实际⼯作中，地产成本⼈该如何介⼊、开展设计阶段的成本管理呢？我们常受制于专业知识的障碍、⼯作岗位的限制，或者是受制于公司⾼层对成本控制的重视度和认知度，很多公司在设计阶段并不重视成本，很多同⾏也没有机会参与到设计阶段去开展成本⼯作。

这是我的困惑，也是很多地产成本或造价咨询同仁们都有的困惑。

以下是笔者经历的三个案例，均是在施⼯图设计、招标阶段才开展了设计⽅案的优化。

虽没有能更早地开展，但为时未晚，希望能给⼤家提供⼀些思路。

①| 单价⾼，不⼀定性价⽐低 |▾桩基⽅案选择案例：某城市综合体项⽬，总建筑⾯积约83万平⽅⽶。

桩基⼯程设计为普通钻孔灌注桩，在桩基⼯程招标阶段，考虑到持⼒层为中粗砂层，我们要求设计单位出具了两个⽅案：⽅案⼀：普通钻孔灌注桩⽅案⼆：后压浆钻孔灌注桩⽅案对⽐：某单栋的桩基成本对⽐如下：从上表可以看出：（1）综合单价：⽅案⼆⾼约 9%（2）单桩承载⼒：⽅案⼆⾼约49%（3）性价⽐：⽅案⼆⾼约 37%即⽅案⼆，后压浆灌注桩综合单价⾼出9%，但它对应的单桩性价⽐⼤幅度提⾼约37%。

实施结果：案例中，后压浆钻孔灌注桩的综合单价相⽐普通钻孔灌注桩上升约9%，但其单桩承载⼒提升49%。

故布桩数量，每栋可少布置18根，约18%。

最终整体单栋成本节约了199,847元，约10%。

注：地区不同，地质条件不同，注浆量不同，两种⽅案的差异⼤⼩会不同。

②| 材料贵，可能更省钱 |▾地下室楼板空⼼模盒选型案例：某项⽬地下室为⼆层，⾯积约10万平⽅⽶。

地下室楼板决定采⽤密肋板结构，前期采购部对市场进⾏了调查，有两种空⼼模盒可供选择：⽅案⼀：塑料⼤模盒⽅案⼆：⽯膏⼩模盒塑料模盒⼤样图⽯膏模盒⼤样图其中：（1）塑料⼤模盒为周转材料，可重复使⽤，但增加拆除⼯序；（2）⽯膏⼩模盒内置于混凝⼟中，构成⼯程实体。

一个项目的开发成本大体可分为六大部分:土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。

从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性（可控性）较强.因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。

尤以工程成本为重。

中海成本构成：土地成本：总成本的30-35%前期费用：总成本的2-3%工程成本:总成本的50—55％营销成本:总成本的2-6％管理成本：总成本的2—3％财务成本：总成本的6—8％下面就中海地产(深圳地区）在上述六方面的成本管理工作,重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验与各位同行作如下交流：1中海项目开发成本控制的总体思路1、建立成本控制目标.中海地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2、公司成立成本控制小组组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨,对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3、设计是成本控制的关键。

加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响;4、严格规范工程分判程度及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5、完善设计变更、现场签证程序完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限; 6、开源节流，严格控制管理费用开支。

2中海项目开发成本控制的具体办法及经验1、土地成本管理土地成本(约占项目总成本的30—35％左右）,主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

在房地产整个开发过程中,土地一旦到手，其成本即基本确定,直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。