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房地产目标成本房地产目标成本是指在一个项目中，为实现规划的目标，所需达到的成本。
在房地产行业中，目标成本是企业进行投资决策、资源配置和经营管理的重要依据，对于企业的盈利能力和市场竞争力具有重要的影响。
下面我们来分析一下房地产目标成本。
第一，策划目标成本。
策划阶段是项目的起点，是一个房地产项目成功与否的关键阶段。
在这个阶段，决策者需要明确项目的目标和定位，为后续的开发和运营提供引导。
在策划目标成本时，需要综合考虑项目所在地的市场情况、资金投入和预期回报等因素。
目标成本的确定应该具体、可行，并以市场反馈和经济效益作为核心指标。
第二，开发目标成本。
开发阶段是房地产项目的核心阶段，直接与项目的盈利能力和持续发展有关。
在开发目标成本方面，需要对项目的设计、建设、装修等方面进行合理的计划和安排。
在设计阶段，需要充分考虑功能布局、建筑造型和装修风格等因素，以满足市场需求和提升项目的附加值。
在建设和装修阶段，需要控制成本，提高施工效率，确保项目按时、按质量竣工。
第三，运营目标成本。
房地产项目的运营阶段是为了保证项目正常运营和持续发展，实现经济效益的最大化。
在运营目标成本方面，需要对项目的管理和维护进行合理的计划和安排。
在管理方面，需要建立完善的运营管理体系，包括物业管理、租赁管理、客户服务等，以提高项目的竞争力和附加值。
在维护方面，需要定期检查和修缮项目，保障项目的品质和形象。
总之，房地产目标成本是房地产项目实现规划目标必须具备的成本，对于房地产企业而言，合理控制目标成本是提高盈利能力和市场竞争力的重要手段。
在确定目标成本时，应该综合考虑市场情况、资金投入和预期回报等因素，同时精细管理和科学管理，提高项目的附加值和持续发展能力。
只有不断努力追求成本的优化和效益的提升，房地产企业才能在市场竞争中取得更大的成功。
房地产地产项目成本管理一、引言房地产项目成本管理是指对房地产开发项目的成本进行全面管理和控制，通过合理的成本控制和分析，实现项目的预算控制、成本优化和风险防范，从而提高项目的盈利能力和竞争力。
本文将介绍房地产地产项目成本管理的重要性、目标、原则以及具体的管理方法和工具。
二、重要性房地产地产项目成本管理对于项目的顺利进行和盈利能力的提升至关重要。
具体来说，它具有以下重要性：1.控制项目成本：通过成本管理，可以对项目的各项成本进行全面的控制，避免成本超支和损失，保证项目的正常进行。
2.优化项目成本：通过成本分析和评估，可以发现项目中存在的成本浪费和不必要的支出，进而进行优化和调整，提高项目的效益。
3.提高项目盈利能力：通过控制成本和优化成本，可以降低项目的经营成本，提高项目的利润率和盈利能力。
4.提高项目竞争力：成本管理可以提高项目的竞争力，使项目更具吸引力，更能顺利融资和销售，从而在市场中占据更有优势的位置。
三、目标房地产地产项目成本管理的主要目标是实现项目的“三高一低”：1.高质量：通过合理控制成本，保证项目的质量达到用户和市场的要求，提高项目的价值和认可度。
2.高效率：通过成本管理，提高项目的投资回报率，加快项目的周期和进度，提高项目的执行效率。
3.高盈利：通过成本分析和优化，降低项目的经营成本，提高项目的利润率和盈利能力。
4.低风险：通过成本管理的风险评估和控制，降低项目的运营风险，保证项目的稳定运行和投资安全。
四、原则房地产地产项目成本管理应遵循以下原则：1.全面性原则：成本管理应涵盖项目的各个环节和方面，包括土地购置、设计、施工、销售等，确保全过程的成本控制。
2.系统性原则：成本管理应建立完善的成本管理系统，包括成本计划、成本核算、成本分析和成本控制等，实现全面管理和监控。
3.科学性原则：成本管理应基于科学的方法和模型，对项目的成本进行科学的评估和分析，提供合理的决策依据。
4.灵活性原则：成本管理应根据项目的具体情况和变化，灵活调整成本管理策略和方法，保证成本管理的及时性和有效性。
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。
目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。
它具有全面、综合、超前的特征。
目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。
通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。
要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。
一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。
拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。
此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。
（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。
设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。
因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。
大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。
因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。
这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。
房地产项目的目标成本管理探讨摘要：房地产项目成本管理贯穿在工程建设的全过程，已经成为一个房地产项目管理性能的客观和公正的统治者评价，确保房地产开发企业的利益，提高管理和社会声誉，在市场的竞争使之立于不败之地。
关键词：房地产;项目目标;成本管理0引言项目目标成本管理并不是一个新的名词，它已经推行多年了，但效果并不尽人意，原因有：一是部分人员成本测算水平不过关，以致目标测算“失真”，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法实现目标成本管理最重要的环节，即成本控制;第二，虽然目标测算已有，但在开发的过程中没有真正的做到将任务落实到人头上，尤其是成本控制的责任人身上，使得成本责任无法传递，造成目标测算无从谈起;。
因此，制定一套完善的目标成本管理体系是非常必要的。
然而完善该体系，把握以下两条原则尤为重要：一是遵循谁实施，谁负责成本控制的原则，将各个环节工作的目标成本与实际工作责任人紧密对应起来，力求实现成本控制责任到人。
二是遵循建立成本控制，核算、分析系统，力求做到控制的同时，进行核算，及时发现与目标成本的偏差，并分析造成的原因，及时纠正。
有效的进行体系运行，则项目成本的过程控制处于受控状态，能真正做到项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任明确，便于落实和考核责任人的工作绩效。
最重要的是，面对目前的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中的控制，这对房地产企业今后的生存和发展是至关重要的。
1项目目标成本管理的成本估算和任务分解成本估算是目标成本管理的第一步，它是对完成项目所需发生成本的估计和计划，是目标成本管理的一个重要组成部分。
要实行成本控制，首先要进行成本估算。
成本估算即首先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某一活动单位(前期准备或土建工程)，某种材料等。
然后估算每个要素的成本。
房地产公司项目目标成本管理制度
一、项目目标成本管理制度的作用
项目目标成本管理是指为实现项目经营目标，将投资者的经济利益与企业经营目标相统一，对项目从投资编制、实施到投入运营全过程中的成本进行系统、全面的控
制和分析的管理系统。
项目目标成本管理制度的实施可以有效保障房地产项目投资达
到预期收益，提高项目运营效率与管理水平，避免项目成本控制偏差和经济风险。
二、项目目标成本管理流程
1. 项目投资预算编制
房地产公司按照企业年度经营规划，组织专业人员对各个项目进行投资预算编制，明确项目建设规模、所需用地、投资构成及投资计划等。
2. 项目成本控制
项目成本控制包括各个阶段的成本计划、成本核算、成本分析等，根据实际情况及时对项目控制指标进行调整。
3. 项目目标成本分析
对项目目标成本进行整体分析，了解成本构成、变化趋势，在项目实施过程中适时调整策略和控制手段，确保项目实施达到预期目标。
4. 项目成本总结
对项目建设、运营阶段进行成本核算、总结，及时发现并纠正成本偏离预算的情况，总结各个阶段的经验，形成项目成本管理的规范化流程。
三、项目目标成本管理制度的具体措施
1. 制定项目目标成本管理制度
房地产公司应按照实际情况结合企业规模、项目特点等制定项目目标成本管理制度，确保管理流程的规范性和可操作性。
2. 提高项目成本控制水平
对项目成本控制要求，应从投资预算、投资监控、成本信息统计、成本分析、技术管理等方面进行全面把控，有效地实现项目成本控制。
3. 加强与承包商的合作
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房地产开发项目目标成本管理分析摘要：目标成本管理是现代企业根据市场及企业自身状况进行的一种全过程全动态的成本管理方式，对房地产企业来说，加强项目目标成本管理，可以理清利润成本管理，有效控制成本，能够为项目决策提供有效依据，因此，是值得房地产开发项目借鉴的一种成本管理方式。
关键词：房地产；目标成本；成本控制中图分类号：f406文献标识码： a 文章编号：研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大体可以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，前期费用、工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。
下面结合笔者近十年的目标成本管控经验，就第二、三、四类目标成本管控办法和经验做初步阐述。
前期费用管理前期费用（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。
众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。
房地产公司成本管理制度一、引言本文档旨在介绍房地产公司的成本管理制度，以确保公司在经营过程中能够有效控制成本、提高经济效益。
成本管理是房地产公司持续发展的重要方面，通过建立合理的成本管理制度，可以确保公司的盈利能力和竞争力。
二、成本管理的目标房地产公司的成本管理旨在实现以下几个目标：1.提高公司的财务状况和经济效益；2.确保项目的质量和进度，并控制运营风险；3.提高项目的竞争力，提供更好的产品和服务；4.优化资源配置，提高公司的资源利用率；5.提高员工的工作积极性和幸福感。
三、成本管理的原则房地产公司在制定成本管理制度时，应遵循以下原则：1.合理性原则：成本管理制度应合理、科学、可操作，确保成本的真实性和准确性；2.适应性原则：成本管理制度应与公司的发展需求相适应，能够适应不同项目的特点和不同阶段的需求；3.预算控制原则：成本管理制度应建立起完善的预算控制体系，通过预算控制来实现成本的合理安排和控制；4.绩效评估原则：成本管理应建立起绩效评估机制，对成本的管理和控制进行评估，以评价其有效性和效率；5.持续改进原则：成本管理制度应不断改进和完善，以适应市场环境和公司的发展需要。
四、成本管理的流程房地产公司的成本管理流程主要包括以下几个环节：1.预算编制：根据公司的发展战略和业务计划，制定年度、季度或项目的成本预算；2.成本核算：对项目或部门的成本进行核算，包括直接成本和间接成本；3.成本控制：通过预算控制、成本管控等手段，实现成本的合理边界和控制；4.成本分析：对成本进行详细分析，找出成本的重点、瓶颈和优化方案；5.绩效评估：对成本管理和控制的效果进行评估，评价成本管理的有效性和效率；6.改进优化：根据绩效评估结果，进行相应的改进和优化，提高成本管理的水平和效果。
五、成本管理的措施为实现有效的成本管理，房地产公司可以采取以下几项重要措施：1.设立成本管理部门：公司内设专门的成本管理部门，负责成本管理相关工作的组织和推进；2.建立预算体系：制定完善的预算制度和预算管理流程，确保预算的制订和执行；3.建立成本核算体系：建立完善的成本核算体系，确保成本的准确核算和查询；4.引入成本管理软件：选择适用的成本管理软件，提高成本管理的效率和准确性；5.建立绩效评估体系：制定相应的绩效评估指标和评估方法，对成本管理的绩效进行评估；6.建立改进机制：建立成本管理改进机制，定期进行成本管理的回顾和改进。
房地产开发成本管理内容及目标
房地产开发成本管理是指对房地产开发项目中的各项成本进行
有效管理和控制，以确保项目能够在预算范围内按时按质完成。
成
本管理的内容包括预算编制、成本控制、成本分析和成本优化等方面。
首先，预算编制是成本管理的重要内容之一。
在房地产开发过
程中，需要对项目所需的各项费用进行合理预算，包括土地购置费、建筑材料费、劳动力成本、设计费用、市场推广费用等，以确保项
目在整个开发过程中有足够的资金支持。
其次，成本控制是成本管理的关键环节。
通过制定严格的成本
控制措施，对项目中的各项费用进行监控和管理，及时发现成本超
支的情况并采取相应的措施加以控制，以确保项目的整体成本不超
出预算范围。
另外，成本分析也是成本管理的重要内容之一。
通过对项目中
各项成本的分析，可以发现成本的构成和分布情况，为项目的成本
控制和优化提供依据，同时也可以为未来类似项目的成本预算提供
经验和参考。
最后，成本优化是成本管理的最终目标之一。
通过对项目中各项费用的合理配置和使用，以及采用新的技术和方法，不断寻求成本降低的潜力，提高项目的经济效益和竞争力。
总的来说，房地产开发成本管理的目标是通过对项目中各项费用的合理预算、严格控制、深入分析和持续优化，确保项目能够在成本范围内高质量地完成，提高项目的经济效益和市场竞争力。
国有房地产企业绩效考核及成本管控绩效考核是国有房地产企业管理工作的重要环节之一，通过绩效考核可以评估企业的经营状况、管理水平和效益情况，同时也是激励和约束企业员工的一种手段。
国有房地产企业的绩效考核主要包括以下几个方面：1. 资金使用效益考核：针对国有房地产企业的资金使用情况进行评估，包括资金的使用效果、资金的利用率、资金的流动性等方面的考核。
2. 项目运营考核：针对国有房地产企业的各个项目进行评估，包括项目的开发运营状况、项目的销售状况、项目的投资回报率等方面的考核。
3. 客户满意度考核：针对国有房地产企业的客户进行评估，包括客户对企业产品的满意度、客户对企业服务的满意度、客户对企业信誉的认可程度等方面的考核。
4. 员工个人绩效考核：针对国有房地产企业的员工进行评估，包括员工的工作业绩、员工的岗位能力、员工的职业素养等方面的考核。
通过绩效考核，国有房地产企业可以全面了解自身的经营状况，并根据不同方面的考核结果对企业进行调整和改进，提高企业的经营效益和管理水平。
成本管控是国有房地产企业管理的重点工作之一，对于企业的盈利能力和竞争力具有重要影响。
国有房地产企业的成本管控主要包括以下几个方面：1. 项目成本管控：针对国有房地产企业的各个项目进行成本控制，通过合理的预算和执行，确保项目的成本控制在可控范围内。
2. 劳动力成本管控：针对国有房地产企业的劳动力成本进行控制，包括员工薪资、员工福利、员工培训等方面的成本控制。
3. 材料采购成本管控：针对国有房地产企业的材料采购成本进行控制，通过优化采购渠道、降低采购成本、提高供应链管理水平等方式，实现材料采购成本的控制。
通过成本管控，国有房地产企业可以降低生产经营成本，提高企业盈利能力和竞争力，同时也可以提高企业的经营效率和管理水平。
房地产业绩效考核模板房地产业项目目标指标随着楼市调控力度不断加大，房地产业面临新一轮洗牌，行业内部整合和并购速度加快，为了在激烈的市场竞争中保证自身优势，在开展项目前，房地产企业必须制定一个科学的目标，用目标规范项目行为。
项目目标是房地产企业开展项目活动的阶段目的或最终目的。
企业必须首先确定所开展项目在未来一段时间所要达到的目标，才能考虑如何进行计划并制定方案使目标变为现实。
房地产业项目目标指标及其具体内容，如表12-8所示。
表12-8 房地产业项目目标指标表10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10%2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分15% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分15% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分房地产业项目质量指标房屋质量的好坏，直接关系房地产企业自身发展及广大消费者的切身利益，作为房地产开发管理者，不仅要牢固树立“质量第一”的宗旨，还应该以战略眼光制定企业内部质量指标，严把质量关，把提高房产质量作为己任。
一般房地产业项目质量指标如表12-9所示。
表12-9 房地产业项目质量指标表15% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分15% 1．2．考核期内，指标值为 %；每增加个百分点，该项扣分；指标值高于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分10% 1．2．考核期内，指标值达 %；每减少个百分点，该项扣分；指标值低于 %，该项不得分房地产业项目成本指标随着房地产竞争日益激烈，房地产企业利润逐年降低，成本控制成为房地产企业竞争力的重要组成因素。
试论房地产开发项目的目标成本管理方法摘要：现代企业根据市场的运作情况与自身的发展状况，建立起一种贯穿于整个过程的动态化管理模式，即目标成本管理。
就当前飞速发展的房地产业来说，加强对工程项目目标成本管理，不仅能够将利润成本管理理清，而且使成本得到有效控制，为工程项目的决策提供可靠的依据。
因此，目标成本管理成为房地产业重要的成本管理方式。
本篇文章就当前房地产开发项目的目标成本管理方法进行了深入的研究。
关键词：房地产；开发项目；目标成本管理中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：随着市场经济体制改革的不断深化，房地产业得到了前所未有的发展。
目标成本管理是现代企业建立起的动态成本管理模式，通过有效的目标成本管理不仅能够控制企业发展成本，而且能够给企业的各种决策提供重要的依据。
房地产业的目标成本管理也一样，出来能够使得企业的项目成本降低以外，还能够使企业的经济效益提高，增强企业的市场应变能力和核心竞争力。
因此，房地产业加强项目目标成本管理是非常有意义的。
一、目标成本管理的涵义与作用房地产开发项目的目标成本管理具体指在工程项目立项时，对工程项目的成本目标和利润目标加以确定。
要想实现在工程项目立项时确定的成本目标，就需要对工程建设的整个过程进行全面的目标成本管理。
房地产开发项目站在市场价格收益的立场出发，与目标利用率相结合，给房地产开发项目确立一个能够接受的最高成本。
房地产企业的开发项目目标成本管理属于工程项目建设的全过程管理，必须要细化到每一个工作人员身上。
房地产开发项目的目标成本管理在整个目标成本管理中起着至关重要的作用，目标成本的管理在整个企业管理中占据着举足轻重的位置，是工程项目管理的重要内容，在一定程度上决定了企业效益的高低。
房地产开发项目目标成本管理是一项高技术的工作，不仅需要完整的管理体系，而且需要有专业人才，只有这样才能保证成本的控制与降低，提高企业的利润，进而促进企业更快的发展。
房地产项目目标成本管理一、目标成本的概念及内容1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。
2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。
二、目标成本管理的几个阶段1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。
2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。
这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。
重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。
方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。
3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。
此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。
在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。
三、目标成本管理机制1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制✧合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。
✧成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
✧按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。
2.建立全员成本控制机制✧由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制指标，并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。
因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和每一个成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本的观念。
3.建立成本预警机制✧成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本3%时，项目公司组织分析实行限期整改；二级警报：当月动态成本超过目标成本5%时，总公司组织分析，对项目实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做详细的成本专题汇报，直至解除警报。
4.建立标准化机制✧设计标准化：由研发部负责研究启动区规划、户型、会所建筑、精装修和景观五个方面的标准化图纸。
✧施工标准化：由总公司工程管理中心组织开发会所、售楼处和精装修战略施工单位，并相对固化。
✧材料标准化：由设计管理中心牵头，联合物资管理中心，研究、确定会所、精装修的标准材料及使用的品牌。
✧资产管理标准化：加强对“三点一线”材料的回收和再利用管理，由财务管理部负责对样板房、售楼处的家具、家电逐一进行编号、登记和定期盘点。
5.加强成本优化及奖励机制（与标准化一一对应）✧设计阶段成本优化：多方案优选，推进限额设计。
✧施工阶段成本优化：强化施工方案的优化，多方案必选，成本部门介入必选。
✧选材成本优化：在不影响施工效果的前提下，积极采用造价低的新型材料。
✧“三点一线”成本优化：禁止使用奢侈材料，在确保效果品质情况下，尽可能考虑使用替代材料。
6.建立费用指标包干机制四、目标成本管理方法1.项目开发总目标✧项目概况：容积率，绿化率，建筑面积，可售面积，不可售面积，住宅总套数，总车位，入住时间。
✧经营目标：销售面积，结算面积，销售金额，目标利润，净利润，结算收入。
✧销售目标：每个季度销售面积和销售金额。
✧开发计划：明确项目开发的每个关键节点的开始和完成时间，如取得土地证、方案定位、规划设计、方案设计、施工图设计、施工招标、基础施工、销售展示区实施、主体施工、销售开盘、竣工备案、业主入住，这些环节落实明确具体的时间。
✧成本目标：按照成本科目构成，拿地价款、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用等九项明确制定各科目的成本总额和可售单方成本。
2.按照成本组成分解目标成本✧拿地价款：地价、市政配套费、契税、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费。
✧开发前期准备费：勘察设计费、报建增容费、三通一平、临时设施。
✧主体建筑工程费：基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公共部分装修、户内装修。
✧主体安装工程费：室内给排水、采暖、燃气、电气、通风空调系统、电梯、发电机、消防系统、人防设备及安装、弱电系统。
✧室外管网工程费：给排水、采暖、燃气、电气及高低压设备、室外智能化。
✧园林环境工程费：园林绿化、建筑小品、道路广场、围墙大门、室外照明、背景音乐、室外零星设施（指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅等）。
✧配套设施费：游泳池、会所、幼儿园学校、网球场、设备用房等。
✧开发间接费：工程管理费、营销设施费、资本化利息、物业管理完善费✧期间费用：管理费用、销售费用、财务费用✧税费：营业税、教育附加税、城市建设税、土地增值税、印花税、企业所得税，随国家政策执行，无具体考核目标。
3.按照责任部门分解目标成本✧按照财务管理部、设计管理部、工程部、营销部、成本部进行目标成本分解。
✧明确部门主要作业目标。
✧明确部门工作时间目标。
✧明确部门目标成本。
✧明确部门目标成本控制要点。
✧根据目标成本计划编制部门资金计划。
✧根据部门资金计划编制资金汇总计划。
五、目标成本动态监控1.各类联系单签证时，应做到一单一估，及时反映工程造价变动情况，项目公司应在每月5日前统计上月联系单变更情况并形成《工程联系单月报》，涉及重大变更（涉及金额50万元以上）项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因，并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批。
2.在合同会签审批时，及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异。
3.每季度出一份《动态成本季度评估报告》，反映各成本科目的变化情况，凡是动态成本超出目标成本3%的，项目公司必须组织相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报总公司成本管理中心审核和常务副总审批。
4.项目公司未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚该公司总经理1000元，成本管理部500元。
5.凡是动态成本超出目标成本5%的，总公司成本核算中心必须组织项目公司相关职能部门进行成本分析研究，找出超标原因，并提出纠偏措施，形成分析报告报常务副总审核、董事长审批。
6.总公司成本核算中心未能按要求组织纠偏分析的，发现一次处罚成本负责人1000元。
7.目标成本的调整✧发生“市场变动引起项目定位发生变化，政策变动，特殊地质情况处理，规划条件变化，其他不可预见情况”时，可由项目公司估算调整目标成本，申报《目标成本修订审批表》；✧总部收到《目标成本修订审批表》后10日内，由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定，并形成书面意见报房产集团总裁审批；✧项目公司收到经批准的《目标成本修订审批表》后，根据调整项目及调整金额及时修订《项目工程目标成本测算表》；✧对于一般改变，作为正常的成本动态变化在《项目成本季度评估表》中反映，项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异，使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配。
六、目标成本成果考核1.对限额设计的考核✧较限额设计如有节省，按节约成本的10-15%给予设计单位进行奖励，若超过限额指标的5%的，则对设计单位处以超额成本的20%进行罚款；✧按节约成本的3-5%给项目设计部进行奖励，若超过合同指标的5%，对设计管理中心及项目部设计部处以超额成本10%的罚款；✧针对负有成本优化责任的设计、成本人员，凡是超额完成成本优化指标的，超出部分的3%-5%给予奖励；✧凡是其他提出成本优化建议的员工，按照节约金额的3%-5%给予奖励；若该建议在全公司推行的，按照节约金额的5%-8%给予奖励；2.对政策执行的奖励✧通过与政府单位、相关部门沟通、协调，在当地缴费标准上获得相应优惠的，根据优惠金额的3%-5%进行奖励。
3.对项目公司及部门的考核✧项目结算完成后，应按《目标成本测算表》对应成本科目分类，对比实际成本与目标成本的差异进行考核：✧较目标成本超出5%时，按照超出部分的10%进行处罚；✧较目标成本超出在3%至5%之间时，不奖不罚；✧较目标成本超出在0至3%之间时，按照实际总成本的0.25%奖励；✧较目标成本节约在0至3%之间时，按照实际总成本的0.5%奖励；✧较目标成本节约在3至10%之间时，按照实际总成本的0.25%奖励；✧较目标成本节约在10%以上时，不奖不罚。
