战略绩效落地的路径与方法.ppt

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以战略为导向的绩效管理体系设计方案(ppt 107页)

2004-7
AOINN—HR内训教材之二
28
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤一：确定组织目标常见的组织目标：
o 在目标市场上处于第一位或第二位 o 为全球该行业的主要经营者 o 公司经营成功 o 获得高增长的现金流量 o 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边
际利润的业务 o 提供基础性服务
10
绩效管理是企业价值分配的基础
价值分配
结果直接影响价值创造者是否还会创造价值主要是确定分配机制、分配形式、分配结构关键在于评价的客观性价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
11
绩效管理是提升管理的有效手段
战略导向绩效管理体系的设计
——人力资源内训教程之二
课程内容
企业发展战略与绩效管理基于企业战略的绩效管理体系绩效目标管理绩效管理过程绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理全景案例
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
2
企业发展战略与绩效管理
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理不仅强调工作结果
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
22
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
企业要想在短期目标和长期繁荣中求

战略性绩效管理的成功关键(PPT 68张)

“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”
Ⅰ-3:战略性绩效管理系统的基本特征

关注企业长期目标关注全方位的目标从注重结果到注重过程

引起企业高层（董事会与经理层）高度重视
企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度

课程大纲
I. II. III. IV. V. VI. VII. 战略性绩效管理的基本特征确保战略落实的绩效管理基础考核维度与考核模式选择的关键技巧 KPI指标制定的关键技巧绩效过程管理与绩效考核的关键技巧全面绩效改进的关键技巧绩效考核结果有效运用的关键技巧
1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长）
6、员工态度（学习与成长）
7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标）
盈利能力分析与分解

指标承认资本投资对盈利的贡献

指标承认人的工作和努力对盈利的贡献

注重结果还是注重过程
强调团队还是强调个人追求精细还是宏观掌控高度集权还是有效分权
平衡计分卡四维度需要思考的问题
财务
对公司股东来说哪些财务目标是最重要的？哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？

我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率这几个方面会取得什么样的绩效？
VIII.
绩效管理系统评审优化的关键技巧
问题与困惑

为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？为何建立起绩效系统后，员工大错不犯但小错却不断？

绩效管理与绩效考核战略性绩效管理ppt课件

25
绩效考核所提供的回报
• 3、对员工
• 知道组织为自己制定了哪些工作职责，赋予了哪些权限，从而有了努力的方向。
• 完成或超越目标，员工的个人能力得到了提高 • 清楚了解自己的工作业绩究竟是好是坏，在公司中处于什么
样的水平，自我认知。 • 可根据自身的不足和优势制定个人职业规划 • 绩效优秀的员工可以脱颖而出 • 有机会得到晋升 • 得到与自己的价值相匹配的收入
经济与管理学院ＬＡＹＬＡ
29
案例3
• 某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《劳动法》第32条规定“用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者可以随时提出解除劳动合同”的规定解除劳动合同，同时，按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并按照工资的25%支付赔偿金。
• 人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。
经济与管理学院ＬＡＹＬＡ
6
开篇案例
• 然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，
• 首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。

绩效和绩效管理――从战略到执行PPT课件

行为管理
—明确公司倡导的行为 —将结果与过程有机地挂钩
动力管理
—建立公司与员工之间的相互承諾 —促使良性的管理循环
15
从战略到执行
2020/7/26
绩效管理的作用
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
绩效管理是战略到执行的桥梁
绩效管理是目标分解的碎石机
1、组织
绩效管理是企业状况的仪表盘绩效管理是企业的主轴承
组织目标实现能力与职业发展
14
从战略到绩执行效考评
绩效管理
绩效发展
2020/7/26
绩效管理的主要目标
绩效管理体系
目标管理
行为管理
提
吸
提
高
引
/ /
高
团
个
队
人績效
公司績
留用关键人
效
才
动力管理提升管理机制
目标管理
—建立公司，部门与个人的目标系统 —将公司层面的目标有效地分解 —个人绩效与公司绩效挂钩
绩效管理是工作导向的指南针
绩效管理工作改善的金算盘
16
从战略到执行
绩效管理是有效激励的龙虎榜
2020/7/26
绩效管理的作用
2、管理者：
1
组织目标的牵引与传递
2
组织目标的分解与责任承担
3
沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责
12
从战略到执行
2020/7/26
绩效、绩效管理、绩效考核
绩效:目标的达成状况。绩效管理:是上级与下级之间就提高工作绩效所作
的持续的双向沟通的过程。
绩效考核：绩效考核是绩效管理的一个环节，是公司从一定角度对员工的工作业绩、工作能力和工作表现所作的全面、客观的评价。

绩效管理推进与落地方略课件

从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维度，设计全面的绩效指标体系。
03 SMART原则
确保绩效指标具体、可衡量、可达成、相关和有时限，以提高指标的有效性和可操作性。
绩效评估的标准与方法
01 360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评估员工绩效。
02 目标管理（MBO）
信息。
鼓励员工参与
鼓励员工积极参与绩效管理过程，提出意见和建议，共同推动绩效管理的实施。
保持持续沟通
在绩效管理过程中，保持持续沟通，及时解决问题和调整方案，以确保绩效管理的顺利推进。
培训与宣传绩效管理理念
培训管理层
提供员工培训
对管理层进行绩效管理培训，使他们了解绩效管理的理念、方法和实施要点。
THANKS
感谢观看
为员工提供绩效管理培训，使他们了解如何制定个人绩效计划、如何进行自我评估和改进等。
宣传绩效管理理念
通过内部宣传、员工大会等方式，宣传绩效管理的理念和方法，提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
04
绩效管理的落地实施
确保绩效管理的可行性
评估企业现状
对企业内部环境、组织架构、员工素质等进行全面评估，了解企业当前的发展阶段和存在的问题，为绩效管理的可行性提供依据
调整与改进
根据企业内外部环境的变化和业务发展需求，对绩效管理体系进行调整和改进，确保其适应企业发展的需要。
引入先进理念和方法
关注行业发展趋势，学习借鉴先进的绩效管理理念和方法，不断优化和完善绩效管理体系。
建立绩效管理反馈机制
建立多渠道反馈机制
01
通过多种渠道收集员工对绩效管理的意见和建议，及时了解员

第十一章战略绩效管理PPT课件

第十一章战略绩效管理
2024年10月20日
1
10时414年10月20日
2
10时41分
一、平衡计分卡的提出
• 进入二十世纪八十年代，残酷的竞争现实和全新的管理理念对企业内部管理系统提出了新的挑战，传统的绩效评价和绩效管理系统已经无法适应企业强化企业核心竞争力、成功实现企业战略的要求。所以在九十年代以后，研究并提出了新的业绩评价方法。
2024/10/20
7
十年历程
1992
1996
2001
2003
被《哈佛商业评论》评为“过去75年以来最重要的管理工具”。
2024/10/20
8
第二节平衡计分卡的主要内容指标
2024年10月20日
9
10时41分
一、平衡计分卡的四维及其因果关系
客户：为了实现愿景，我们应该向客户展示什么？
2024/10/20
战略反馈与学习
提供战略反馈协助战略研讨与学习
计划并制定目标值
制定目标值协调战略行动方案分配资源建立里程碑
2024/10/20 以平衡计分卡作为行动的战略框架
17
第四节经济增加值概述
2024年10月20日
18
10时41分
一、EVA的概念
• 会计利润、经济利润与EVA
• 会计利润是按照一定的方法和程序，将企
2024/10/20
5
• 与单一的财务评价指标不同，平衡计分卡要求做到四方面指标的平衡:
• 第一，外部评价指标（如股东和客户对企业的评价）和内部评价指标（如内部经营过程、创新与成长等方面指标）；
• 第二、成果评价指标（如财务指标中的利润、市场占有率等）和导致成果出现的驱动因素评价指标（如新产品开发投资、员工培训和设备更新等）；

战略绩效管理四步法讲义PPT课件( 35页)

支持计划
F1 股东满意的投资回报
净资产收益率
Financial
F2 获取更多利润
税前利润
F3 销售收入增长
销售收入
F4 降低控制总成本
成本费用总额
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利新品战略客户销售收入比重
的销售收入比重
新产品销售收入比重
市场营销计划市场营销计划
Customer
良供应商比例
供应商评估流程优化达
√
√
√
√
√
成评价/产品一次交验合格率/零部件来料合格率 /平均采购单价下降率/ 内部质量损失金额/外部质量损失金额/优良供应质量/材料源自本 /制造费用/直接人工/管理费
用
商比率
业务战略地图分析、评估的六大工具
3、客户价值主张分析
分类
价值主张构成
产品及服务属性
质量
St r at egy
核心衡量指标
Map Expl ai n
目标值
Year 1Year 2Year 3
支持计划
F1 股东满意的投资回报
净资产收益率
Financial
F2 获取更多利润
税前利润
F3 销售收入增长
销售收入
F4 降低控制总成本
成本费用总额
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利新品战略客户销售收入比重
第二步
运用战略地图，分析战略
第三步
战略地图绘制与诠释
使命、价值观与愿景
集团战略地图一般分析思路（示意）
投资投回资报回报
利润利润财务
主营主业营务业收务入收入

企业如何实施战略绩效管理(PowerPoint 40页)

第 13 页
第十三页，编辑于星期四：二十二点三十分。
二、战略绩效管理的目标
第 14 页
第十四页，编辑于星期四：二十二点三十分。
1、战略绩效管理的长期目标
• 对企业经营实施战略牵引 • 建立以组织绩效为导向的企业文化，倡导团队精神
• 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长
第 11 页
第十一页，编辑于星期四：二十二点三十分。
以战略为导向的绩效管理系统模型
绩效奖惩绩效考核绩效目标实施战略目标分解（到部门和员工）企业战略
企业使命和愿景
第十二页，编辑于星期四：二十二点三十分。
4、对奇正的特别意义
• 以战略为导向的业绩管理系统的实施是一个逐步展开的管理规范过程，要求企业全员参与，因此对处于管理规范期的高成长企业集团来说更具有特殊的意义。
1、确定绩效管理指标（续2）－研究岗位职责
• 绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。
• 被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的权力是确定绩效管理指标的必要条件。
第 21 页
第二十一页，编辑于星期四：二十二点三十分。
1、确定绩效管理指标（续3）
－岗位KPI指标最终设定
• 各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。
第 22 页
第二十二页，编辑于星期四：二十二点三十分。
2、设计或完善绩效管理制度
• 根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。 • 绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》

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提高客户价值
客户层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
关系
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
伙伴关系
品牌
形象
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
学习与成长
系统锁定
战略解码的流程-战略澄清（客户）
客户层面－通用类指标
类别
收入
客户开发
指标
每个客户带来的收入每个分销商和分销渠道带来的收入新客户带来的收入比例目标市场新客户带来的收入比例
目标市场内获得的新客户目标客户占目标市场潜在客户的比例已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例被采纳的建议书占全部建议书的比例。
各项回报率：投资回报率、资产回报率、占用资本回报率
现金、债务、资产负债等应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期现金周转期(从供应商付款期到客户收款期的平均天
数)
战略解码的流程-战略澄清（客户）
通用模式
客户价值主张＝
产品/服务特性
+ 关系 + 形象
功能
质量
价格
时间
举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性
确定部门责任分解重点
目的
确保上级目标和重点在下级部门层层落实
分解原则
上级部门指标若需由下级部门落实，则必须将该指标分解至下级部门；下级部门的指标完成能够确保上级部门指标完成；
分解方法
基于下级部门组织责任确定
KPI KPI1 KPI2 KPIN
部门1 O * X
部门2 X X X
注：O完全直接承接，X直接部分承接，*间接承接
长期股东价值
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
价格
选择
功能
产品/服务特征
市场/行销
市场管理品牌管理合同管理合作管理
客户管理
选择获得保持增长挽留
客户价值主张可用性用户体验
服务
伙伴关系关系
品牌品牌
创新管理
机会识别组合管理设计/开发发布上市
研发管理
项目管理工程管理支持及改进
运营管理
数据管理风险管理产品改进问题管理
市场行销管理:品牌\渠道以及产品销售运营管理:持续向客户提供服务客户管理:建立并利用客户关系创新管理:开发新产品/服务/流程和关系研发管理:持续研发项目管理/工程管理及支持管理
战略解码的流程-战略澄清（内部流程）
内部流程层面
战略解码的流程-战略澄清（财务）
财务战略构面
财务增长
收入增长
效率增长
开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率
▪ 拓展新项目
▪ 提高现有客户的获利率
▪ 项目续签
▪ 降低能耗成本 ▪ 提高人均效能
▪ 提高收缴率
▪ 利用现金进行非主业投资
▪ 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：
责任中心定位战略牵引目标
支持部门
STEP3 战略澄清
财务层面客户层面
内部运作层面学习成长层面
STEP4
确定要因确定解决方案审视战略澄清图
STEP3 鱼骨图
STEP5 STEP6
确定部门衡量指标和重点工作确定部门责任分解矩阵
战略解码的重要输入
1、公司整体战略 2、年度重点工作 3、客户对公司的要求 4、业务规划 5、短板建设 6、组织架构及职责 7、其它等等
法规对环境、安全和健康、招募实践、社区投资四个维度的报告来阐明法规与社会流程。关键字：环境、安全和健康、招聘、社区
战略解码的流程-战略澄清（学习成长）
一支训练有素、士气高昂的职业团队
人力资本：能力
信息资本：科技
组织资本：激励、授权和协作
专业能力
知识共享
基础架构
应用系统
▪ 组织成员专业能力
▪ 组织服务模式
客户种类、地域、产品或产品线）
战略解码的流程-战略澄清（财务）
财务层面：相关指标
生产率提高战略
类别
削减企业成本：周期短－短期行为手段：通过降低直接和间接成本
提高资产利用率：周期长－长期行为手段：通过更有效地利用企业的资产
指标
总成本某产品或某类产品(服务)的总单位成本人均创收渠道创收费用降低率
基于战略的全面绩效管理体系设计
龙里标
战略篇：战略绩效落地的路径与方法
绩效管理系列课程内核
系统性
实战性
实用性
战略篇
实施篇
机制篇
工具篇
名企篇
绩效管理三个层次的核心
3.0-绩效改善：聚焦问题、推动改进、成果优化 2.0-过程体系：行动计划、过程监控、绩效辅导 1.0-考核体系：指标落地、数据考核、结果激励
投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）
增长战略：关注长期财务获利能力
从新的市场、产品和客户开创新的营收来源
提升客户价值
▪ 效率战略：关注短期财务成果实现
降低运作成本
提高资产的利用效率
战略解码的流程-战略澄清（财务）
财务层面：相关指标
类别
增加收入有关的指标
指标
公司总营业额人均创收每产品/服务的创收不同时段的收入增加（百分比）总收入、总收入百分比、某一目标市场的收入的相对增加目标市场以客户类型、地域或产品类别定义公司或特定类别的毛利或净利润（类别：包括目标市场、
业务规划输出与短木板建设要求
财务
在财务业绩方面我们向股东展示什么
上
客户
级
为实现业绩规划,我们
要
应当向顾客展示什么
求
战略目标
内部流程
流
为股东和顾客满意,我
程
们要把哪些关键业务流程做得最好
要
求
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么
组织职责与责任中心定位
战略解码的流程-确定各部门衡量指标和重点工作
交貨合格率
销售额增长率
直接客戶比率
市場占有率
品牌管理
率
品牌知名度
員工流失率
人均产值
員工满意度
培训时数
HR管理
成功上
市新品
数量
样品成本率
订樣完成及時性
新品销
来样
售额比
满意
产率品开发率
成为中国女装第一品牌
年盈利保持20% 以上的增长
战略解码的步骤
STEP1
STEP2
业务部门
▪ 优质专业资源在整个组织的快速传递
▪ 内部运营的信息转换程度 ▪ 内部运营的信息解决效率 ▪ 战略所需的资讯科技完备率
策略认知
组织激励
组织授权
组织协同
▪ 对组织战略理解的一致性
▪ 组织成员主动性、付出意愿和敬业
▪ 组织高效管控体系
▪ 组织高效协作体系
战略解码的流程-审视战略澄清图
客户保留率、客户利用率、品牌认知度、费销比、客户投诉
战略解码的流程-战略澄清（内部流程）
内部流程层面描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程
市场/行销
市场管理品牌管理合同管理合作管理
客户管理
选择获得保持增长挽留
创新管理
机会识别组合管理设计/开发发布上市
研发管理
项目管理工程管理支持及改进
种类繁多
无差错
服务完美
战略主题服务质量管理
关系
便利
反应迅速
服务时间管理
个人顾问
形象
知识丰富
战略举措
服务产品改进
服务品质控制
服务效率提升
服务模式改进
关键绩效指标客户保持率
客户满意度
市场份额
客户获取率
战略解码的流程-战略澄清（客户）
客户层面
总成本最低
强调产品创新和领导
客户价值主张分类：战略目
标
强调提供全面客户解决方案
基本业务流程
学习成长的 KPIs
愿景与使命
学习成长： • IT建设 •干部培养 •任职资格 •培训体系
内部流程： •质量 •成本 •服务 •周期
客户满 K意 P度 I
× × ×
MM 产品开发流程
供应流程 HR/IT/财务
团队优先重点工作 1、×××××× 2、×××××× 3、×××××× 4、××××××
基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；
将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作；
维度财务客户内部流程学习成长
关键要素 ○ ○ ○ ○
指标 ○ ○ ○ ○
战略解码的流程-确定各部门衡量指标和重点工作
部门N * O O
战略地图实操
THANKS
文化
领导力
人力资本信息资本组织资本
协调一致
团队工作
战略解码的方法（鱼骨图）及输出成果
鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法