彼得原理读后感4篇

彼得原理读后感彼得原理是由劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔夫特合著的一本畅销书，该书于1969年出版，被誉为管理学的经典之作。

这本书以其独特的观点和深刻的洞察力，引起了广泛的关注和讨论。

它提出了“彼得原理”，即在组织中，每个人都会被提拔到他们无法胜任的职位，直到他们无法胜任为止。

这一理论深刻地揭示了组织中的管理问题，引起了人们对管理方式的深刻思考。

在读完《彼得原理》之后，我深受启发，对组织管理和个人职业发展有了更深入的理解。

书中讲述的“彼得原理”让我意识到，很多时候，人们在组织中的晋升并不是因为他们的能力和素质，而是因为组织内部的种种复杂因素。

这种情况导致了组织内部的低效率和管理混乱，也让很多人陷入了自己无法胜任的职位中，最终导致了组织的衰败和个人的挫折。

书中还提到了“彼得悖论”，即在组织中，人们会不断地晋升，直到他们达到了自己的能力极限。

这种现象在很多组织中都普遍存在，导致了组织内部的人才浪费和管理层次的混乱。

这让我深刻地认识到，管理者需要更加注重人才的培养和选拔，不能只看重表面的能力和经验，而忽视了人的潜力和能力的发挥。

除此之外，书中还提到了很多关于组织管理和领导力的观点和方法，这些观点和方法都让我受益匪浅。

比如，书中提到了“彼得法则”，即管理者应该注重员工的激励和激励，而不是简单地依靠权威和压迫。

这种管理方式能够激发员工的工作热情和创造力，提高组织的整体效率和竞争力。

总的来说，读完《彼得原理》之后，我对组织管理和个人职业发展有了更深入的理解。

这本书不仅揭示了组织管理中的种种问题，还提出了很多解决问题的方法和观点。

我相信，只有深入理解和运用这些方法和观点，才能真正提高组织的管理效率和员工的工作满意度。

希望更多的人能够读到这本书，从中受益，提高自己的管理水平和领导能力。

2020彼得原理读后感彼得原理是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的，每个人对于书中的感悟都会有所不同。

接下来搜集了2020彼得原理读后感，欢迎查看，希望帮助到大家。

“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层;每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。

”大多数的读者提及彼得原理时，最先映入脑海的必然是这条早已流传半百的彼得公式。

阅历丰富、博学多才的美国管理学家劳伦斯·彼得，通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》，被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现。

这样一本具有独特讽刺手法的管理著作，自然而然进入了21世纪高校管理学系学生拜读经典的必选目录。

初读彼得原理，难免觉得彼得先生有些啰嗦。

每谈及一两条有实际操作意义的理论后，必然要加上各种日常生活中的实例来进一步证明，学校、医院、政府、法院……无所不用，处处都强调他的理论的正确性。

虽然这些论证确实有理，基本上无可挑剔，但难免让人觉得乏味。

直到文中出现了对帕金森理论的解读，才赫然想起，彼得原理以及与它相应的层级组织学是在充满敌意和嘲笑的学术环境中生成的。

文中介绍到：“帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。

他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，即“爬升金字塔”现象。

在肯定了帕金森定律那种吸引人又看似健全的理论之后，彼得毫不避讳的指出：“帕金森的研究做得不够彻底。

”诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。

因此，彼得认为“我们必须摒弃帕金森”。

作为官僚制度下的两个基础性理论，彼得原理与帕金森定律都发挥着其不可或缺的作用。

然而20世纪60年代的人们对帕金森推崇备至，作为一门新推出的科学理论，彼得不得不以这种较为偏激的方式提醒人们注意到社会现象的另一层面，让人们了解并相信彼得原理的存在。

墨菲定律每一个定律的读后感读了这个定律，我就感觉这简直是把生活中的那些“倒霉蛋”时刻给总结得透透的。

就像我每次着急出门，家里有好几双鞋子可以选，我心里想着千万别选那双磨脚的，结果呢？脚一伸进鞋里就知道，得，又选了这双。

感觉就像是有个调皮的小恶魔在捣乱，专门引导我走向错误的选择。

这定律也提醒我，在做事情的时候得多留个心眼，不能光靠直觉或者运气，不然就很容易掉进这个“必定有人会这样做”的大坑里。

二、帕金森定律：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

这个定律可太真实了。

我看那些大公司或者一些单位部门，就跟吹气球似的，人越来越多。

就好比一群蚂蚁搬东西，本来几只蚂蚁就能搞定的小面包屑，结果来了一堆蚂蚁，你挤我我挤你，看着都在忙，可是面包屑半天也没挪多远。

这就像是在一个团队里，大家都忙着开会、写报告、互相沟通，可是真正干实事的时间却没多少。

要是能把那些不必要的人员和流程精简精简，估计效率能“蹭”地一下就上去了，就像给一辆装满杂物的汽车减负，车跑起来肯定就快多了。

三、彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

我一想到这个原理就想笑又觉得无奈。

就像玩游戏一路升级打怪，可是到了最后一关，发现自己根本打不过。

公司里也是这样，有些人在基层的时候干得那叫一个风生水起，什么任务都能出色完成。

然后就一路高升，可是到了某个位置，就有点抓瞎了。

就好比让一个做饭特别好吃的厨师去管理整个厨房，他可能菜炒得一流，但是管人、做预算、安排采购这些事儿就干得乱七八糟。

这也让我觉得，一个人在追求晋升的时候，得先看看自己是不是那块料，公司在提拔人的时候也不能光看业绩，还得看看有没有管理之类的能力，不然就容易出现这种“赶鸭子上架”的情况。

四、破窗理论：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。

彼得原理读后感导语:彼得原理读后感（一）劳伦斯·彼得管理学家劳伦斯·彼得（Laurence.J.Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，着述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

彼得原理（The Peter Principle），正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来彼得原理的。

其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。

至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。

其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。

该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。

凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。

当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。

彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位，其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任的员工所占据。

这本书为在不胜任职位上痛苦挣扎的人开出获得快乐的处方，为滞留在层级组织底层郁郁不得志的人指点顺利晋升的捷径，为高层管理者提供知人善任的方法。

知人者智自知者明——发人深省的《彼得原理》刘庆安题记：本文是2010年为一次读书沙龙活动，而写的读书笔记。

最近翻出来重新一读，仍觉有启发和受益。

束之高阁不如贻笑方家，请各位斧正。

在管理学领域，彼得原理、墨菲法则和帕金森定律被并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。

读大学的时候就听过彼得原理，但是一直心存疑惑。

近日，一位好友用自己的亲身体会向我感慨了一番彼得原理，让我重新对这一经典理论产生了浓厚兴趣。

毛主席老人家教导我们“没有调查就没有发言权”，于是本周我到书店买了一本《彼得原理》来排疑解解惑。

冬日暖阳，香茗音乐，与书为伴。

《彼得原理》是美国著名管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J•Peter, l919-1990))的代表作。

书的前半部分都在谈论彼得原理的发现和传播“是一个非常复杂和艰难的过程”以及彼得原理为什么成立等，努力想让读者了解并相信彼得原理的存在。

可能是我之前对彼得原理有了一定的了解，凭心而论，这部分让我读起来感觉“王婆卖瓜”，并不新鲜，也不精彩。

但是，到了后半部分，尤其是在作者谈到彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，我被深深地吸引住了，有种“柳暗花明又一村”的惊喜和“一览众山小”的豁然开朗。

首先，让我们来温习一下彼得原理。

这个原理可以用通俗的语言表述如下：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。

每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此推出结论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”这就是彼得原理。

彼得在书中举了很多事例来证明这一结论。

如一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。

2020彼得原理读后感彼得原理是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的，每个人对于书中的感悟都会有所不同。

接下来搜集了2020彼得原理，欢迎查看，希望帮助到大家。

“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层;每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。

”大多数的读者提及彼得原理时，最先映入脑海的必然是这条早已流传半百的彼得公式。

阅历丰富、博学多才的美国管理学家劳伦斯·彼得，通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》，被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现。

这样一本具有独特讽刺手法的管理著作，自然而然进入了21世纪高校管理学系学生拜读经典的必选目录。

初读彼得原理，难免觉得彼得先生有些啰嗦。

每谈及一两条有实际操作意义的理论后，必然要加上各种日常生活中的实例来进一步证明，学校、医院、政府、法院……无所不用，处处都强调他的理论的正确性。

虽然这些论证确实有理，基本上无可挑剔，但难免让人觉得乏味。

直到文中出现了对帕金森理论的解读，才赫然想起，彼得原理以及与它相应的层级组织学是在充满敌意和嘲笑的学术环境中生成的。

文中介绍到：“帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。

他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，即“爬升金字塔”现象。

在肯定了帕金森定律那种吸引人又看似健全的理论之后，彼得毫不避讳的指出：“帕金森的研究做得不够 ___。

”诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。

因此，彼得认为“我们必须摒弃帕金森”。

作为 ___度下的两个基础性理论，彼得原理与帕金森定律都发挥着其不可或缺的作用。

然而20世纪60年代的人们对帕金森推崇备至，作为一门新推出的科学理论，彼得不得不以这种较为偏激的方式提醒人们注意到社会现象的另一层面，让人们了解并相信彼得原理的存在。

彼得原理读后感《彼得原理》读后感。

《彼得原理》是一本关于管理和组织的经典著作，作者是劳伦斯·J·彼得斯和雷蒙德·赫尔。

这本书首次出版于1969年，至今已经成为管理学领域的经典之作，被广泛认为是管理学的圣经。

在这本书中，作者提出了“彼得原理”，即“每个人都倾向于上升到自己的最高级别的无能”，并探讨了这一原理对组织和管理的影响。

通过对这本书的阅读，我深刻地认识到了管理中的一些常见问题，并且对于如何有效地管理和组织团队有了更深入的理解。

在《彼得原理》中，作者提出了一个看似简单却又深刻的观点，每个人都有自己的能力极限，当一个人达到了自己的能力极限后，他就会停止进步。

这就是所谓的“彼得原理”。

这一观点在我看来，不仅仅适用于个人，也同样适用于组织和团队。

在一个组织中，如果没有合适的管理和激励机制，员工很容易陷入“彼得原理”的陷阱中，无法充分发挥自己的潜力，从而影响整个团队的发展和进步。

另外，我在阅读这本书的过程中，也深刻地认识到了管理的重要性。

管理不仅仅是指挥和协调员工的工作，更重要的是要激发员工的潜力，让他们能够充分发挥自己的能力。

只有这样，才能够使整个团队更加高效地运转，取得更好的成绩。

同时，管理者也需要不断地学习和进步，才能够更好地应对各种挑战和问题。

此外，我还从《彼得原理》中学到了很多关于组织和团队管理的实用技巧。

比如，作者提出了“分级管理”的概念，即将管理层次分为不同的层级，每个层级负责不同的管理任务。

这样可以使管理更加清晰和有序，避免出现混乱和冲突。

另外，作者还提出了“晋升陷阱”的概念，即在组织中晋升的人往往是那些在上一级岗位上表现出色的人，而并非是适合担任下一级岗位的人。

这一观点让我深刻地认识到了晋升的重要性，以及如何避免晋升陷阱的发生。

总的来说，通过阅读《彼得原理》，我对管理和组织有了更加深入的理解，也学到了很多实用的管理技巧。

这本书不仅仅是一本关于管理学的经典著作，更是一本可以帮助我们更好地理解和应对管理挑战的宝贵参考书。

彼得原理读后感《彼得原理》读后感《彼得原理》是一本非常有思想深度的管理学经典，通过作者的幽默生动的表达方式，给我们带来了很多的启示与反思。

这本书探讨了人们在组织中的工作表现与能力的关系，并指出了在组织中，人们总是趋向于升职到自己无法胜任的职位。

作者用一种笑点十足的方式描述了这一现象，并称之为“彼得原理”。

读完这本书，我深刻地意识到了我们在工作中所面临的一个普遍问题，即升职的陷阱。

我们常常将成功度量标准仅仅看作是职位的升迁，而忽视了真正应该关注的事情，例如是否能够胜任这个职位，以及对组织的贡献。

这种现象在现实生活中太常见了，我们身边到处都是那些升职后显得力不从心的管理者。

他们可能在自己的岗位上表现出色，却并不一定适合领导一个团队。

这不仅对个人造成了困扰，也给组织带来了负面影响。

通过阅读《彼得原理》，我认识到了在不断追求职业升迁的过程中，我们需要更加明确地认识自己的能力和限制。

只有明白自己的强项和弱项，才能更好地发挥自己的长处，做出更加贡献性的工作。

这本书还提醒我们要珍惜专业人才的价值，不要盲目地将其提升到管理岗位。

管理与专业技能是两种不同的能力，我们必须注意不要因为升职，而失去了一个出色的专家。

《彼得原理》不仅给我们带来了对职业升迁问题的思考，也让我们重新审视了组织运作中的问题。

在这个竞争激烈的时代，我们不能只看重职位与地位，更重要的是要发掘和培养人才，为组织的长远发展做出贡献。

总之，通过阅读《彼得原理》，我对于职业升迁和组织管理有了更加深入的认识。

这本书给我们提供了很多有益的启示，对于我们在工作和生活中都有很大的帮助。

希望更多的人能够读到这本书，从中受益，改变我们对待职业发展和组织运作的观念。

彼得原理读书笔记【篇一：《彼得原理》读书笔记(超详细)】《彼得原理》（原名：the peter principle）作者：劳伦斯 j.彼得雷蒙德〃赫尔闾佳司茹译出版社：机械工业出版社（2008年）第一章彼得原理? 彼得原理的公式：在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不胜任阶层。

? 彼得推论：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。

? 层级组织的工作大多是由未达到不胜任阶层的员工完成的。

第二章彼得原理的应用? 本章主要讨论：彼得原理在教师职业中的应用情况。

? 实例一：墨守成规的蒂朵小姐——援引校规忽视紧急疏散铃 ? 实例二：受学生欢迎的理科教员毕克先生不胜任系主任? 实例三：不习惯和地方督学打交道的校长朗特先生? 实例四：独断专行不喜欢民族程序的督学杜佛先生? 实例五：不胜任财务领域的督学斯派先生? 实例六：采用儿童教学法来教老师的教学主任陶兰小姐? 其中，实例一至五为直线式晋升，实例六为幕僚式晋升。

第三章表明上的例外? 例外一：冲击式晋升即因为不胜任、碍事，被管理层扔到了高层。

只是从一个徒劳无功的岗位转到了另一个徒劳无功的岗位。

真正的晋升，必须是从能胜任阶层开始的晋升。

? 例外二：藤蔓式晋升即管理者给不胜任员工一个长长的新头衔，可级别却没有提高（有时连薪水也没有增加），然后就把他打发到公司的偏僻角落去了。

层级组织越大，藤蔓式晋升越容易施行。

? 例外三：彼得反转原理即组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。

例如职业性机械行为，即员工从不认为自己是为大众服务而存在的，相反，他们把大众看做是维持自己、表格、仪式和层级组织存在的原材料。

这时，一个员工是否胜任由层级组织里的上级说了算，上级认为胜任就是遵守有助于维持现状的规定。

? 例外四：阶层淘汰即淘汰过分胜任者和过分不胜任者，其中过分胜任往往更比不胜任更容易遭到解雇，因为它使层级组织陷入混乱，从而违反了层级组织的首要戒律——维护等级阶层体制。

被淘汰的过分不胜任者必定具备以下两个重要特征：①缺乏生产力（产出）；②不能维护层级组织内部的和谐的稳定（输入）。

彼得原理读后感彼得原理，也被称为彼得法则，是由美国学者劳伦斯·彼得提出的一项管理理论。

彼得原理认为，在组织中，员工晋升的标准往往是基于他们在当前职位上的表现。

然而，随着员工晋升到更高的职位，他们可能会遇到超出自己能力范围的工作要求，从而导致工作效能下降。

这一理论在组织管理中引起广泛关注，并为提高工作效率和员工满意度提供了一种有效的方法。

彼得原理对我而言，是一种对于个人和组织管理的启示。

在读这篇论文之前，我对于自己的晋升和职业发展，并没有过多的思考和规划。

我一直以为，只要努力工作，就能获得晋升和更好的发展机会。

然而，通过彼得原理的阐述，我才意识到晋升并不仅仅是凭借努力，而是需要具备相应的能力和技能。

在我的职业生涯中，我经历过几次晋升，初步了解到了彼得原理的存在。

我发现，在晋升到新的职位后，往往会面临许多全新的挑战和任务。

这些任务可能要求我运用到我以前从未接触过的知识和技能，例如领导能力、沟通能力和变革管理能力等。

我很快发现，仅凭我在之前的职位上的优异表现，并不能保证我在新的职位上同样取得成功。

彼得原理告诉我，组织中每个人都有自己的能力边界，晋升和发展需要评估个人的能力和适应能力。

只有在合适的时间和适当的位置才能使每个人发挥最大的潜力。

这使我意识到，我需要不断学习和提升自己的知识和技能，以适应不同职位的要求。

彼得原理还提醒着我，晋升并非是唯一追求的目标。

有时候，工作在晋升之后并没有带来更多的满足感和成就感。

相反，我可能会发现自己感到压力山大，甚至对工作失去热情。

这是因为我已经超过了自己的能力边界，在职位上无法发挥出最好的水平。

通过读彼得原理，我开始重新审视自己的职业规划和目标。

我认识到，晋升并不是一定要追求的目标，而是要选择适合自己的方向和职位。

这需要我了解自己的优势和能力，并寻找能够发挥这些优势和能力的工作机会。

综上所述，彼得原理给予我许多有益的启示和思考。

它提醒我在职业生涯中要不断学习和成长，适应变化的环境和要求。

彼得原理读后感《彼得原理》是一本经典的管理学著作，作者是劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔。

这本书首次出版于1969年，至今已经被翻译成多种语言并广泛流传。

它的内容主要讲述了一个管理学的基本原理，即“人们会被提拔到他们的能力所及之处”。

这个原理对于管理者来说有着重要的启示意义，也对于个人来说有着深刻的影响。

在读完《彼得原理》之后，我深刻地体会到了这个原理的重要性。

在这本书中，作者通过大量的案例和分析，阐述了许多管理者在管理过程中所犯的错误。

他们往往会把不称职的员工提拔到一个他们无法胜任的职位上，结果导致了管理层的混乱和组织的低效。

这种现象在我们身边也并不罕见，而且很多时候我们自己也可能会陷入这样的困境之中。

在这本书中，作者提出了一个“彼得窘境”的概念，即一个人在组织中达到自己的能力极限之后，就会停滞不前，再也无法提升。

这种情况在我们的生活中也是很常见的。

很多人在工作中或者是生活中，总是停留在一个舒适的区域，不愿意去挑战自己的极限，不愿意去尝试新的事物。

这样的人很容易就会陷入“彼得窘境”之中，最终导致自己的停滞不前和组织的低效。

通过阅读这本书，我意识到了一个重要的观点，即要想在工作和生活中取得成功，就必须不断地挑战自己的能力极限，不断地学习和成长。

只有这样，才能够避免“彼得窘境”的陷阱，实现自己的潜力。

同时，作为一个管理者，也要懂得正确地提拔员工，让他们能够发挥出自己的最大潜力，从而实现组织的高效运转。

总的来说，读完《彼得原理》给了我很多启示和思考。

这本书不仅仅是一部管理学著作，更是一本关于人生和成长的书籍。

它告诉我们，只有不断地挑战自己的能力极限，才能够实现自己的梦想和目标。

同时，作为一个管理者，也要懂得正确地提拔员工，让他们能够发挥出自己的最大潜力，从而实现组织的高效运转。

希望更多的人能够读到这本书，从中受益，实现自己的成长和成功。

彼得原理读后感《彼得原理》是一本关于管理学的经典著作，作者是劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔。

这本书以其简洁的语言和深刻的见解，深受广大读者的喜爱和推崇。

在读完这本书之后，我深受启发，对于管理和组织的一些问题有了更加清晰的认识。

首先，我被书中提出的“彼得原理”深深吸引。

这一原理指出，一个人的晋升将取决于他的表现，而不是他的能力。

这意味着在组织中，往往是那些表现出色的员工才会得到提拔，而那些能力出众但表现平平的员工则可能会被忽视。

这一点让我深刻地意识到，要想在职场上获得成功，单靠能力是不够的，还需要通过不懈的努力和出色的表现来证明自己的价值。

其次，书中对于管理层的角色和责任也有着深刻的剖析。

作者指出，管理者的职责不仅仅是管理下属，更重要的是要培养和激励员工，使他们发挥出最大的潜力。

这一点让我意识到，一个优秀的管理者应该是一个出色的领导者，而不仅仅是一个执行者。

他需要具备良好的沟通能力、情商和激励能力，才能够带领团队取得成功。

另外，书中还对于组织结构和权力分配进行了深入的探讨。

作者指出，组织结构的设计应该是灵活的，能够适应不同的环境和变化。

而权力的分配则需要合理，不能过于集中在某个人或某个部门手中，否则就会导致组织的僵化和低效。

这让我意识到，一个成功的组织需要不断地调整和优化自己的结构和权力分配，以适应外部环境的变化和内部员工的需求。

总的来说，读完《彼得原理》让我对于管理和组织有了更加清晰的认识。

我意识到，要想在职场上获得成功，不仅需要具备出色的能力，还需要通过出色的表现来证明自己的价值。

同时，一个优秀的管理者需要具备出色的领导能力，能够激励员工发挥出最大的潜力。

最后，一个成功的组织需要灵活的结构和合理的权力分配，才能够应对外部环境的变化和内部员工的需求。

我相信，这些观点对于我未来的职业发展和个人成长都将会有着深远的影响。

彼得原理读后感彼得原理读后感范文（精选5篇）彼得原理读后感1管理学家劳伦斯？彼得从大量失败案例中总结出一条原理：“在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。

”这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。

这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。

可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。

其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目前的岗位上做得有多么好。

只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。

考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。

当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。

拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。

”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。

层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。

高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。

换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提升自己的水平。

很多雇员都会一相情愿的认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。

彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。

这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目的追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。

彼得原理读书笔记之彼得新启示冉光杰美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出的一个结论:即在科层制度下,每个人都有可能被提拔到他所不能胜任的位置。

换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置，这种现象在现实生活中随处可见。

但通过系统学习彼得原理后我们就会反思，尤其是此原理的各方面假设和疑点。

一、彼得原理一定会出现吗?在任何组织里彼得原理都一定会出现吗?我个人认为不一定1.彼得原理是建立在一个理想化的假设之上，那就是人的能力是有限的。

本人认为，人的能力是有弹性的。

由于人的主观能动性，人能够通过经验的积累，潜力的激发，“干中学”等手段来提升自身的能力。

一个人在被提升后的最初一段时间内，他或许会感到不适应，无法胜任工作。

但是通过一段时间的磨合，学习以及自身的努力，它能够使自己的能力提升到足以胜任该项工作，只是不能像被提升前那样游刃有余而已。

一般情况下，勉强胜任工作的人将不再被提升，彼得原理不再出现。

也就是说，只要不是跨度过大的飞速提升使得人的能力的弹性因素不起作用，被提升者完全能够通过努力提高自身能力来避免彼得原理的出现。

2.彼得原理出现的前提是晋升制度能够正常运作现实情况中，很多组织并不允许其成员升迁到他第一个无法胜任的职位之上的职位。

但在历史上，很多叱咤风云的领袖，在名满天下之前都是不合格的下属。

他们在童年时期，经常违反校规，使校方头痛不已;而在事业之初，又往往因为违反纪律而被开除。

在层级体系运作正常时，这些人根本不可能成为领袖人物，但是如果是在战乱时期、动荡年代，在正常的升迁制度不能运作时，差劲的部属就有可能一跃成为伟大的领袖。

在非常时期，政党往往会提名一位黑马型的人物作为领袖。

所谓时世造英雄，在这些不寻常的机缘下被推举出来的人选，往往跳过或绕过他无法胜任的职位，一举登上可供他一展长才的高位。

再举个普通人物的故事:一位文职人员因为一直写不好工作报告而苦无升迁机会。

彼得原理读后感《彼得原理》是一本由加拿大教育学家劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）于1969年出版的书籍，它提出了一个看似荒谬却引人深思的管理理论——“彼得原理”。

这个原理指出，在层级组织中，员工往往会被提升到他们不能胜任的职位，最终导致组织效率的下降。

读完这本书后，我对组织管理、个人职业发展以及社会结构有了更深入的思考。

首先，彼得原理挑战了传统的晋升观念。

在许多组织中，晋升被视为对员工工作表现的奖励，是职业发展的必然途径。

然而，彼得原理却指出，这种晋升机制可能并不总是有利于组织或个人。

当员工被提升到他们能力范围之外的职位时，他们可能会感到压力巨大，工作效率和质量都可能受到影响。

这不仅对个人是一种负担，对组织也是一种损失。

其次，彼得原理让我重新审视了个人的职业规划。

在职场中，我们常常被鼓励追求更高的职位和更大的权力，但这是否真正适合每个人？彼得原理提醒我们，职业发展不应该是单一的向上爬梯，而应该是找到自己真正擅长和热爱的领域，实现个人价值的最大化。

这需要我们对自己的能力和兴趣有清晰的认识，同时也需要组织提供更多的职业发展路径和机会。

再者，彼得原理对于组织结构和管理方式提出了质疑。

在层级组织中，决策往往集中在高层，而基层员工的意见和建议很少被采纳。

这种结构可能导致信息的不对称和决策的失误。

彼得原理鼓励组织采用更加扁平化和民主化的管理方式，让每个层级的员工都能参与到决策过程中，提高组织的适应性和创新能力。

此外，彼得原理也引发了我对教育系统的思考。

教育系统往往鼓励学生追求高分和名校，但这是否真正有助于学生发现和培养自己的兴趣和特长？彼得原理启示我们，教育应该更加注重培养学生的批判性思维和解决问题的能力，帮助他们找到适合自己的发展道路，而不仅仅是追求表面的成功。

最后，彼得原理对于社会结构和价值观的反思也是深刻的。

在现代社会，成功往往被定义为拥有高职位和高收入。

然而，彼得原理提醒我们，成功不应该只是外在的标签，而应该是个人内在的成长和满足。

职务升迁职务升迁的奥秘读后感职务升迁的奥秘—彼得原理读后感人们最终被提拔到他们无法胜任的岗位上。

本书就是基于这第一句话进行扩写论述解释。

不难理解的是，人们在职场里是向前进的，如果所有人被提拔到了他没有能力胜任的岗位上了，那职场是不是就崩溃了呢？那对于那些有能力却无法升职的人处境又是如何，他们可以做些什么呢？这些问题，彼得在书中结合了很多方面的因素进行了讨论。

先来说说彼得的理解：人们生活在社会中，都不可避免的进行不同种类在不同阶级层次中工作，为了寻求更好的生活或是工作环境，每一个人都在工作中努力想要升职以得到更多的报酬亦或是其他他想得到的东西，而这样做的后果就是，每个升职的人最后都会成为一个无法完成这个岗位应该做到的工作的人。

比如一个老实教书匠工作数年后升职成为了教务主任，可是他只会教书，对于领导老师这们工作他一窍不通，无法胜任这个工作；一个技术精湛的技工被老板提拔成为车间负责人或是经理后，他无法完成应酬的工作，处理不好人情关系导致工厂生产受挫，他无法胜任这个工作。

为什么彼得原理被大多数人接受认可，学习临摹呢？因为他的话不像一些搞学术研究的教授一样刻板，专业术语的解释下带给大家的感受就是左耳进右耳出，他用日常生活中大家或多或少都经历过的事情来举例子，听者在了解这件事情的过程中就会结合自己的生活，学为己用，自然也就支持彼得了。

三百六十行，行行出状元；偌大的世界需要成千上万种工作无数个人共同支撑发展，不同的工作中最终也会存在工作者不能胜任他的工作这样情况的发生；所以我们经常会发现有很多事情都是由这些不能够胜任这份工作的人把事情搞砸的：就最近而言，新冠肺炎下的武汉，防疫部领导的不作为、少作为，完全就不是一个疾控中心干得出来的事情。

红十字会对于受捐赠物资的分发不到位，不及时，甚至于对医疗物资的克扣等。

一个县领导滥用职权给自己的儿子开路等等事件。

他们都没有做好甚至是完成自己应该做的工作，无法胜任自己的职位，一颗老鼠屎都能坏了一锅汤，更别说这么多没有办法胜任自己职位的人在工作岗位上了。

第一题：“彼得原理”对图书馆人力资源管理的启示。

（1）彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。

其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。

至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。

其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

（2）人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

人力资源管理的核心：价值链管理。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

图书馆人力资源管理的现状，图书馆管理中，虽然也很强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆业务技术管理和发展的角度来考虑问题，没有形成对于人力与智力的投入、产出、创新和发展的思路。

由此导致人才严重流失，队伍素质下降，工作效率低下，学术水平整体滑坡，服务对象不满，难以适应计算机网络时代高速度、快节奏对图书馆发展的要求。

具体表现在以下几个方面：1 人事管理机制落后和僵化，不利于调动员工的积极性，具体表现在以下几个方面：1 人事管理机制落后和僵化，人力资源开发与管理理念落后，不利于调动员工的积极性.2 组织结构固定单一,管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中，不利于效益的提高。

彼得原理及启示引言：彼得原理是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理原理，该原理认为在组织中，每个员工都会被提升到他们无法胜任的职位上。

彼得原理揭示了组织中的潜在问题，并提供了一些启示，帮助我们更好地管理和发展人才。

本文将深入探讨彼得原理及其启示。

一、彼得原理的核心概念彼得原理认为，员工在组织中的晋升过程中，会不断达到他们无法胜任的职位，从而导致组织效率的下降。

这是因为组织往往只重视员工在当前职位上的表现，而忽视了他们是否具备胜任新职位的能力。

当员工无法胜任新职位时，他们就会陷入“彼得窘境”。

二、彼得窘境的表现彼得窘境是指员工在职位晋升后，无法胜任新职位的现象。

彼得窘境的表现有以下几个方面：1. 工作效率下降：员工在新职位上无法胜任，工作效率下降，影响整个团队的工作进度。

2. 自卑情绪增加：员工意识到自己无法胜任新职位，自卑情绪增加，对工作产生消极影响。

3. 无法发挥潜力：员工在新职位上无法发挥自己的才能和潜力，导致组织无法充分利用人才资源。

三、彼得原理的启示1. 深入了解员工的能力和潜力：在进行职位晋升时，组织应该充分了解员工的能力和潜力，确保他们具备胜任新职位的能力。

2. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，帮助他们提升能力，适应新职位的要求。

3. 建立有效的绩效评估机制：组织应该建立有效的绩效评估机制，不仅仅关注员工在当前职位上的表现，还要评估他们是否具备胜任新职位的能力。

4. 提供反馈和指导：组织应该及时向员工提供反馈和指导，帮助他们发现自身的不足之处，并提供相应的培训和发展计划。

5. 引入合适的人才：组织在进行招聘时，应该确保引入合适的人才，避免将无法胜任新职位的员工晋升到错误的职位上。

四、彼得原理的应用案例彼得原理在实际管理中有着广泛的应用。

下面是一个彼得原理的应用案例：某公司的销售经理在表现出色后被提升为销售总监，然而在新职位上他却无法胜任。