在经营创效工作视频会议上的讲话.

在经营创效工作视频会议上的讲话（2009年9月26日）赵广发同志们：这次会议是继年初工作会议、武汉经营工作会议和信阳安全质量现场会议之后，股份公司召开的又一次重要会议。

主要目的是动员全系统上下，认清形势，明确任务，增强危机感、紧迫感，全面实施精益化管理，下大力提高经济效益，迅速扭转经济效益下滑的趋势，确保效益增长与规模增长同步，推进企业又好又快发展。

刚才，张副总裁就变更索赔工作作了重要讲话，庄副总裁就成本管理等工作作了全面部署，我完全赞同。

李董事长还要作重要讲话，希望同志们认真学习领会，要和23日召开的经营管理专题会议结合起来，以整风的精神传达和贯彻落实。

下面，我讲三点意见。

一、认清形势，增强忧患意识中国铁建成立至今已有61年的历史，发展经历了三个阶段：第一阶段1948年7月至1984年1月，这36年是部队时期；第二阶段从1984年到2008年3月，这24年，我们脱下军装，走向市场，自谋生路，是发展壮大期；第三阶段是上市以后，企业由国有独资公司变成国家控股的上市公司，成为全球性、国际性的公众公司，企业进入新的发展阶段，是做强做大科学发展期。

61年来，经过几代人的不懈努力，企业取得了长足发展。

从1984年完成产值12亿元、实现利润8000万元，到2008年完成产值2261亿元、实现利润37亿元，企业发生了翻天覆地的变化。

尤其是最近几年，企业快速发展，综合实力和社会知名度显著提高，成为国内外建筑行业的一支劲旅。

在不久前公布的世界500强中，中国铁建一年跃升104位，名列第252位，是世界500强中增长速度最快的企业。

在中国企业500强中，中国铁建名列第14位。

在2008年中央企业业绩考核中，中国铁建首次进入A类企业行列，名列32家A类企业第24位。

截至8月底，中国铁建的营业收入增幅位列136家央企之首。

在充分肯定成绩的同时，我们应该清醒地看到，在企业发展中还存在许多矛盾和问题。

主要表现在规模大、效益差。

1、与国内外同行相比，差距明显。

虽然我们是世界500强企业，但仅仅是规模大，经济还不强大，与国内外大型建筑企业相比还有一定差距。

2009年世界500强建筑业排名第一的法国万喜，2008年营业收入3462亿元，实现利润164.67亿元，我们的营业收入为2261亿元，实现利润37.06亿元，分别是万喜的65%和22.5%。

在国内同行业中，我们规模排名第二，但利润率排在中交、中建、中冶之后。

中交完成营业收入1805亿元，实现利润77.67亿元；中建完成营业收入2071亿元，实现利润44.91亿元；中冶完成营业收入1652亿元，实现利润32.75亿元。

我们的利润率明显偏低。

今年1-8月份，中建、中交、中铁工、中冶的利润均高于我们。

2、产高利低，效益增长低于规模增长。

近几年，企业营业收入以年均30%以上的速度递增，利润有所增长，但利润率始终未达到2%，效益主要靠规模来支撑。

今年上半年，在营业收入大幅增长的情况下，毛利率与去年同期相比反而下降了0.6个百分点。

3、债权债务规模大，资产负债率高。

截至今年6月底，企业的资产负债率达到＃＃%，同比增加了＃＃个百分点。

到9月底，估计会突破＃＃%。

部分集团公司资产负债率更是在＃＃%以上，有的甚至达到＃＃%。

债权债务不断增长，造成企业资金周转困难，成本增加，风险加大，有的债权最终变成了坏账、呆账、死账。

全系统银行贷款＃＃亿元，仅上半年就支付利息＃＃亿元，按照目前的盈利水平，每年有＃＃亿元左右的营业收入产生的效益给了银行，纯粹为银行打工。

各种经济纠纷不断，据不完全统计，全系统共有经济纠纷案件超过＃＃起，涉案金额超过＃＃亿元。

个别单位官司成堆，账号被封，法人代表成为法院传唤的常客。

4、项目亏损比较严重。

全系统亏损项目有＃＃多个，亏损金额高达＃＃亿元左右，效益流失比较严重。

有的单位本来发展比较平稳，但因个别项目管理失控造成巨额亏损，使原有的积累填了窟窿，元气大伤，一蹶不振。

小项目拖垮大企业的现象屡见不鲜。

项目亏损不杜绝，企业就难以实现大发展。

5、资本经营项目回报率低。

近年来，股份公司和大多数集团公司积极尝试开展资本经营，总体思路和方向是对的，但除少数项目投资回报率较好之外，大多数项目回报率偏低，达不到预期效果，有的连本钱都难以收回。

个别单位投资缺乏理性，在未经充分论证和认真分析的情况下，就匆忙上马，损失惨重。

这些情况充分说明我们企业的基础管理还比较薄弱，经济运行质量不高，貌似强大，实为“虚胖”。

“大而不强，好景不长”。

李荣融主任讲，“强而不大，没有足够影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮”。

对此，我们必须要有清醒的认识，要敢于正视问题，不能盲目乐观，要下大力提升管理水平，提高经济效益，扭转粗放管理、产高利低的局面，真正做强企业。

二、全面实施精益化管理，着力提高经济效益和经济增长质量企业产高利低、盈利能力不强，归根结底还是管理的问题。

因此，我们要把规范企业管理，提高管理水平作为强企富工、持续发展的治本之策。

要牢固树立“低成本竞争、高品质管理”的理念，注重挖掘内部潜力，在节约成本上下功夫，向精益化管理要效益，走低成本发展之路。

所谓“精益化管理”，是指杜绝一切耗费资源而不创造价值的活动，以最低的运行成本，创造最佳的经济效益。

“精”就是要精打细算，精益求精，少投入、少消耗资源、少花费时间。

“益”，是指效益，以效益为中心，以效益论英雄。

“精益化管理”与“低成本竞争、高品质管理”相辅相成，实现低成本竞争，要靠精益化管理来实现，只有做到管理精益化，才能体现管理的高品质。

精益化管理是在学习借鉴国内外先进管理经验，总结企业经验教训的基础上提炼出的管理思想和管理理念，是管理的发展和升华。

实施精益化管理，是企业转变发展方式，提高经济效益和经济运行质量的必由之路。

为此，必须强力推行精益化管理，下决心扭转上半年毛利率下降的局面，力争毛利率达到10%以上，管理费开支下降0.25个百分点，这个目标必须实现。

1、实施精益化管理，必须抓好“三次经营”，实现经营创效。

就建筑企业而言，一次经营是承揽任务，二次经营是变更索赔，三次经营是过程控制。

提高经济效益，必须把着力点放在抓好“三次经营”上，牢固树立“三次经营”三位一体，联合创效的理念。

切实抓好“一次经营”，从源头上创效。

承揽任务，是企业经营的第一道关口，确保项目的效益，首先要从源头抓起，提高承揽质量，防止项目先天性亏损。

要坚持“三不揽”原则，精选项目，精选客户，精算成本，合理报价；防止饥不择食，盲目压价，确保利润空间，以承揽的质量来保证项目的效益。

切实抓好“二次经营”，实现变更索赔创效。

变更索赔是企业充分利用合同条款，进行合理诉求，维护企业利益的重要手段。

在项目建设中，设计方案的变更，不仅可以优化施工方案，提高工作效率，而且可以节约成本，创造巨大的经济效益。

变更索赔，项目是载体，业主是核心，设计是关键，监理是关口，每一个环节、每一道程序都要高度重视，把工作做实、做细。

尤其要充分理解并尊重业主的意愿，做到理由充分，证据充足，资料完整，有理有节。

各单位要把变更索赔作为项目管理的重要内容，从项目投标开始，到施工过程，直至项目竣工验交，都要有计划、有目标、有方案、有落实，采取有效措施，确保取得实效。

切实抓好“三次经营”，努力做到降本增效。

“三次经营”就是要抓好项目施工的过程控制，这是企业创效最关键、最核心的内容。

大到施工方案，组织架构，资源配置，小到每一道工序，每一个环节，都要精打细算，精益求精。

一是优化施工方案，选择最佳的施工方法，设计科学的管理流程，加强工序衔接，提高生产效率。

二是科学设置组织架构，精简管理层次，缩短管理链条，降低管理成本。

三是优化资源配置，既要防止投入不足，又要防止投入过剩，充分发挥资源的最大效能。

四是加强物资设备的集中管理、使用和回收，防止跑冒滴漏。

五是加强安全质量控制，树立“安全质量就是效益”的观念，坚持标本兼治，重在治本，防止安全质量事故的发生，避免无谓的损失。

六是深入推行责任成本管理，严格落实责任制，做到有功必奖，有过必罚，奖罚分明，奖惩兑现，使责任成本管理真正成为企业降本增效的有效手段。

2、实施精益化管理，必须转变项目管理模式，提高项目盈利水平。

项目是效益的源泉，管理的基础。

目前，我们普遍实行的是项目法管理模式，这种模式曾经发挥了有效作用，但随着企业的发展，已不适应集中管理、集约经营的需要。

一是项目部人、财、物等资源要素相对固化，集团公司、工程公司难以统一调配使用，造成资源分散，将“大生意做成了小生意”。

二是项目部的权力过于集中，项目经理权力过大，缺乏有效的监督约束机制，容易滋生腐败、效益流失。

项目成为个别人谋取利益的条件，有的私设小金库，账外资金达几千万；有的大量使用关系包工队，关键岗位安排自己的亲属，物资设备采购暗箱操作，花钱大手大脚，管理漏洞百出，该盈利的不盈利，不该亏损的亏损，要规范项目管理，破解管理粗放的难题，必须转变项目管理模式，实行“法人管项目”。

“法人管项目”，是将人、财、物的支配权从一个个分散的项目集中到法人企业，提高资源的利用率，形成规模和集约效应，既堵漏洞，又增效益，做到“一精简”、“两集中”。

“一精简”，就是要精简机构，实行扁平化管理。

“两集中”，一是资金集中管理，要广泛利用网上银行，对资金进行集中管理、统一调配，增加企业现金流，减少财务费用。

二是设备物资集中采购，由股份公司、集团公司或工程公司进行集中统一招标采购，把“小客户变成大客户”。

关于资金集中管理建立“现金池”、物资设备集中采购的问题，在武汉经营工作会议上已经提出了明确要求，股份公司已下发了相应的管理办法，各单位要认真贯彻落实，全面推行。

3、实施精益化管理，必须加强工程队建设，夯实企业基础。

工程队是企业的基本单元，是管理的基础。

工程队建设是工程公司建设和加强项目部管理的深化和完善，是基础，是核心，是企业长治久安的保证。

实践证明，依靠包工队，后患无穷。

第一，包工队只讲赚钱，不讲责任，不顾安全质量后果，唯利是图，而我们中央企业背负责任，“逐利而不唯利，自主而不自流”。

第二，分包转包是企业产高利低的主要原因之一。

第三，包工队是项目管理混乱、经济纠纷不断、安全质量事故频发、群体事件屡次发生的根源。

第四，没有自己的工程队伍，急、难、艰、险工程就无法完成，也不可能强攻硬上打胜仗。

第五，没有自己的工程队，就等于中国铁建的大厦建在沙滩上，没有根基。

基础不牢，地动山摇。

工程公司建设和项目管理工作都是纸上谈兵，空对空。

第六，没有自己的专业工程队，包工队的施工能力和水平就代表了我们企业的施工能力和水平，长期下去，培养了别人，削弱了自己，自废武功，自毁长城，不利于企业人才的培养和锻炼，阻碍了技术水平的提高和施工能力的增强。