信息系统项目管理师培训讲义PPT

软件需求的重要性
需求管理与项目管理的关系
项目需求是制定项目计划，开发项目产品 和从事项目活动的依据。
项目的计划、项目的开发活动及开发的产 品应与项目需求保持一致，随需求的变化 而调整。
需求工程（RE）
需求工程是指应用已证实有效的技术、方 法进行需求分析，确定客户需求，帮助分 析人员理解问题并定义目标系统的所有外 部特征一门学科。
如果被开发软件只是一个大系统中的一个元素， 那么整个大系统也包括在规格说明的描述之中
规格说明必须包括系统运行环境
规格说明必须是一个认识模型
规格说明必须是可操作的
规格说明必须容许不完备性并允许扩充
需求规格说明书文档参考
1. 引言 2. 系统定义 3. 应用环境 4. 功能规格 5. 性能需求 6. 产品提交 7. 实现约束 8. 质量描述 9. 其它 10. 签字认证
需求管理
需求：指的是由项目接受的或项目产生的 产品和产品构件需求。包括由组织征集的 对项目的需求。
Requirement Management 需求管理
确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求 的变更，从需求到最终产品的双向跟踪。
软件需求定义
需求是指用户对软件的功能和性能 的要求，就是用户希望软件能做什 么事情，完成什么样的功能，达到 什么性能。
注意事项
识别真正的客户. 正确理解客户的需求 具备较强的忍耐力和清晰的思维 说服和教育客户
需求分析
定义：需求分析是为最终用户所看到的系 统建立一个概念模型，是对需求的抽象描 述。
需求分析也称为需求建模
需求分析模型
需求分析的时间
设计方案的时候 项目开始的时候 接管一个项目的时候 需求变更的时候
分层数据流图

• 从具体构成来看，信息系统 项目又可分为客户需求分析、 应用软件开发、网络规划与 设计、设备采购以及系统调 试与集成等多项内容，在上 述几项内容中，首先是客户 需求分析，在此基础上进行 应用软件开发和网络规划设 计，最后才是设备采购和系 统调试与集成。
27
信息系统项目生命期示例
需求分析 初步设计 详细设计 阶段点 阶段点
的任务，有一定的任务范围和质 量要求，有时间或进度的要求， 有经费或资源的限制。 • 其次，信息系统具有生命期，这 与项目具有生命期也是一致的。
所以信息系统的建设也是一类 项目的建设过程，可以用项目管 理的思想和方法来指导信息系统 的建设。
• 信息系统的生命期 一般包 括系统规划、系统分析、系 统设计、系统实施、系统运 行和维护五个阶段。显然， 信息系统项目也可按照上述 五个阶段进行管理，依次制 定各阶段的任务范围、进度、 费用安排以及质量要求。
内涵：
• 项目管理的主体是项目经理
• 项目管理的客体是项目本身
• 项目管理的职能是计划、组织、 协调和控制
• 项目管理的任务是对项目及其 资源进行计划、组织、协调和 控制
• 项目管理的目的是实现项目的 目标，即提供符合客户要求的 产品或服务
7
一般来讲，质量、成本、进度 三者是互相制约的。
当进度要求不变时，质量要求 越高或者任务要求越多，则成 本越高；当不考虑成本时，质 量要求越高或任务要求越多， 一般进度越慢；当质量和任务 的要求都不变时，进度过快或 过慢都会导致成本的增加。
1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目整体管理
该知识领域保证适当、 及时地产生、收集、 发布、存储和最终处 理项目信息 （1）沟通计划 （2）信息发布 （3）绩效报告 （4）管理上的结束

图2－3 软件开发的螺旋模型(Boehm, 1988)
2.4 项目生命周期和产品生命周期的区别
• 不论项目要生产何种产品，项目生命周期适用于所有项目。 • 由于每个产品的特性不同，其产品生命周期模型可以有很大的不同。 • 大多数大型IT产品是作为一系列项目进行开发的。
的 • T （time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果
3.2.4 项目立项结束的标志
• 项目章程(Project Charter)的编制 – 项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的 产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合 同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
图2-5 - 5、强矩阵型组织 图2-5- 6、复合型组织

表2－1 组织结构对项目的影响
2.6 项目干系人 • 项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关人员。 • 项目干系人包括
– 项目发起者和项目组 – 支持人员 – 客户 – 用户 – 供应商

• 项目经理的任命 – 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段或售前阶 段。
3.2.5 项目计划阶段
• 界定项目目标并分解为一系列的活动 • 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 • 对各个活动花费的时间和费用进行估算， 据此制定进度计划和费用计划 • 制定项目团队的组织结构和沟通计划 • 制定项目的质量保证计划 • 制定项目的风险管理计划
对组织各种标准的要求 • 标准和指导方针可提高项目经理的工作效率 • 高级管理层可鼓励：
– 使用项目管理标准报表和软件 – 制定和使用写作指南来编制项目计划或提供状态信息 – 建立项目管理办公室或项目管理中心

6
×
7 B3
8
1 A1
2 A2 B1
3
A3
√
4 B2
2021
5 B3
6
29
双代号网络图中，严禁出现循环线路。
3 1
5 6
2
4
2021
30
图上编号要从左到右，从上到下不能重复 不允许出现编号相同的节点或工作
AA
AA
2
1 BB
DD
2
2
CC
×
1 BB 4 DD 5 CC 3
√
2021
31
箭线应以水平线为主，竖线和斜线为辅，不应画成 曲线。箭线宜保持自左向右的方向，不宜出现箭头 指向左方的水平箭线或箭头偏向左方的斜向箭线。
2021
26
• 双代号网络图中只有一个起始节点， 只有 一个终点节点。
3
1
2
7
5
8
4
6
×
2021
27
两个结点之间只允许有一条作业线
工序 先行工序
A
-------
B
-------
C
A，B
2
A
A
1B
2
1
B
3
C
4
2021
C3
28
正确应用虚箭线，力求减少不必要的虚箭线。
1 A1
2 A2
3 B1
4 A3 5 B2
头表示工作的结束。3 采用这F 种符6 号所组成的网络图，
叫做双代号网络图。
C
G
• 单代号网A 络图:指组成网络图的各项工作是由节点表
示，以箭线表示各项D工作的相互制约关系。用这种
始符号从左向右绘制而成的图形就叫H 做单代号网络图。

任务。
• 项目是在一定的进度和成本约束下，为实现既定
的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任 务。
项目管理定义
• （Project Management
Institute，PMI）项目管理 是指“在项目活动中运用 专门的知识、技能、工具 和方法，使项目能够实现 或超过项目干系人的需要 和期望”
• 项目管理的目的是在项目
动
– 战略影响 • 差异型：使企业不同于它的竞争对手的IT活动 • 商品型：只提供必要的功能的IT活动。
– 对企业贡献的大小 • 关键的IT活动 • 有用而非并不可少的IT活动
基于IT活动类型的外包决策框架
关键 择优
有用
外包
商品
• 关键差异型：应由内部提供这种类
内部
型的IT服务，以便保护公司的创意、
• 对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发
展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧 烈的减少。
• 在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和
不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展， 成功的可能性也越来越高。
• 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产
品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随 着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。
需要更多的通信。 – CC或CD结构更加合适模块化程度较高的问题。
信息系统建设组织中的沟通效率
• 《人月神话》：需要协作沟通的人员的数量影响
着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的
沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结
果（系统调试）。
团队规模 沟通路径数 沟通消耗（LOC/人 实施效率（LOC/人
• 到2000年，信息系统建设项目的成功率仅仅上升到

矩阵型项目的缺点; 1、管理成本增加； 2、多头领导； 3、难以监测和控制; 4、资源分配与项目优先的问题产生冲突； 5、权利难以保持平衡等。
多数现代组织在不同层次上包含所有这些结构，如图2-9所示（复合型 组织）。例如，即使一个完全职能型的组织也可能会组建一个专门的项目团 队来操作重要的项目，这样的项目团队可能具有很多项目型组织中项目的特 征。团队中拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程， 并且可以脱离标准的正式报告机制进行运作。
2.2.2 应用领域的知识、标准和规定 我们把项目按应用领域进行分类，同一应用领域的项目具有一些公共的元素，这些 公共元素对于某些项目来说是重要的因素，但对于所有项目来说不是必须的或存在 的。应用领域通常根据如下几方面来定义。 1、职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。 2、技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程。 3、管理专业领域，例如政府合同、地区开发和新产品开发等。 4、工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。
2.3IPMP/PMP 2.3.1 IPMA和IPMP简介
国际项目管理协会IPMA创建于1965年，是一个非赢利性的专业性国际学 术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。
国际项目管理资质标准ICB是IPMA建立的知识体系。IPMA将ICB的知识 和经验部分划分为28个核心要素和14个附加要素，如表2-2所示：
PMP指项目管理专业人员资格认证
2.4 PRINCE2
2.4.1 PRINCE2定义与结构
PRINCE2认证在国际上被称为项目管理王者认证，它是一种基于流程的结构 化项目管理方法。
PRINCE2包括4个被称为要素的主要部分。这4个要素包括原则、流程、主题 以及项目环境。

可行性研究报告编制要点
项目背景与目标分析
阐述项目提出的背景、目的和意义， 明确项目的目标和范围。
技术可行性分析
分析项目所采用技术的先进性、成熟 度和适用性，评估技术实现的难度和 风险。
经济可行性分析
对项目的投资成本、收益和回报周期 进行预测和分析，评估项目的经济效 益。
社会可行性分析
分析项目对社会环境、法律法规和伦 理道德等方面的影响，评估项目的社 会可行性。
评审流程及注意事项
评审流程
制定详细的评审计划，明确评审人员、评审时间和评审方式，按照计划进行评审工作。
评审标准
制定统一的评审标准，确保评审工作的客观性和公正性。
注意事项
在评审过程中，要关注需求的完整性、准确性和一致性，发现问题及时提出并跟踪解决 。同时，要保持与需求方的良好沟通，确保评审工作的顺利进行。
信息系统项目管理内容
信息系统项目特点
01
分析信息系统项目的特点，如目标不明确、需求变化频繁、技
术更新快等。
信息系统项目管理过程
02
掌握信息系统项目管理过程，包括项目立项、需求分析、系统
设计、系统实施、测试验收等阶段。
信息系统项目管理要素
03
了解信息系统项目管理要素，包括范围、时间、成人管理等。
大型复杂信息系统
03
项目管理实践
项目启动与规划
明确项目目标和范围
在项目启动阶段，与干系人充分沟通，明确项目的目标、范围、 约束和假设条件。
制定项目管理计划
根据项目需求和组织的能力，制定可行的项目管理计划，包括时 间、成本、质量、人力资源等方面的规划。
确立项目里程碑
设定关键的项目里程碑，以便在项目执行过程中进行进度跟踪和 监控。

年度 投资 成本 收入 净现金流量 净现金流量折现
2004 1000 -1000 -925.93
2005 1000 1500 500 428.67
2006 1000 1500 500 396.92
2007 1000 1500 500 367.51
路漫漫其悠远
T=3-1+|-925.93+428.67+396.92|/367.51
信息系统项目管理师培 训讲义
路漫漫其悠远 2020/4/2
商瑞强
博士、高级工程师（信息系统工程咨询方向）、 北京市评标专家库成员；
注册咨询工程师（投资）、信息系统项目管理师 、信息系统监理师；
金税三期工程等多个国家大型电子政务工程咨询 、管理工作经验。
路漫漫其悠远
考试大纲
项目管理知识、方法、工具
某企业需要采用甲、乙、丙三种原材料生产Ⅰ、Ⅱ两种产品。生产 两种产品所需原材料数量、单位产品可获得利润以及企业现有原材料数 如表所示：
所需 资源
甲 乙 丙
单位利润（万元/吨）
产品（吨）
I
II
1
1
4
3
1
3
9
12
现有原材 料（吨）
4 12 6
则公司可以获得的最大利润是(66)万元。取得最大利润时，原材料(67)尚有剩余。
预计收益（单位百 万元人民币）
积极 投资策略 稳健
保守
经济趋势预测
不景气 不变
50
150
100
200
400
250
景气 500 300 200
路漫漫其悠远
（61）A.积极投资 C.保守投资
B.稳健投资 D.不投资

6.2.2 定义活动
定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要 作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制 的基础。
·定义：识别和记录为完成项目可交付成果（工作包）而需采取的具体活动
·作用：将工作包分解成活动，继而作为进度管理其他过程的基础
·定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
·作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
·发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
1.规划进度管理：输入 1）项目管理计划
项目管理计划中用于制定进度管理计划的信息包括（但不限于）： （1）范围基准。范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，可用于定 义活动、持续时间估算和进度管理。 （2）其他信息。可依据项目管理计划中的其他信息制订进度计划，例如，与规 划进度相关的成本、风险和沟通决策。 2）项目章程
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关 系。它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还
有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。应该对选择性依赖关 系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟 进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中， 项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
图6-7 前导图法（单代号网络图）
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系： （1）结束-开始的关系（F-S型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。例如，只有比
赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。

三个基准
1.范围基准（范围说明
书、WBS、WBS词典）
2.进度基准
3.成本绩效基准
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01 项目整合管理
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信息系统项目管理师在线培训PPT课件六甲天书 自由贸易 区为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活 动。
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01 项目整合管理
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提出变更信息系统项目管 理师在线培训PPT课件六 甲天书 自由贸易区
提出变更
整体变 更控制
流程
核实记录和评估信息系统项目 管理师在线培训PPT课件六甲 天书 自由贸易区
上级CCB裁决信息系统项目管 理师在线培训PPT课件六甲天 书 自由贸易区
审批后实施信息系统项目管理 师在线培训PPT课件六甲天书 自由贸易区
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项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程信息系统项 目管理师在线培训PPT课件六甲天书 喜马拉雅山信息系统项目管理师 在线培训PPT课件六甲天书 自由贸易区

掌握
7
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第7讲 项目范围管理
7.2 项目范围规划
P.231
单击此处编辑母版文本样式 范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付 第二级 成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与 控制项目范围，以及如何制定与定义 WBS。 第三级 第四级 项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。 第五级 对项目经理而言，项目范围规划和软件规模的 控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一 部分。
①范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的 IT项目。 第五级 ②项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。
③项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。
④积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于 项目顺利完成的方向发展。
掌握
25
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第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
范围控制过程
P.245
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
项目范围控制过程是监控项目状态的过程，也 是控制范围变更的过程。
掌握
26
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第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
软件项目范围变更控制
⑤ 项目配置关系及其管理要求 ⑥ 项目批准的规定
掌握
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第7讲 项目范围管理
7.3 项目范围定义
P.234
软件项目范围说明书 单击此处编辑母版文本样式 在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规 第二级Specifications，SRS）。 格说明书（Software Requirements
项目产品范围 项目工作范围
1）项目范围的定义
掌握
3
/35

计算完成任务所需的估计时间量。
D=[(1×OD)+(4×ED)+(1×PD)]／6
4.2 信息系统项目管理
活动4——说明任务之间的依赖关系
（1）完成到开始(FS)：某个任务的完成触发另一个任务 的开始。 （2）开始到开始(SS)：某个任务的开始触发另一个任务 的开始。 （3）完成到完成(FF)：两个任务必须同时完成。 （4）开始到完成(SF)：某个任务的开始标志另一个任务 的完成。
该知识领域尽可能有
效地使用项目中涉及 的人力资源
（1）组织的计划 （2）人员获得 （3）团队建设
项目管理
4.1 项目管理概述
项目管理的知识体系
1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理
该知识领域保证在已
批准的预算内完成项 目
（1）资源计划 （2）成本估算 （3）成本预算 （4）成本控制
项目管理
4.1 项目管理概述
项目管理的知识体系
1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理
该知识领域保证项目 的完成能够使需求得 到满足： （1）质量计划：找 出质量标准 （2）质量保证：绩 效评价 （3）质量控制
项目管理
4.1 项目管理概述
项目管理的知识体系
1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理
该知识领域保证成功地