個人獨立作業與團隊合作績效周志盛/南都豐田汽車公司管理部副理壹、前言在一個組織裡面，每一個人都是一個固定的個體，每一個人在自己的專業領域裡去付出辛勞。
在這樣的一個環境當中，要如何去跟團隊的績效做結合，也就是說當我們不斷的付出自己的核心能力的時候，又能夠創造組織績效。
如何在自己工作能力的提升，而讓企業覺得自己是不可或缺的一份子。
貳、課程大綱一、個人獨立作業個人在組織裡面不斷的提升自己的能力，團隊的合作績效也藉由每一個人都能夠在他本身的工作裡面不斷的發揮效能，而形成一個非常好並且具有競爭優勢的組織。
但是如果今天一個企業是毫無競爭力的，那你個人儘管再有多大的本事，這個績效還是沒也辦法呈現。
、企業競爭力的新思維三、團隊合作的績效四、組織變革參、個人獨立作業一、自我管理的意義一學習觀從學習觀點來看，在一個組織裡面，強調一個自我管理的觀念下，如何讓自己處於學習的狀態。
藉由不斷的學習來提升自己的能力。
所以要不斷的建構自己的智慧資本，可以從三點來看，（一）腦力資本在腦力資本，又可分成專業與創意，每一個人在自己的工作領域裡，都會有自己的專業。
但是這個專業，充其量來說，只不過是個謀生的一個工具，只是一個跟別人競爭（在同業中）最基本的要素。
但是單單只有專業是不夠的，還是得加入創意（二）結構資本談到資源與人脈，在資本方面又分成內部資源與外部資源，內部資源指的是內部資訊，外部資源指的是個人在工作職場上所要具備的。
在人脈方面指的是團隊裡的人際關係。
在組織裡面會有和其他部門接觸的時候。
除此之外，是不是願意走出公司做異業的交流，人際關係應該要擴展開來，讓每一次的交流都能帶給自己不一樣的想法和成長。
（三）顧客資本在顧客資本方面分成服務（名詞）與服務（動詞），我們必須要以服務行動來增進服務的機會。
如果沒有付出服務的行動，怎麼會有下一次服務的機會。
此段的結語是「沒有永遠的教室，只有永遠的學習」，不管在學校或外部職訓機構或者內訓，學習是無所不在的，尤其是在現在。
二、自我管理的意識一修煉的觀點（一）自我超越指的是不跟其他人做競爭，而是把競爭當作是一種習慣。
（二）改變心智模式現在不管在那一個行業，競爭都是非常激烈的情況之下，要拋棄舊有的思維，改變心智模式。
從每一個人的工作本質做起，讓每一個人符合競爭的趨勢。
（三）建立共同願景每一家企業都有願景，但也有可能沒有。
為什麼？有句話說得很好：「沒有經過員工認同的願景，只是老闆自得其樂的幻象」共同願景是大家可以一致朝向的目標，而且是大家一定要去達成的。
必須要有願景，不單只存在組織中，也要包括個人。
（四）團隊學習運用在組織裡的就是學習型組織。
（五）系統思考不要只有以往傳統的思考模式，必須要超越以往的做法，有沒有其他的替代專案可使用。
三、自我管理的行為部份（一）追求更高的學歷與學力。
質能如何去衡量？以豐田汽車為例，公司設有證照制度，讓證照變成有價證券，與薪資制度結合在一起。
每一段時間做一次複試，不管是那一個部門，都是同樣的做法。
（二）培養核心專長、創造附加價值每個人在工作上不斷的累積核心專長，不僅僅是在自己的專業領域，對於其他部門，個人的貢獻也是不可忽視的。
創造附加價值，在HRM 的從業人員或主管，除了在制度的制定上是本身的核心專長外，如果今天能夠成為公司在經營策略的制定上，也是不可或缺的一份子，那你的附加價值就更加突顯了。
（三）開拓人際關係、尋求外部資源藉由與外部的接觸，就會比別人早得到資訊，只要比別人早得到資訊，就能比別人早行動，越早行動，成功的機率就越大。
（四）降低主觀經驗、擴大參與空間不要把自己主觀的經驗，在企業裡朗朗上口。
尤其是資深的員工。
儘量排除自己的主觀經驗，和別人來融入參與，不要自視甚高，不願參與。
5%的磨刀時間，指的是在自己從事獨立作業的過程中，不斷累積自己的核心專長，不斷的擴建自己的競爭能力。
四、自我管理的作為（一）你就是自己的老闆（二）你的能力決定你的收入（三）培養實力是唯一的路，就目前經濟部景氣的情況下，企業強調人力精簡，更是感同身受。
有些人並不擔心這個問題，相信實力是最重要的。
肆、企業競爭力新思維方面以豐田汽車為例，就目前的產業，怎樣去看企業的競爭力？一、由「商品販賣」到「顧客服務」為導向分成兩點。
首先是，經銷商定為轉變為產生加值服務的定位，現在的每一個產業都是一個服務業，不管是從事那一個行業。
台積電的張忠謀也是將其本身晶圓代工業定義為服務業，不定義為生產。
次為，一對一關係行銷，強調一對一，因為通常是一對多。
在豐田汽車的做法，有一個是轄區經營，親自面對顧客，重視顧客，把顧客當作是自己的夥伴。
第三，重視顧客終身價值，把顧客當作夥伴，把顧客界定成外部顧客。
二、經營成本確保優勢我們會去思考在組織裡面，那些部門人員，他們是價值的創造者? 哪些是例行性維持的工作，同樣的，哪些是毫無附加價值的。
尤其是人力資源部門的主管，更應該去思考這個問題。
三、迅速應對環境變化經營體制應該把管理知識當做資產來管理，身為HRM部門的主管，應該把這樣的責任當作是一種附加的工作。
伍、團隊合作績效一、經營有風險分為三小點，分別為不賺錢的「商店」企業要淘汰。
不賺錢的「商品」，企業要淘汰。
不賺錢的「員工」，企業要淘汰。
講的都是淘汰雖然很無情。
但是，以豐田汽車為例，市場佔有率都為第一，但有些不賺錢的據點，還是得面臨收起來的命運。
今天，如果讓績效不佳的據點存在，等於是把獲利稀釋。
不賺錢的員工，廣義的定義為毫無績效或績效不彰的員工。
針對在企業中的部門而言，他們的工作可能無法替公司創造利潤，但是從另一角度來看，如果可以為公司節省成本，事實上，也屬於賺錢的員工。
二、經營要競爭分為三點，分別為企業面臨「同業」競爭、企業面臨「異業」競爭、企業面臨「異國」競爭。
以豐田汽車為例，同業本身的競爭就非常的激烈。
異業的競爭是中古車或是快速的保養廠。
異國的競爭，我將它假定為WT開放後，各國的汽車都能進來，等同於異國的競爭。
三、經營的觀念（一）企業經營在顧客說企業經營強調的是顧客，不僅是內部的顧客。
必須做廣義的定義，必須要有內部顧客及外部顧客的觀念，甚至把它定義成一個夥伴的觀念。
所以提到100分或者是0分，亦即企業在做經營的時候，面對的顧客不管是內部或外部的顧客，絕對沒有所謂的70、80分或30、50分。
要開發一個新顧客，是必須付出留住舊顧客五倍的成本。
而且還不一定會把這個新顧客開拓出來。
在豐田汽車裡做過一個調查。
數據顯示將近80%是代購顧客。
陌生顧客的角色比例還不到20%。
滿意的顧客* 24。
這個24的意義是一位日本人他提到「一位滿意的顧客，他可以介紹24位顧客」。
在銷售團隊裡，能讓每位顧客替我們介紹24位顧客，這樣績效才會出來。
問題是，你是100分或者是0分。
（二）企業經營講利潤不創新等於滅亡。
公司發展等於個人成長。
高效率等於高效益等咼待遇。
（三）標竿學習首先將他定義為向對手學習、把對手當做老師、化競爭壓力為學習動力。
以豐田汽車為例，以前常說豐田汽車在市場上已經是數一數二的。
競爭對手到底是誰？所以，今天競爭對手或許已經凌駕在你之上或者是緊追在後。
所以，才會有所謂的階段。
階段有分成幾個，第一，決定學習的方向。
第二，組織學習的團隊。
第三，選定學習的對象。
第四，蒐集資訊。
第五，立即行動。
必須清楚知道組織在邁向學習的過程中，學習的方向在哪裡？是在行銷、財務或者是人力資源方面。
組織學習的團隊指的是如果學習沒有經過團隊，那學習一定是一盤散沙，一定要有團隊來管理。
（四）在優質團隊的展現1.建立共同願景分為擬定目標、破除障礙、發揮綜效。
以豐田汽車為例，每一次在競爭賽的開始，都會明確的把目標告訴全體人員。
董事長、總經理會將宣示目標達成的決心。
重要的是達成這個目標，對我們的組織團隊有什麼樣的利益。
發揮綜效，這是在管理學上非常重要的名詞。
2.擬定整體策略有授權的必要、資源的分配、執行與修正。
以豐田汽車為例，在每個業務員或高級銷售專員去外面銷售時，會授權給他們，這授權的必要是為了要達成在第一時間就能決定公司要不要接受，或是說能不能這個客戶帶回來。
在資源的分配上, 目前的資源是有限的，所以要把它放在最適合的地方。
在執行與修正上，是在執行策略時不可忽略的過程，執行的過程就是不斷修正的過程。
3.凝聚團隊共識達成團隊合作績效的概念，常會有一些衝突，所以在凝聚團隊共識的過程中，要注意不要去做少數人的獨裁或多數人的暴力。
在少數人的獨裁中，由少數人決定並不是好的。
在多數人的暴力中，有些人處於公司非正式組織中的關鍵人物，不能因為他的意見而左右了其他同事，而促成了一件不成熟的決定。
在強化衝突管理中，以豐田汽車為例，每次在討論每個轄區營利目標分配的時候，衝突是最明顯的。
但是，衝突並不可怕，唯有在衝突衝突之下產生的共識，才是大家能一致共同遵守的目標。
4.塑造團隊文化塑造團隊文化。
分為三點。
第一，成員行為的規範。
第二，成員一致的價值。
第三，成員角色的辨別。
5•激勵團隊士氣激勵團隊士氣，有三點。
第一，善用獎勵、創造績效。
第二，制度設計、及時有效。
第三、創新創意、激發潛能。
要強調獎勵有沒有及時、有效，有沒有呈現我們所要的效果。
獎勵要避免重複。
目前豐田汽車的做法是，如果對此次的獎勵，因某些因素沒有辦法實現，那可以換成點數把它累積下來。
帶動團隊學習中，學習是一種生活習慣、學習是不斷自我檢視、學習是形成共同語言。
身為HRM從業人員，有沒有辦法和其他人形成一種共同的語言，必須要去注意藉由學習的過程，是可獲得改善的。
學習是能夠塑造大家共同的意識，在彼此溝通上是比較容易的。
所使用的觀念，別人較容易接受, 這就是共同語言的概念。
強調績效是很重要的，也許可能是曇花一現。
今天的優勢在明天可能變成常態。
有句話說的很好，你要永遠都能感受到你的背後有競爭者呼吸的聲音。
6.帶動團隊學習陸、組織變革產品與服務的變革，第一個是符合經濟需求的全商品，第二個是符合顧客需求的全服務，從預約服務到進廠維修沒有人能做的很好，所以整個產品溝通的變革面來說，是要一個符合經濟需求的前瞻看法，和顧客需求的全服務，在這樣的產業裡面必須有這樣的思考模式，一個制度要適應一體制我們在一個行政在一個技術在一個營運之，都有不同的方式，但都是在一個合理的架構之下在人員與文化的變革之下提到授權賦能、員工參與、全員行銷，如果今天回去問到一個產業或是一個行銷商品，你可不可以跟他講說很抱歉我不是行銷人員，請你去問我們的銷售人員，這樣如何去做變革，而是要全員都是在行銷.最後技術的變革，有服務流程的改善和工作團隊，你要想一想如何讓你的服務流程延伸到顧客上，而不是靜態的在那邊等待，所以這就必需要由工作團隊來想辦法克服。
