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2024年新入职员工安全教育培训试题带答案（考试直接用）单位:______ 姓名:______ 时间:______ 分数:______ 满分:100一、单选题(30题每题1分，共30分)1.钢丝蝇压扁变形及表面起毛刺严重者应:( )A.换新B.继续使用2.安全生产过程中的“三违”的内容是什么,( )A.违章指挥，违章操作，违反“四条禁令”B.违章指挥，违章操作，违反劳动纪律C.违章指挥，习惯性违章操作，违反安全条例3.特种设备的安装、维护、操作、检测及改造必须由有资质的单位或特种作业操作证的人员进行。
使用过程中，操作人员发现异常情况，应当立即向设备（）报告。
A.归属部门B.监管部门C.应急部门4.对于存在严重事故隐患，无改造、修理价值或者达到安全技术规范规定报废期限的特种设备，应采取必要措施（）该特种设备的使用功能。
A.暂停B.消除C.继续5.《安全生产法》规定：从业人员发现事故隐患或者其他不安全因素，应当( )向现场安全生产管理人员或者本单位负责人报告，接到报告的人员应及时予以处理。
A.1小时B.立即C.24小时D.12小时6.为了保证安全生产，在生产现场和设备上要做到:“有轴必有套，有轮必有罩、有台必有栏、有洞必有盖，有特危必有联锁”（）A.√B.×7.某化工企业为改善生产条件，防止事故和职业病的发生，计划投入资金进行安全技术改造。
为保障投入资金的有效使用，企业安全管理人员在编制安全技术措施计划时，应遵循的优先原则是( )。
A.考虑安全技术可行性与经济承受能力B.考虑安全技术可行性与经济承受能力C.充分利用现有的安全设备和设施D.使用新材料、新工艺、新设备8.什么是三级安全教育,( )A.三级安全教育是指厂级、车间级、班组级的三级安全教育;B.三级安全教育是指公司级、车间级、岗位的三级安全教育;C.三级安全教育是指入厂前三天的安全教育;9.根据生产安全事故造成的人员伤亡或者直接经济损失，事故一般分为（）个等级A.一B.二C.三D.四10.事故预防基本原则不包括下列哪一项( )A.工程技术改进B.教育(说服教育和人员调整)C.工艺技术更新D.强制或惩戒11.对采用的技术、工艺、（）应当知悉其产生的职业危害，对所造成的职业危害后果承担责任A.物品B.材料C.产品D.设备12.临时用电线路及设备应有良好的绝缘，所有的临时用电线路应采用耐压等级不低于（）的绝缘导线。
企业中高层管理者培训方案一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。
二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：1、懂得做领导的真正含义；2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力；3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率；7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力；8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行：1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。
2、工作与任务分析主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/ 任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。
国外专家们——中高层管理者能力（素质）模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。
其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。
这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
影响力图3-1中高层管理者的能力（素质）模型3、人员与绩效分析主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。
【摘要】企业的融资问题是实现企业价值最大化的一个瓶颈。
文章从企业生命周期角度及EVA的视角，将企业划分为成长期、成熟期、衰退期和撤退期，并应用案例分析法分别阐述了不同阶段的财务特征、财务环境和融资策略，为企业融资提供了新的选择思路。
【关键词】融资策略，生命周期理论，EVA（Economic Value Added）一、研究综述融资策略是企业在融资活动中，为了能够实现自己的财务战略目标而采取的具体方法和手段。
从企业的整体目标和财务战略目标出发，可以确定融资策略的五项基本原则：保持和扩大现有融资渠道原则、满足资金需要原则、低融资风险原则、低资金成本原则和提高融资竞争力原则。
这五项原则是企业制定融资策略的前提和基础。
不同的企业根据它自身所处的特定时期，要选择相应的融资策略以适应企业自身的发展需要。
企业生命周期理论是美国著名管理学家伊察克·爱迪斯提出的，他认为企业就像个生物体，也存在出生、成长、老化、死亡的生命周期。
爱迪斯博士认为，灵活性和可控性影响着企业的成长和老化。
他觉得企业出现问题是因为企业成长老化导致灵活性或控制力的缺乏。
当企业刚刚建立或正处于成长期时，充满了灵活性，但可控性较差。
当企业步入盛年期，它的可控性和灵活性都较强，这时企业的生命力最强。
当企业进入老化期时，可控性和灵活性普遍都较差。
财务战略矩阵是企业用来分析其价值增长程度的工具。
企业价值的增加是财务战略矩阵所强调的，而不是简单的收益增长。
财务战略矩阵最大的优点是使企业的管理者更加重视对费用的控制和资产的高效利用，从而获得最大的资本回报率。
在财务战略矩阵中，纵轴表示市场价值增加值（EVA），横轴表示可持续增长率与销售增长率之间的差额。
如图1所示，财务战略矩阵将企业分为四类：（来源于《财务战略矩阵的改进模型在并购选择中的应用》并经过修改）财务战略矩阵分别用EVA和销售增长率与可持续增长率之间的差额来评价企业的价值增长状态。
EVA的应用考虑了公司营运资本的资金成本。
中国阳光投资集团有限公司薪酬制度５-新华信１中国阳光投资集团有限公司薪酬制度第一条目的。
为科学合理地运用利益分配杠杆，促使员工努力工作,同时保障员工合理取得劳动报酬的权利,使公司的薪酬管理进一步规范化，特制定本办法。
第二条适用范围。
本办法适用于全体员工。
第三条公司实行月薪制，下发薪,委托银行发放。
第四条每月4日为发薪日,如遇节假日，提前发放。
第五条凡有下列情况者,可不受第四条的限制,及时结算当月薪酬。
1、员工身患重大疾病、遭遇重大意外伤害或死亡;2、员工离职或被辞退;3、其他公司认可的事由;第六条因误算而超付或少付的薪资,公司或员工可以在两个月内(从事发之日计)行使追索权。
第七条公司统一代理员工缴纳国家规定的各种税费,所缴税费一律直接从本人薪资中扣除,员工有权向人力资源部查询。
第八条公司的薪酬结构:基本工资＋岗位津贴＋绩效奖金1、每个职位的工资标准共分三个档次,每月发放8０％。
其中2０%为绩效奖金，根据半年考核结果按半年发放,考核合格者全额发放，考核不合格者不享有绩效奖金。
2、总裁助理（含)以上人员的岗位工资基数的档次由董事会决定,部门经理(含副经理）的岗位工资基数的档次由主管副总裁确定，主管(含)以下人员的岗位工资基数的档次由各部门经理确定。
3、辞职和被辞退者，不享有绩效奖金。
工资标准表第九条年终奖金。
年终奖金的评定时间定在每年年末,由公司各部门将年终考核的结果送报人力资源部,人力资源部根据《中国阳光投资集团有限公司员工奖惩暂行办法》，将奖励结果报主管副总裁审批，再上报总裁审批。
第十条外派参股企业的员工,其工资标准由所在企业按照同等职位的工资标准执行并发放,控股企业员工薪酬制度,由各企业根据实际情况制定,上报集团公司人力资源部审核,并由其报请集团领导审批后,方可执行。
第十一条根据《中国阳光投资集团有限公司员工招聘暂行办法》,新到职员工均有一个试用期，在此期间,所有新员工只享受所确定工资标准的80%，转正后享受100%。
年度员工培训计划6篇年度员工培训计划 (1)一、指导思想针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。
二、编制原则(一)盘活资源，注重实效。
(二)战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。
(三)面向全员，突出重点。
(四)集中管理，统筹安排，责任明确。
三、培训的主要任务(一)分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。
1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展--余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训;采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。
2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班;采取自主办班，开展以tpm设备管理知识及简单的设备维护、设备管理规程、应急预案、岗位职责等为主要内容的设备操作与维护人员的培训。
3、配合公司持续改进工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。
(二)为公司新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。
(三)结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。
1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师(含高级技师、技师、内定技师)培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。
2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。
同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。
中国阳光投资集团有限公司机动车与驾驶员管理办法一、用车管理第一条公司所属车辆(指由公司购买，在公司名下，用于公用的车辆由总裁办公室集中管理，总裁办公室指定一人担任兼职车辆管理员。
车辆驾驶员负责保管车辆的钥匙、行驶证、车辆附加费本、养路费单、保险卡，车辆管理员负责保管车辆的备用钥匙、驾驶员保管单证的复印件、与车辆有关的所有单证、各种登记表、车辆档案。
第二条兼职车辆管理员负责为公司每辆车建立车辆档案，档案内容包括使用人或代管人、车辆来源、车辆保养、保险、维护情况、车辆相关费用缴纳情况等。
第三条公司车辆原则上不得借予非本公司人员使用。
如确因特殊情况需将公司车辆外借，需由公司内部借出车辆人员提出书面申请，报总裁批准后执行。
管理员在车辆借出前应登记车辆的行驶里程、车辆外观、机械情况、随车单证情况，并仅能将该车交予公司借出车辆人员，公司借出人员须在登记表上签字确认。
借出车辆归还时，管理员应对车辆予以检查登记（登记内容同借出前的登记），无需修理则办理退还手续，如需修理则由车辆借出人书面说明情况报总裁批准后方可维修。
第四条本公司人员使用公用车须于用车前填写用车登记表，用车登记表由总裁办公室主任批准后，由管理员负责调度。
出车前管理员与驾驶员应共同对车辆进行检查，并在登记表上登记出车里程及时间，车辆如有问题，可在用车登记表上注明。
用车完毕后应及时将车辆归还，管理员和驾驶员应对归还车辆共同检查，并登记送还里程和送还时间。
如车辆有问题，须在用车登记表上注明。
第五条各部门用车在时间上发生冲突时，管理员将依重要性、时间性顺序派车。
原则上派车顺序如下：公司董事会客户、公司领导客户、投资部客户、资金财务部客户、其它部门客户、接待或重大活动事务、公司董事会事务、公司领导事务、投资部事务、资金财务部事务、其它部门事务。
第六条公司总裁助理以下人员出差，原则上不派车接送，但如出差时携带物品超过五十公斤，或携带重要资料时，可派专车接送。
国资公司年终工作总结及工作计划7篇篇1一、背景在过去的一年里，我公司作为国资企业，在各级领导的正确指导和全体员工的共同努力下，紧紧围绕年度经营目标，稳健经营，务实创新，取得了一系列显著成绩。
在此，就本年度工作进行全面总结，并对下一年度工作进行细致规划。
二、年度工作总结（一）经营业绩本年度，公司紧紧围绕既定的发展战略，全面深化企业改革，加强内部管理，实现了经营业绩的稳步增长。
具体表现在以下几个方面：1. 营业收入：全年实现营业收入XX亿元，同比增长XX%。
2. 利润状况：实现利润总额XX亿元，同比增长XX%，净利润增长XX%。
3. 资产质量：资产质量持续改善，不良资产率下降XX个百分点。
（二）重点任务完成情况1. 项目投资：本年度成功实施重大项目XX个，有效促进了产业升级和区域经济发展。
2. 改革创新：深入推进企业内部改革，优化资源配置，提高运营效率。
3. 党的建设：加强党的建设，推动党风廉政建设，增强企业凝聚力。
4. 社会责任：积极参与社会公益事业，服务地方经济发展，树立了良好的企业形象。
（三）存在问题与不足1. 市场竞争力有待进一步提升。
2. 内部管理和创新能力还需加强。
3. 人才队伍建设仍需优化和完善。
三、工作计划（一）总体目标新的一年，我们将以高质量发展为目标，以提高市场竞争力和创新能力为核心，全面深化企业改革，推进产业升级，实现公司的可持续发展。
（二）具体举措1. 市场拓展：加强市场调研，优化产品结构，提高市场占有率。
2. 项目管理：强化项目管理，提升项目质量，确保项目效益最大化。
3. 技术创新：加大科研投入，推进技术创新，提升核心竞争力。
4. 人才培养：加强人才队伍建设，引进高素质人才，提升员工综合素质。
5. 内部管理：深化内部改革，完善管理制度，提高管理效率。
6. 党的建设：加强党的建设，发挥党组织在企业发展中的政治核心作用。
（三）重点任务及目标1. 营业收入：确保实现营业收入增长XX%以上。
骨干员工的培训策略
核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、对企业文化有较高认同度的员工。
重视企业核心员工培训和开发，是提高企业及组织工作绩效和经营管理绩效的重要保证。
因此，我们要明确企业核心员工的工作特征，了解企业骨干所具有的素质，对他们进行进一步的培训与开发。
培养核心员工角色意识
首先应明确核心员工在企业内的角色定位及预期行动，加强部门间的交流，掌握与企业外部人员的沟通技巧。
培养核心员工角色意识的方法有以下两种：
第一，授课与讨论相结合的训练法。
将核心员工集合起来，5人一组，采用3天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为核心员工的行为准则，目标定位。
然后收集管理层对核心员工职责、任务的期待值，与个人想法相协调，整合成团体性结论。
为了将核心员工训练成高效型的企业目标执行者，应重点培训他们以下几方面的基本素质：
一、较强的自我控制和约束能力；
二、对公司和公司的发展目标，有较强烈使命感和责任感，敢于承担风险，接受富有挑战性的工作；
三、能形成一种市场竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果；
四、有威信、有勇气、有魄力、有能力，忠诚可信赖。
第二，单独脑力激荡法。
根据职务的不同，将核心员工分为5人一组，以“核心员工应如何配合工作的顺利开展”为题开展讨论，提出解决问题的方案，明确要达到的目标。
采用该法的具体步骤为：
一、明确自己的角色和承担的使命；
二、分析企业要实现的企业战略目标，明确自己要努力的方向；
三、分析目前市场状况、顾客需要、竞争对手情况；
四、分析本人工作部门存在的问题和不足，提出解决问题的对策；
五、你如何选择最适合企业和个人发展的行动方案？
高效执行力的培养方式
在企业人员的素质测评中，会发现高效型领导者身上具有很多相似的特点，这给我们一个重要启示，即执行者不是一个人而是一个角色，他们之间的区别不在于才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色不同。
一个组织只有拥有大批高效型执行者，才有活力和竞争力。
对高效执行者的培养可采取四个步骤：
第一，重新定义执行者和领导者。
担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，有与同事取得共同语言的技巧；善于通过其他人员力量去完成较大的共同目标，并自觉遵纪守法，服从领导。
第二，培训执行者的技能。
大多数企业认为，领导力需要培养，而执行每个人都会。
这个认识主要基于以下三方面错误：一是领导者比执行者重要；二是当执行者容易；三是他们的力量和动机甚至于才干，都是从领导者那里获得的。
想要有效地克服这些误解，提高执行力可以通过以下方式：
一、增强独立思考能力；
二、有效地管理好自己；
三、提出可以使对方接受的不同意见；
四、树立个人信誉和威望；
五、将个人的目标、义务和企业的目标、义务保持一致；
六、个人行为应对企业、领导、同事负责；
七、明确领导者与执行者的相同点与不同点；
八、保持与领导者之间的融洽关系。
第三，工作评价及反馈。
可以采用同级、下级、自我评价、直接领导的评价来获取相关信息，如在评价中发现问题，可及时总结和反馈，这对核心员工的培养大有益处。
第四，创设对骨干人员有鼓舞力的组织结构。
一个优秀的执行者，应该学会以高效的工作技能来弥补团队效率的低下。
培养这项能力的有效做法是：把权力下放到最基层，充分发挥高效性人才的主观能动性，使他们有充分的空间自主解决工作中的问题。
同时，充分发挥执行者的积极性，制定有效的奖励制度，创造让他们参与企业各项工作的途径。
日本的三星公司拥有一套培训核心员工的系统培训方案。
首先，训练对象是骨干推销员，在公司已经服务了13-15年，长期在营业部第一线工作，有一定数量的下属，在实际中担任部分经理职责，但并不是完全的管理者。
其次，训练要达到的目的是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。
最后，训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。
明确了以上三点之后，接着是制定训练的内容及重点：一、让核心员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神；二、如何根据自己的能力设定适当的目标；三、学习有效的商业谈判技巧；
四、学习具体的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量等。
训练分三天进行，训练内容作了如下安排。
第一天上午：核心员工到集训地报到，熟悉环境。
下午：讨论为什么要达到一定的目标。
训练负责人可启发员工从三方面加以讨论：从自身来说，实现自我成长的途径，成为公司发展的光荣开拓者；从公司来说，能否提高市场占有率；从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。
晚上：为自己设立要达到的目标，步骤如下：首先，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距；接着，采取现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。
最后，个人提出自己成功的方法和范例，交流心得。
第二天上午：用角色演示法学习销售技巧的初次演示。
由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景进行演示。
演示完毕后，由观察员针对各演出角色进行评论。
下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员做总结发言。
第二次演示的角色应进行互换，以便更好地体会角色差异。
晚上：针对本人特点，制定工作计划表，说明进行推销活动的战略战术。
第三天上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，着重注意以下几点：
一、该计划是否针对本人特点？
二、是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？
三、是否融入了本人的心得体会？
下午：由指导员将个人计划表以及评述交给其上司，结束培训。
三星的培训部拟定了一张图表，作为评价核心员工工作能力的训练方法有效与否的标准，一般在实施训练三个月后使用。
