下载文档原格式
后危机时代我国企业跨国并购探究作者：杜关霞来源：《对外经贸》2013年第06期[摘要]国际金融危机对世界经济造成巨大冲击，国外众多知名企业面临生存危机，这正为我国企业开展跨国并购提供了前所未有的机遇，但其中也存在诸多风险。
阐述后危机时代我国企业开展跨国并购的现状与特点，分析所面临的机遇与风险，提出后危机时代我国企业开展跨国并购的对策建议：从政府层面，应建立健全相关法律法规和提供金融服务支持；从企业层面，要制定切实可行的并购战略并实施行之有效的跨文化整合策略。
[关键词]后危机时代；跨国并购；中国企业[中图分类号]F279.23 [文献标识码]A [文章编号]2095—3283（2013）06—0038—02一、后危机时代我国企业跨国并购的现状与特点（一）现状分析国际金融危机后，全球经济的剧烈波动给跨国并购造成了很大影响，2008年全球跨国并购从2007年1.65万亿美元的高点降为1.2万亿美元，下降了27%，而我国企业的跨国并购活动仍然活跃，中国铝业集团和美国铝业公司合作、中石化集团收购加拿大石油开采公司、中国五矿集团收购澳大利亚0z公司主要资产、中石油完成对新加坡石油公司的股份收购、中石化收购Addax石油公司、苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司、吉利收购沃尔沃的股权和相关资产。
2008年我国实际利用外资额923.95亿美元，海外并购金额368.61亿美元。
2012年我国实际利用外资额1117.2亿美元，海外并购金额652亿美元，创历史新高。
（二）特点分析从产业分布来看，我国企业开展跨国并购主要集中在汽车制造业、微机制造业、家电制造业、电信业和能源开采业五大行业，第二产业投资最多，第三产业投资还较少；从全球区域分布来看，投资主要集中在欧、美、亚等发达国家和地区。
从投资战略来看，后危机时代我国企业进行海外并购以横向并购为主；从并购动机来看，主要是资源获取导向、市场获取导向和技术获取导向；从并购主体来看，国有企业是我国企业海外并购的主体，占85.10%。
跨国公司并购战略决策模型及实证研究跨国公司并购是多国企业之间进行合并与收购，旨在迅速拓展市场份额、增强竞争能力和获得其他企业的资源与技术。
在全球化经济的背景下，跨国公司并购已成为企业发展战略的重要手段之一。
然而，并购决策涉及诸多复杂因素，对企业的影响深远，因此有必要建立一套有效的决策模型来指导并购战略的制定与实施。
一、跨国公司并购决策模型的构建跨国公司并购决策模型的构建是基于对并购过程中关键因素的全面分析和评估，包括战略目标、市场环境、目标企业评估、风险管理等。
下面对其中的几个重要因素进行简要说明。
1. 战略目标：一个成功的并购策略需要明确的战略目标。
企业需要确定并购的主要目的是为了获得新市场份额、获得核心技术、降低成本、增强竞争力等。
对于不同的战略目标，需要采取不同的并购策略和方法。
2. 市场环境：了解并购市场的宏观与微观环境对决策具有重要意义。
宏观环境包括经济情况、政策法规、文化差异等因素的评估。
微观环境则需详细分析目标企业的竞争力、行业地位、技术实力等。
3. 目标企业评估：对目标企业的全面评估是决策模型中的重要环节。
这包括财务状况、商业模式、管理层素质、人力资源等方面的评估，以确定目标企业的价值和潜在风险。
4. 风险管理：并购过程中存在一系列风险，包括市场风险、金融风险、法律风险等。
在决策模型中，需要明确并购风险的类型及相应的管理方式，以最大程度地降低风险带来的负面影响。
二、跨国公司并购决策实证研究跨国公司并购决策实证研究旨在通过实际案例来验证并购决策模型的有效性，并分析影响并购绩效的关键因素，提供实践指导。
这方面的研究常常通过统计分析、案例分析和专家访谈等方法来进行。
1. 统计分析：研究者可以采用回归分析、方差分析等统计方法，通过收集并整理大量的并购数据，寻找影响并购绩效的关键因素。
比如，收购前的经营状况、战略目标的一致性、并购后的整合能力等。
2. 案例分析：通过对一些成功与失败的并购案例进行深入分析，研究者可以从中总结出一些具有普遍适用性的并购经验与教训，为决策提供实用建议。
并购理论国外研究报告一、引言随着全球经济的发展，企业并购活动日益频繁，成为企业扩张和转型的重要手段。
然而，并购成功率并不高，许多企业在并购过程中遇到了种种问题。
为了提高并购成功率，国内外学者对并购理论进行了深入研究。
本报告以国外并购理论为研究对象，旨在分析国外并购理论的最新进展，探讨其在我国企业并购实践中的应用价值。
本研究的重要性体现在以下几个方面：首先，国外并购理论的发展对我国企业并购实践具有指导意义，有助于提高我国企业并购的成功率；其次，通过对国外并购理论的梳理，有助于我国学者在这一领域取得更多创新性成果；最后，本研究有助于推动我国并购理论的发展，为政策制定者和企业提供理论支持。
在此基础上，本研究提出以下研究问题：国外并购理论的主要观点有哪些？这些理论在我国企业并购实践中的应用效果如何？为解决这一问题，本研究假设国外并购理论在我国企业并购实践中具有一定的适用性，但需结合我国实际情况进行调整。
研究范围与限制方面，本报告主要关注国外并购理论的发展及其在我国企业中的应用，不涉及国内并购理论的探讨。
报告将从并购动机、并购估值、并购整合等方面对国外并购理论进行系统梳理，并结合实际案例分析其在我国企业并购中的应用。
本报告的简要概述如下：首先，介绍国外并购理论的发展历程及主要观点；其次，分析国外并购理论在我国企业并购实践中的应用现状；最后，提出针对我国企业并购实践的建议，以期为我国企业并购活动提供理论支持。
二、文献综述国外并购理论研究始于20世纪60年代，至今已形成多个理论框架。
M&A （Mergers and Acquisitions）理论主要包括效率理论、市场势力理论、管理主义理论和战略匹配理论等。
效率理论认为并购可提高企业效率，实现协同效应；市场势力理论强调并购是企业扩大市场份额、增强竞争力的手段；管理主义理论关注管理层利益在并购中的作用；战略匹配理论则强调并购双方在战略上的互补性。
前人研究成果显示，并购动机、估值方法、整合策略等方面取得了显著进展。
《资源型企业海外并购失败原因研究》篇一一、引言随着全球化的深入发展，资源型企业海外并购已成为企业快速扩张、获取资源、提升竞争力的有效途径。
然而，海外并购并非一帆风顺，许多企业在并购过程中遭遇了失败。
本文旨在深入探讨资源型企业海外并购失败的原因，以期为相关企业提供参考与借鉴。
二、文献综述过去的研究表明，资源型企业海外并购失败的原因多种多样，包括文化差异、法律风险、财务问题等。
然而，随着市场环境的变化和并购策略的调整，新的失败因素逐渐浮现。
因此，本文将在前人研究的基础上，结合新的案例，进行更为详细和全面的分析。
三、资源型企业海外并购失败原因分析1. 缺乏前期调研与尽职调查许多企业在决定并购前，未能对目标企业进行充分的调研与尽职调查，导致对目标企业的真实情况了解不足。
这包括对目标企业的财务状况、法律风险、文化背景等方面的了解不全面，从而增加了并购失败的风险。
2. 文化差异与整合问题文化差异是海外并购中常见的问题。
由于不同国家之间的文化差异，企业在并购后往往面临员工抵制、沟通障碍、管理混乱等问题。
这些问题不仅影响企业的日常运营，还可能导致并购的最终失败。
3. 法律风险与合规问题海外并购涉及复杂的法律环境，企业需要遵守目标国的法律法规。
然而，一些企业在并购过程中忽视了法律风险，导致出现合规问题，如反垄断审查、知识产权侵权等，这些问题可能导致并购被终止或受到处罚。
4. 财务问题与资金链断裂财务问题是导致海外并购失败的重要原因之一。
一些企业在并购过程中过度借贷，导致资金链紧张。
此外，对目标企业的财务状况评估不准确，也可能导致并购后出现严重的财务问题。
这些问题可能导致企业无法按计划完成并购，甚至导致企业破产。
四、案例分析以某资源型企业海外并购失败为例，该企业在并购前未能充分了解目标企业的真实情况，导致并购后出现严重的文化冲突和整合问题。
此外，该企业在并购过程中忽视了法律风险和财务问题，导致并购进程受阻，最终导致并购失败。
海外并购战略研究随着全球化进程的不断推进，海外并购已经成为许多企业跨越国界、扩大规模的重要手段之一。
然而，海外并购涉及的风险比国内并购更为复杂和多样化，涉及多国法律、文化以及市场情况等方面，因此在进行海外并购时，需要进行全方位的分析和研究，制定合理的并购策略，减少风险，实现收益最大化。
一、海外并购的必要性对于一些企业来说，海外并购有着诸多优势。
首先，海外并购是拓展企业规模和业务范围的有效手段。
通过并购可以实现快速扩张，进入新的市场，扩大品牌影响力，提高企业利润水平。
其次，海外并购可以对公司的科技创新进行支持。
通过并购可获得一些具备新技术的公司，获得新的技术成果，提高企业的技术水平，增强企业的竞争力。
并且，海外并购还可以获得优秀的人才、资源等方面的优势，从而提高企业的整体实力。
二、海外并购的风险然而，海外并购同时面临着一些风险，需要企业进行全面的风险评估。
首先，海外并购涉及的投资风险较高。
由于文化、制度、法规等方面的差异，海外并购涉及的投资风险比较大。
其次，海外并购的业务风险也比较大。
由于市场环境的差异，企业在海外并购的过程中可能会遇到一些困难，如监管障碍、市场冷淡等。
第三，文化差异也是海外并购的一大风险。
企业在海外并购时，可能会遇到与本土文化和个人习惯不同的场景。
此外还有语言障碍、企业文化差异、人事管理难度等种种风险。
三、海外并购的策略研究在进行海外并购时，企业需要进行全面的可行性分析和策略研究，避免各类风险，制定出切实可行的策略。
1、寻找合适的并购目标选择合适的并购目标是制定海外并购策略的关键。
企业需要进行全面的目标市场研究，甄别出与企业经营方向和目标市场相匹配的目标并购企业。
除了经营方向和目标市场相匹配外，还需要对目标企业进行全面评估，评估目标企业的竞争地位、盈利情况、人才和技术等资源情况，以此来保证并购能够实现预期目标。
2、适当控制并购资金海外并购需要大量资金支持，要确保资金投入与企业预期目标相符。
后金融危机时代外贸企业发展的对策研究【摘要】世界经济已经进入后金融危机时期，青岛市外贸企业的发展遇到了新的问题，传统贸易市场萎缩、出口企业的风险加大、贸易保护主义、企业成本上升等。
本文从金融危机对青岛市对外贸易的影响入手，通过数据分析和资料收集总结这次金融危机对青岛市外贸企业的影响，发现金融危机之后青岛市外贸企业面临的环境和困难，提出相应的对策建议。
【关键词】金融危机；后金融危机时代；青岛市外贸企业虽然金融危机的影响逐渐在减弱，我国外贸经济迅速恢复，青岛市外贸企业恢复发展，但是在金融危机之后，国际环境充满困难、挑战和机遇，国内各行各业正在进行产业结构调整和升级，在当前的国际和国内形势下，如何顺应世界经济全球化发展的潮流，进一步减少金融危机对青岛市外贸企业的影响，加快青岛市外贸企业的发展提升对外贸易实力，使青岛市在日益激烈的国际和国内环境中优先发展，提升经济水平，发挥青岛市在山东省乃至全国的经济优势地位，是亟待研究的重要课题。
一、青岛市外贸企业面对国际金融危机的影响暴露出的问题虽然受金融危机的影响不可避免，但是在金融危机中我们应该发现受金融危机影响的深层次原因以及青岛市外贸企业在金融危机暴露出的问题，并不断进行的改进，不断减弱金融危机对外贸企业的影响。
1.产品结构不合理，国际市场占有率一是产品缺乏自有品牌，加工贸易比例较高。
二是劳动密集型产品居多，附加值低，部分中小企业，生产工艺简单，劳动强度大，高能耗、高污染、资源性的“两高一资”型产品居多，在国际市场产品链条中处于低端，并且劳动成本大，产品价格低廉，利润一般仅在10%以内，产品在国际市场上缺少话语权，应对国际市场价格变化能力较弱。
三是缺乏国际认可的出口名牌产品和支柱产业。
机械制造、纺织服装、计算机it等行业的优势有待进一步挖掘。
2.对欧美市场依赖程度高随着国际金融危机不利影响的不断扩大，致使发达国家经济持续低靡，国际市场需求进一步萎缩。
从表1中可看出，青岛市对欧美市场依赖程度较高对欧美市场的出口占总出口的一半以上。
《资源型企业海外并购失败原因研究》篇一一、引言随着经济全球化的推进，资源型企业越来越多地开始考虑通过海外并购的方式扩展市场和资源，以提高自身竞争力。
然而，在追求全球化扩张的同时，企业也需要面临许多未知的挑战。
本篇论文将着重探讨资源型企业海外并购失败的原因，旨在通过分析具体案例，为企业未来海外并购活动提供借鉴和指导。
二、海外并购背景及重要性资源型企业海外并购是指企业为了获取境外矿产、石油、天然气等资源而进行的跨国收购活动。
这种并购方式有助于企业快速获取海外资源，扩大市场份额，提高企业竞争力。
然而，由于不同国家之间的政治、经济、文化差异，以及企业自身在并购过程中的决策失误，导致许多并购活动最终以失败告终。
三、资源型企业海外并购失败原因分析（一）缺乏前期调研与尽职调查许多企业在决定进行海外并购时，缺乏对目标企业的充分调研和尽职调查。
这导致企业无法准确评估目标企业的实际价值、潜在风险以及未来发展方向。
由于信息不对称，企业在并购过程中可能面临财务风险、法律风险等。
（二）企业文化与战略不匹配企业文化和战略是企业的灵魂，对于并购的成功与否至关重要。
如果资源型企业在并购过程中忽视了与目标企业的文化融合和战略对接，那么并购后的整合将面临巨大困难。
这可能导致企业内部混乱、员工流失等问题，进而影响企业的运营效率和盈利能力。
（三）政治与法律风险政治与法律风险是资源型企业海外并购过程中不可忽视的因素。
不同国家的政治环境、法律法规存在差异，企业在并购过程中可能面临政策变化、法律诉讼等风险。
此外，东道国政府可能会出于国家安全、反垄断等考虑对并购活动进行干预，这也可能导致并购失败。
（四）资金与财务风险资金与财务风险是导致资源型企业海外并购失败的重要原因之一。
企业在并购过程中需要投入大量资金，如果企业资金链紧张或财务状况不佳，可能会导致并购过程中出现资金短缺的问题。
此外，企业在并购后需要面临目标企业的整合、运营等问题，如果财务管理不善，可能会导致企业陷入财务困境。
中国企业海外并购的特征、问题及对策研究【摘要】早在21世纪初，中国企业就开始了海外并购活动，并出现了如联想、tcl、中海油等具有典型意义的海外并购交易。
在金融危机发生后，中国企业海外并购再次成为世界瞩目的热点话题。
但值得我们注意的是国际经济形势已经发生重大变化，中国企业如何在新的形势下进行海外并购是我们要研究的重点。
本文力求通过分析在“走出去”战略背景下中国企业过去所进行的海外并购中取得经验与教训，从中找出海外并购的动机、特征以及涉及的区域和行业，在此基础上结合最新的国际经济形势，为中国企业探索出一条以健全企业风险防范能力、完善政府服务职能为核心的市场化规则。
【关键词】走出去战略；后金融危机时代；海外并购一、中国企业海外并购的主要特征和趋势1.并购总额呈上升趋势根据联合国贸发会议（unctad）的数据，2000年至2008年，我国企业海外并购总额呈振荡上升趋势。
与2000年的9.73亿美元相比，2006年我国企业海外并购总额增长了约15倍，达到153.84亿美元。
虽然并购总额在2007年出现下滑，但到2008年时海外并购金额已回升至93.63亿美元2.区位选择更为合理中国企业海外并购的区位选择正与国际主流接轨，从集中于并购难度相对较小的亚洲，正迅速向发达国家所在区域（如北美洲）转移。
这其中有金融海啸导致国外优质资产（如矿产资源、品牌）大规模贬值所导致的因素，但更主要的原因是国内公司通过市场经济的不断锤炼，正逐渐走向成熟。
3.行业分布日趋广泛从141起我国企业海外并购典型案例来看，2005年，制造业与石油天然气业占到了并购总数的一半。
2006年，我国企业海外并购仍然主要集中在石油天然气业与电子信息产业，其他领域的并购相对较少。
但进入2007年以后，石油天然气业和电子信息产业比重开始大幅度下降，而金融业的并购比例则大幅度攀升，占全年并购数目的近1/3。
2008年，医药、纺织、化工等行业的海外并购开始兴起。
后危机时代核心竞争力驱动的海外并购战略模型研究
在后危机时代背景下，中国企业参与海外并购日趋活跃。
面对海外并购的若干风险，如何提升国内企业的跨国并购能力是一项亟待研究的难题。
本文以企业核心竞争力理论为基础，按照核心竞争力的识别、竞争力要素的获取、竞争力要素的转移与整合以及核心竞争力的强化与提升等系统化的研究体系，对海外并购过程进行深度解析，并提出了后危机时代特殊背景下基于核心竞争力驱动的海外并购战略模型，以期对今后的相关研究有所助益。
关键词：后危机时代核心竞争力海外并购战略
后危机时代中国企业海外并购的现状分析
后危机时代（post-financial-crisis era）是指危机缓和后，出现的一种较为平稳的状态。
这种平稳状态是相对而言的，因为造成危机的根源并没有消除，而且危机也远没有结束，世界经济仍然存在很多不确定因素，这是一种缓和与危机并存的状态。
自2008年的金融危机开始，各国经济陷入了第二次世界大战后的第一次冲击。
受次贷危机的影响，世界发生金融海啸，各国消费信心大跌，市场预期一度萎靡。
在金融危机导致全球公司并购行为急剧减少的情况下，2008年以来中国企业并购步伐明显加快。
商务部也明确指出，2010年，要大力实施“走出去”战略，鼓励有条件的我国优势企业积极开展对外投资和跨国经营，政府进一步改革境外投资管理体制，推进境外投资便利化，鼓励支持我国企业“走出去”参与国际经济合作与竞争（周旻，2010）。
反周期的海外跨国并购，符合中国推行“走出去”的战略，是培育与经济大国地位相称的跨国公司、维护产业安全的重要尝试（Hagedoorn J、Duysters G，2010）。
金融危机为民族企业低成本跨国并购海外战略性资产提供了重要的机遇。
消费者和投资者的恐慌情绪以及经济衰退使得目前的资产价格被普遍低估；为缓解企业的资金压力，欧美国家不得不降低对外国企业的投资门槛。
美国能源部高官曾公开表示，欢迎中国对其石油和天然气领域进行投资。
自2008年2月，中国铝业联合美铝以140亿美元收购力拓9%股份以来，中国企业进行了多起大宗跨国并购。
2008年中国以并购形式进行的境外投资额高达205亿美元，与2002年相比暴涨100倍，主要集中在能源、矿产、工贸等领域。
据世界权威金融信息机构Dealogic统计，2009年中国公司发起的海外并购交易总额达到460亿美元（康荣平，2010）。
而ChinaVenture 投中集团2010年10月27日发布《2010年第三季度中国并购市场统计分析报告》，报告显示，2010年今年第三季度，中国企业并购活动趋于活跃，无论从并购交易完成案例数量还是交易金额，都较第二季度大幅增长。
尤其在跨境并购方面，中国企业国际化路线愈加凸显，多家企业进行了海外的并购整合。
根据ChinaVenture 投中集团旗下数据库产品CVSource 统计显示，2010年第三季度，中国企业并购交易完成案例数量为249起，与上季度相比，上升173.63%；披露金额83.11亿美元，环比上升50.17%（见图1）。
国内经济的率先复苏使得中国公司的资金量和并购热情明显强于外企来华并购的资金实力和意向。
基于国际金融危机对欧美等国家的影响和中国经济的复苏，我们可以这样说：后危机时代是中国企业海外并购的最佳时机。
后危机时代中国企业海外并购的风险分析
后危机时代下，由于并购成本的降低，许多中国企业开始实施跨国并购战略。
但是对中国企业跨国并购的分析，麦肯锡公司的统计数据显示，过去二十年里，中国67%的海外收购不成功。
那么，后危机时代下中国企业海外并购对中国企业的发展到底是契机还是风险？一般来讲，跨国并购企业的失败原因主要有四类：一是目标企业所在国的政治和政策障碍；二是企业选择的竞购时机不当；三是企业缺乏跨国并购经验；四是跨国并购后企业的整合。
中国企业海外并购过程中，首要的是要防范目标企业所在国的贸易保护主义，而更为重要的是要通过提高自身能力来防范和减少后三类原因而造成的并购失败。
中国企业海外并购规模如此巨大，如何改善和提高中国企业海外并购的效果，特别是提升企业国际竞争力，这是每个奉行“走出去”战略的中国企业亟待解决的问题。
并购能力是企业完成并购交易并实现预期战略目标的专门能力，已逐渐被实务界和学术界认可为影响并购绩效的主导因素（王刚等，2010）。
怎样建立中国企业海外并购对企业国际竞争力提升的影响机制，并且提升企业的并购能力？对于此笔者认为，中国企业在跨国并购的整个过程中，必须以企业核心竞争力的培育和提升为基础，建立核心竞争力驱动的并购机制。
基于核心竞争力驱动的海外并购战略模型构建
海外并购是实现企业发展目标的战略行为，通过海外并购提升企业国际竞争力是大多数企业实施海外并购的主要目标。
基于企业核心竞争力的获取与提升，笔者制订了如下企业并购战略，如图2所示。
按照核心竞争力的识别、竞争力要素的获取、竞争力要素的转移与整合和核心竞争力的强化与提升将整个并购过程分为相应的并购筹备期、并购谈判期、并购执行交易期、并购整合期和并购巩固期。
可以看出，企业并购行为进行的每个过程都对应了核心竞争力获取与提升的一个阶段，其整个过程都是围绕核心竞争力的获取与提升而进行的。
跨国并购过程是一个复杂的过程，它涉及到成本评估、价值评估、融资、签约、执行交易、整合等各个方面，若在这些方面企业内部缺乏专业人士就需要从外部聘请一些专家来帮助并购企业进行分析和操作，以使并购企业最大程度的降低风险，取得成功。
企业在对自身外部环境和内部条件进行分析后，对目标企业的选择需要调查、收集其有关资料进行价值评估，从而为并购进行财务可行性分析、并购风险控制以及确定支付成本提供依据。
对目标企业进行价值评估后，还要对并购方自身、并购后的整体企业进行评估，测算支付成本的范围以及并购所能带来的增值，以综合判断并购是否可行。
通过对目标企业的分析和谈判，企业要细心调整资本结构，要根据双方具体情况选择不同的融资方式获得并购所需的资金，并确定支付范围和支付方式。
由
此，进入并购交易期。
在此期间，并购企业要聘请一些相关方面的法律顾问，以确保并购交易的有效进行。
企业间并购交易的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，并不表明企业各种要素资源完成了重新配置。
企业进行并购并不只是为了取得被并购企业的产权或者变更投资主体，而是为了获取、构筑、强化和拓展核心竞争力，最终实现企业的价值增值，即获得“1+1>2”的并购增值效应。
并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后的整合效果是决定并购成败的关键因素。
实施整合战略要根据双方具体情况不断调整，其整合内容在并购方案设计中也应有事先的规划与安排，并购完成后要根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后双方企业进行整合。
并购整合的主要内容至少包括六个方面，即战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合，而对于跨国并购而言，文化整合是其中重中之重。
企业核心竞争力的培育、强化、移植是其发展的一个短期过程，它的获取与提升是一个无限循环的动态过程（Joseph Lampel，2001），如图2所示。
模型中展示核心竞争力的培育与提升是一个闭合的动态的循环过程。
企业组织必须不断创新，以弃除惰性能力，从而使企业获得长期的发展。
根据企业核心竞争力发展的这种特性，企业并购战略的分析、制定、实施、监控等过程也是一个动态的循环过程，企业在并购战略实施成功之后仍然需要不断创新，使企业获得长期的生命力（迈科尔•波特，2005）。
结论
成功的并购能为企业带来巨大的并购效应，但失败的并购也会让企业付出惨痛的代价。
在我国实施“走出去”战略过程中，清晰地认识海外并购风险并采取合适的并购模式是我国企业进行海外并购需要认真思考的问题。
本文从核心竞争力的视角，建立了一个较为清晰可行的并购模型，这种基于过程的并购能力培养的新模式，是一种“全面质量管理”式的新型模式。
该模型强调企业要在对自身进行全面仔细评价的基础上，将核心竞争力的构筑、培育、强化与提升，渗透到并购的整个流程，以提高企业海外并购的成功率，提升企业的国际竞争力。
参考文献：
1.周旻.民营企业海外并购SWOT分析及对策[J].财会研究，2010.19
2.Hagedoorn J, Duysters G. External Sources of Innovative Capabilities: The
Preferences for Strategic Alliances or Mergers and Acquisitions[J]. Journal of Management Studies,2002
3.康荣平.对中国企业跨国并购若干因素的思考[J].国际经济合作，2010.11
4.王刚等.中国企业海外并购的研究进展[J].生产力研究, 2010.10
5.Joseph Lampel. The core competencies of effective project execution: the challenge of diversity[J]. International Journal of Project Management, 2001.19
6.迈克尔•波特.竞争优势（中文版）[M].华夏出版社，2005。
