下载文档原格式
Construction & Decoration建筑与装饰2023年9月下 43工程项目管理中工期—成本—质量综合均衡优化分析郭正安湖南大学 湖南 长沙 410000摘 要 近几年，伴随工程建设规模逐渐增大，给工程项目管理工作增加极大难度，在进行工程管理时，必须要加强管理理论和实际有效融合，并且合理应用信息技术。
工程工期、成本与质量间具有紧密联系，三者间任何一个发生变化，则会联动其他因素发生变化，因此必须高度关注工程工期、成本与质量综合均衡优化。
对此，本文对工程项目管理中工期、成本与质量问题进行分析，并探讨工期-成本-质量综合均衡优化策略，以提供相关借鉴。
关键词 工程项目；管理工作；工期；成本；质量Comprehensive Balance Optimization Analysis of Construction Period-Cost-Quality in Engineering Project ManagementGuo Zheng-anHunan University, Changsha 410000, Hunan Province, ChinaAbstract In recent years, with the gradually expanding scale of engineering construction, it brings extreme difficulty on engineering project management. It is necessary to strengthen the effective integration of management theory and practice, and rationally apply information technology when carrying out engineering management. There is a close relationship among construction period, cost and quality, and any change in any of these three factors will be associated with changes in other factors, so it is necessary to focus on the comprehensive balance optimization of construction period, cost and quality. Therefore, this paper analyzes the problems of construction period, cost and quality in engineering project management, and discusses the comprehensive balance optimization strategy of construction period-cost-quality to provide relevant references.Key words engineering project; management work; construction period; cost; quality引言随着我国综合国力的不断提高以及经济的快速增长，我国城市化进程在不断推进，与之相对应的新工业也在不断地发展之中，让工程项目管理在我国经济发展过程之中扮演着极为重要的关键作用。
中级系统集成项目管理工程师之项目冲突解决技巧与方法在项目管理过程中，项目冲突是不可避免的。
作为中级系统集成项目管理工程师，解决项目冲突是你的一项重要任务。
本文将探讨项目冲突解决的技巧和方法，以帮助你更好地应对各类冲突，并确保项目的顺利进行。
一、了解项目冲突的本质为了更好地解决项目冲突，首先要了解冲突的本质。
项目冲突通常由不同的利益相关者之间的利益冲突、资源的竞争以及沟通不畅等原因引起。
通过深入了解冲突的根源和类型，有助于我们采取相应的解决方法。
二、积极沟通与协商项目冲突的解决首先要通过积极的沟通与协商来实现。
与相关方进行有效的沟通，听取他们的意见和想法，了解他们的需求和期望，是解决冲突的关键。
协商是达成共识和解决冲突的有效途径，通过与各方进行充分的协商，可以找到符合各方利益的解决方案。
三、建立有效的沟通渠道建立一个有效的沟通渠道是解决项目冲突的基础。
通过定期召开会议、制定项目报告和进度更新等方式，确保项目团队之间的信息传递顺畅。
此外，建立一个开放的沟通文化，鼓励项目团队成员自由表达意见和想法，有助于及时发现和解决潜在的冲突。
四、寻找折衷方案在项目冲突解决过程中，寻找折衷方案是一种常见的策略。
当不同利益相关者之间的利益存在冲突时，寻找一个既能满足各方需求又能够实现项目目标的折衷方案是解决冲突的关键。
通过权衡各种因素，找到一个平衡的解决方案，可以有效避免冲突的升级。
五、引入第三方中介在某些情况下，引入第三方中介是解决项目冲突的有效方法。
第三方中介可以帮助各方客观地分析和处理冲突，减少主观情绪的干扰，并协助双方达成一致意见。
选择一个中立且具有丰富经验的第三方中介，对于解决项目冲突起到重要的作用。
六、建立良好的团队文化建立一个良好的团队文化对于解决项目冲突至关重要。
通过培养团队合作精神、增强团队凝聚力和信任感，可以极大地提升项目团队解决冲突的能力。
同时，健全的团队文化还能够促进信息的流动和分享，减少沟通障碍，从而降低项目冲突的发生率。
第2天打好基础，深入考纲通过第1天的学习，您应当对考试的知识点、应该的方法有了整体的把握了，而且应当也找出了自己的弱点在哪里了；然后还继续学习了信息化知识、信息系统服务管理，以及系统集成专业技术知识。
那么今天将进入项目管理知识领域的学习了。
今天主要要学习的知识点包括有关项目管理一般知识、项目立项与招投标管理、项目整体管理、项目范围管理、项目成本管理。
您应当掌握这些基础知识点，并学会分析解题，在项目成本管理领域中还会涉及到一些计算题。
第1学时项目管理一般知识在这个学时中学习的是项目管理一般知识，是所有项目管理知识的总起，因此要理解一些最为基本的术语，如项目、项目管理等；还要初步地了解PMBOK。
本学时主要需要学习的知识点如下：（1）项目、项目管理的定义。
（2）项目干系人的定义，以及项目干系人包括哪些人。
（3）项目管理包括哪9大知识领域。
（4）各种项目组织风格及其优缺点，主要是项目型、职能型、矩阵型。
（5）项目费用与人力投入模式在项目各个阶段的情况；项目干系人的影响随时间的变化情况；需求变更的代价随时间变化的情况。
（6）项目各个阶段的划分，以及各个阶段的主要工作内容。
（7）项目管理过程的PDCA（P—Plan，计划；D—Do，执行；C—Check，检查；A—Act，处理）循环。
（8）单个项目管理的5个过程组及其主要工作任务，5个过程组之间的关系。
一、项目的定义作为项目经理、程序员、或是美工、工程师，总是会在不断地从事项目的研发，比如一个人事管理系统、一栋大楼的建设等等，那么到底什么样的情况才叫是一个项目呢？这个可能很多人都没想得清，一起来体会一下。
项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
项目管理则是要把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
从项目的定义可以看出，无论是“工作”、“过程”还是“努力”，都包含有三层含义：（1）项目是一项有待努力完成的任务，有特定的环境与要求。
简答题1、工程项目的生命期及建设程序？1）项目建议书（或立项报告）：它是业主向国家提出的建设某一项目的建议性文件，是项目投资人通过广泛调研后，弄清项目建设的必要性和可行性，并对拟建项目的投资估算和资金筹措以及偿还能力进行大体测算，然后以项目建议书的形式向国家或地方推荐项目。
2）可行性研究：是根据批准后的项目建议书，从技术、经济、社会等各个方面对项目的可行性、合理性进行全面的分析、论证和评价，以确认该项目在技术上是否先进，经济上是否合理，财务上是否盈利，市场前景是否广阔。
3）项目评估：在项目可行件研究的基础上，从企业和国家全局的角度，对拟定项日进行全面的技术经济论证和评价，从而确定项目未来发展的前景。
4）编制计划任务书：计划任务书又称设计任务书，是确定建设项目和建设方案的基本文件，是编制设计文件的依据。
5）设计阶段：对于一般建设项目，设计单位可按两阶段进行设计，即在勘察设计资料的基础上进行初步设计，然后进行施工图设计；对于技术复杂而又缺乏经验的项目，在初步设计阶段完成后，可增加技术设计阶段，之后进行施工图设计。
6）开工准备：根据年度建设计划进行设备订货和施工准备工作，如施工的招投标工作，签订施工承包合同，落实建设用地，做好“三通一平”等开工前的准备工作。
7）组织施工：按照合同要求全面开展施工组织活动。
8）生产准备工作：在全面施工的同时，业主要做好各项生产准备工作。
9）竣工验收，交付使用阶段：项目竣工后，业主应及时组织验收，认真清理所有财产和物资，编制工程项目竣工决算。
竣工验收是工程建设的最后工作，也是建设项目转入生产运行的标志。
10）项目后评估：项目竣工投产运行一段时间后，对项目的立项决策、设计施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统综合分析和对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响及其持续性进行客观全面的再评价。
2、可行性研究的内容？答、是根据批准后的项目建议书，从技术、经济、社会等各个方面对项目的可行性、合理性进行全面的分析、论证和评价，以确认该项目在技术上是否先进，经济上是否合理，财务上是否盈利，市场前景是否广阔。
项目管理的要点项目管理的要点成功的项目管理需要诸多的因素，但以下8个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键，我们一起来了解一下!1、明确客户需求在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。
有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。
明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。
如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方为其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰;切记不要盲目开始，这涉及到项目范围、开发成本和进度问题，还有造成返工的风险。
要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返工买单;开发房地产项目，首先要进行市场调研，进行城市总体定位，明确当地客户需求，喜好哪种户型，塑造哪种小区环境，只有将这些工作做到前面才能使项目有一个良性的开始。
2、争取高层的支持高层不良表现主要在下面3种情况：①过多干涉你的管理质疑你的管理能力，事无大小，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加大你的沟通成本。
碰到这种“敬业”领导，你首先要制定一个完整的项目计划，让他知你所为;从组织要一道圣旨(项目授权书)，明确你的权限;按照组织程序定期向其汇报;②指令朝令夕改朝令夕改令你无所适从，不能进行良好的计划，影响下一步工作的开展。
造成工作暂停，还会造成不必要的返工。
这是由高层个人秉性造成的，你要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。
国人往往就是这样反复无常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。
③不充分配置和抽调项目资源认为你的项目不是公司主要项目，对你的项目不能配备需要的人员，甚至有些岗位空缺;碰到别的项目人手紧缺还会从你的部门抽调人员，使你雪上加霜;项目经理最怕碰到公司分派的不是优先权的项目，各种资源都成问题，碰到这种项目你别无选择，只有两种出路：一是让你项目获奖;二是作好这个项目争取引出客户后续大定单，这个项目只算做广告了。
工程项目管理第六版一、工程项目管理概述。
（一）工程项目的定义与特征。
1. 定义。
- 工程项目是指为了达到特定目标，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序，从而形成固定资产的一次性事业。
例如建造一座桥梁、开发一个住宅小区等。
- 原因在于，这些项目都有明确的目标，如桥梁要满足特定的交通承载能力和安全标准，住宅小区要提供一定数量和质量的居住单元。
同时，它们是一次性的活动，与日常的重复性生产活动有区别，并且在建设过程中受到资源、时间、质量等多种约束条件的限制。
2. 特征。
- 一次性：每个工程项目都有其独特的任务、目标和实施过程，不会完全重复。
例如，不同的桥梁工程，由于地理位置、设计要求、地质条件等不同，其建设过程都是独一无二的。
- 目标性明确：工程项目都有明确的质量、进度和成本目标。
例如，一个商业建筑项目，其质量目标可能包括符合特定的建筑规范和设计标准，进度目标是在预定的开业日期前完成建设，成本目标则是控制在预算范围内。
- 约束性：受到资源（人力、物力、财力）、时间、质量等多种因素的约束。
一个公路建设项目，其可用资金有限，必须在规定的施工季节内完成，并且要达到一定的公路质量等级标准。
（二）工程项目管理的概念与内涵。
1. 概念。
- 工程项目管理是指在工程项目的生命周期内，通过系统的理论、方法和技术，对项目的规划、组织、指挥、协调和控制等活动，以实现项目目标的过程。
例如，项目经理运用项目管理知识体系，对工程项目从可行性研究到竣工验收的全过程进行管理。
2. 内涵。
- 全过程管理：涵盖项目的前期策划、设计、施工、竣工验收等各个阶段。
在前期策划阶段，要进行项目的可行性研究和项目定义；在设计阶段，要确保设计方案满足项目目标；施工阶段要对工程进度、质量、成本等进行有效管理；竣工验收阶段要检查项目是否达到预定目标。
- 多目标管理：包括对质量、进度、成本、安全、环境等多个目标的平衡和管理。
例如，不能为了追求进度而忽视质量，也不能为了降低成本而牺牲安全。
什么叫做平衡管理制度为了实现平衡管理制度，组织需要建立起清晰的战略规划，确立明确的发展目标和方向。
战略规划是组织发展的路线图，能够指导组织的各项工作，使其有序、有计划地进行。
在制定战略规划时，组织需要考虑内外部环境的变化和影响，确保规划的可行性和实施效果。
资源配置是平衡管理制度的重要组成部分，是保证组织正常运转和发展的基础。
组织需要科学合理地配置各项资源，包括人力资源、财务资源、物质资源等，确保其能够最大限度地发挥作用。
在资源配置过程中，组织需要根据各项工作的重要性和紧急程度，合理分配资源，确保各项工作都能得到充分支持和保障。
绩效考核是平衡管理制度的衡量标准，是评价组织工作效果和员工绩效的重要依据。
组织需要建立科学合理的绩效考核体系，明确员工的工作目标和职责，建立绩效评价指标和评估标准，及时反馈评价结果，激励员工提高工作绩效。
通过绩效考核，组织能够及时了解员工的工作表现和成果，发现问题并及时进行调整，提高组织的执行效率和绩效水平。
激励机制是平衡管理制度的推动力量，是组织激励员工、激发团队活力的有效手段。
组织需要建立多样化的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，吸引和留住优秀员工，提升员工的工作积极性和动力。
激励机制能够促进员工的个人发展和成长，激发员工的创新潜力和工作热情，推动组织的持续发展和进步。
在平衡管理制度中，组织需要建立起有效的沟通机制，加强内部沟通和协调，确保各个部门之间的合作和协作。
沟通是组织运转的纽带和桥梁，能够促进信息的流通和共享，促进团队的合作和协同。
组织需要建立起开放、透明的沟通氛围，鼓励员工表达意见和建议，及时解决问题，增强员工的凝聚力和归属感。
另外，平衡管理制度还需要建立起完善的风险管理和控制机制，确保组织运行过程中的风险得到有效控制和管理。
组织需要识别和评估各项风险，制定相应的风险管理方案，采取有效的控制措施，防范和应对各种潜在风险，确保组织能够在面临挑战和危机时保持稳定和持续发展。
项目管理工作总结的沟通和协调一、引言在项目管理的过程中，沟通和协调是至关重要的。
好的沟通和协调可以有效地传递信息，协调各方利益，使项目团队高效地合作和完成项目目标。
本文将对项目管理工作中的沟通和协调进行总结和探讨。
二、明确沟通渠道在项目启动之初，需要明确项目内外沟通的渠道。
内部沟通可以通过团队会议、电子邮件、即时通讯工具等进行，而外部沟通则需要与项目相关方进行有效的沟通。
通过明确沟通渠道，可以有效地传递信息，减少沟通误差。
三、建立良好的沟通氛围为了达到项目目标，项目经理应建立良好的沟通氛围。
这需要项目经理具备较强的沟通能力，善于倾听并及时解决问题。
同时，项目经理还应提供一个开放、尊重和信任的环境，鼓励团队成员发表意见和建议，并确保每个人都能参与到项目决策中来。
四、频繁沟通与适度沟通之间的平衡沟通在项目管理中非常重要，但频繁的沟通有时会浪费时间和资源。
项目经理应在频繁沟通与适度沟通之间寻求平衡。
合理安排会议，避免无谓的会议，提高会议效率。
并进行有效的会议纪要，使得项目成员都能清晰了解项目的进展和任务分工。
五、明确沟通目标和内容在项目管理中，沟通目标和内容的明确是非常重要的。
项目经理应确保沟通目标具体明确，不模糊不含糊。
此外，沟通内容也需要清晰明了，避免信息传递的混乱和错误。
通过明确沟通目标和内容，可以确保每个团队成员都了解他们的责任和预期，提高工作效率。
六、加强团队间的沟通协调在项目管理中，团队间的沟通协调是至关重要的。
项目经理可以通过定期团队会议、在线协作平台等方式加强团队之间的沟通。
这不仅可以帮助团队成员了解彼此的工作进展，还可以及时解决问题和调整计划，保持团队的协调一致。
七、灵活运用沟通工具在项目管理中，灵活运用沟通工具是非常必要的。
现代技术的快速发展使得人们有了更多选择沟通的方式，如电子邮件、视频会议、即时通讯工具等。
项目经理应根据具体情况选择最适合的沟通工具，提高沟通的效率和实效。
八、建立有效的沟通反馈机制建立有效的沟通反馈机制对于项目顺利进行至关重要。
阅读项目管理类书籍感想项目管理类书籍篇一：《工程项目管理》此次所看的书是周直主编，人民交通出版社出版的《工程项目管理》，本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。
现将有关心得与各位分享。
一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。
但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。
所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。
方太滨海工业园的总目标就是保证整个工程的成本、工期、质量三者的有机平衡，根据实际情况，在不同的阶段侧重于某一个方面。
二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。
第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。
第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。
方太滨海工业园目前进入了第二个阶段，前期的投资机会选择经过比较骆驼机电工业园区、宁波江东工业园区、嘉善工业园区、慈溪杭州湾工业园区，最终决定选址于慈溪杭州湾工业园区，并且撰写项目建议书与可行性研究报告上交杭州湾工业园区管委会，对项目进行评估，最终审批通过408亩地用于方太滨海工业园建设。
经过前期土地勘测及对众多承包方、监理方的审察，决定浙江省二建集团、慈溪二建为方太滨海工业园施工方，现正在进行工程施工。
三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。
日志已经是第一篇下一篇：颈椎24小时保养法|返回日志列表项目管理-平衡之道 [图片]∙分享∙转载∙复制地址∙转发到微博Defense 2011年02月17日 15:41 阅读(12) 评论(2) 分类：工作手记∙举报∙字体：中▼o小o中o大当项目面临时间压力时，可以采取的措施是多种多样的，而不仅仅是我们凭直觉采用的加人和加班的方法那么简单司空见惯的一幕12月2日，又是一个平常的星期一，陈云飞踩着公司上班的点准时地坐在了自己的办公室，随手翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告。
陈云飞不由得长舒一口气，“项目终于结束了”，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。
天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机。
原计划在国庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月。
期间，项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。
作为项目经理，这几年来负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。
虽然老板也颇有微词，但始终没有指责过自己。
一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。
比如这次的TNX20项目，通达电子要求的功能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉呢；因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组成员为此情绪很盛，和上面关系挺僵的，最后还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天……正想着，办公室门开了，老板王宇进来，一叠资料‘啪’的放在桌上，老板说：“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？”陈云飞拿起来飞快地浏览了一下，这是一款老产品的改进，增加了较多功能，客户——飞凌公司——要求3个月出样机，5个月定型，“王总，这么多要求时间可能不够啊。
”“不行。
”王宇认真地说，“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。
合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。
飞凌要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。
”陈云飞心里暗想，看来又是一个Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，王总。
现在承诺下来，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。
”王宇迟疑了一下，语气松懈了一点，“老陈，不行啊，这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。
”老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。
该怎么办呢？上面一幕，对于很多老板和项目经理来说都司空见惯，都面临类似的问题：产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目目标达成呢？除面临这样的问题外，企业通常还面临哪些问题呢？大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变。
那么，当这种变化发生时，项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？公司内部已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？……公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。
在这些方面应该如何权衡呢？为了解决上面这些问题，我们先来看看项目管理面临哪些方面的平衡。
平衡的要素项目干系人要求与期望的平衡。
根据美国项目管理协会PMI的定义：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。
项目干系人，俗称项目利益相关人，系指能够影响项目执行好坏或者被项目的执行好坏所影响的人。
因此，客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队成员，甚至相关人员的家庭成员等等都是项目干系人。
面对如此众多的项目干系人，项目经理作为项目的第一责任人，应该识别出对项目具有重大影响的项目干系人，并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。
项目经理位于其中，正所谓“左右做人难”。
让我们来看看每个项目干系人对于项目的期望如何。
通常，客户或者产品的最终使用者，其终极希望是项目能够为他们带来物美价廉的产品，意即性价比最高的产品，而非单一的功能最强或者价格最便宜。
而管理高层作为该项目的投资方，当然希望最高的利润或者利润率，而非成本最低。
项目成员这个纬度，应首先分析一下有哪些参与者。
技术开发人员毫无疑问是其中一员。
站在产品能够最终交付给客户的角度来看，采购人员在其中，因为他们可能需要开发新的物料与模具，需要开发新的供应商甚至新的供应链体系；市场/业务人员在其中，因为他们需要为新的产品开发市场推广策略、新的销售渠道；生产人员也不可或缺（单纯的软件企业不涉及该领域），因为他们需要为新产品开发新的工艺和工装、最终要把产品加工装配出来；客服人员也不能置身事外，一旦产品卖给了客户，他们就必然需要售后跟进；其他人员如财务、质量保证人员也有其责任，如核算研发成本与收益，进行质量保证与监控的工作。
看来要开发一款能在市场取得成功的产品，离不开这些人员的参与。
因此，需要将他们集合在一起，构建协同的项目团队，他们则是项目成员。
现在，暂且将这些项目成员最原始的期望——获得满意的新酬——放在一旁，我们来看看，他们对于特定项目还有何期望？技术开发人员作为项目组最核心的参与者，他们最希望从完成项目的过程中掌握新的技术，因此他们通常愿意尝试新的解决方案，应用新的开发工具，选择新的芯片。
这种心理可以从技术人员都不喜欢从事技术维护工作可见一斑。
毫无疑问，由于选择了新的实现手段，技术开发人员的期望和客户与管理高层的期望在某种程度上必然存在冲突。
笔者的一个客户，某项目里面，一名开发人员在开发过程中擅自应用了从网络上下载的未经证实可靠的开发工具，导致产品在发布后客户使用时才发现问题，导致大批客户退货。
采购人员作为联结供应商与项目团队的接口，他们最大的期望是什么呢？笔者接触过很多的研发性企业，采购人员普遍反映：技术人员在开始新产品时，很少考虑对零部件的重用与共享，对于新的零器件的选择随意，既不从优选器件列表里面选择，也对优选供应商列表视而不见。
一旦对此发生争执，技术人员往往用客户来压人“不用这种器件就无法满足客户的要求”。
所以我们经常会见到公司螺钉型号有200多种，线材型号多大500种，供应商数目也是级数增长。
还有的企业，早期开发过程中，采购人员几乎被蒙在鼓里，要用到的器件居然由技术人员自己到电子市场去“淘”。
直到即将小批量试产时，采购才参与进来，要么发现这个器件的采购周期很长，要么发现这个器件可能供应商相当难确定。
这种现象并不鲜见，看来采购人员很关心新产品开发中的可采购性问题。
与之类似，生产人员可不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品。
即便能够加工组装，但生产效率会降低。
不过销售人员却希望外观更漂亮更富吸引力，希望产品能够尽量吸引客户眼球以降低推销难度。
品质保证人员希望开发团队成员最好按照公司的产品开发流程工作，而开发人员却会说流程会降低效率。
可见，矛盾在这些项目干系人之间始终存在。
项目经理作为项目的责任人，则承担了识别和管理他们期望的重任。
时间、成本、质量、范围之间的平衡。
识别出项目干系人后，项目经理（甚至项目团队）应了解项目干系人在范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量（Quality）等方面的期望。
这就是通常所说的项目约束三角形（如右图）。
这四个方面代表着项目管理的核心内容。
项目管理是目标管理方法。
一般，项目目标是通过明确项目的起止时间、项目成本和要达到的质量要求来界定。
因此，QCT构成了项目的约束边界，S则构成了项目需要满足的功能要求，也就是产品与服务的需求。
如果产品实现的功能点越多（三角形面积越大），所耗费的时间则越长，投入成本也越高。
而质量会如何变化呢？俗话说“做得越多错的越多”。
一般而言，质量会随着产品功能的增强而下降。
假设客户的功能性需求S保持一定，QCT会如何变化呢？如下图所示，为了达到较高质量目标，势必进行更多的测试与评审等质量控制活动，耗费更长的时间和更多的开发成本（投入市场后的维护支持成本会降低，客户总体拥有成本TCO——Total Cost of Ownership会降低）；反之亦然。
因此，QCTS在成为项目经理开展工作的约束的同时，也成为其在面对问题时，需要考虑的四个方面，甚至成为与相关干系人谈判并取得平衡的手段。
笔者曾亲身参与过这样一个项目：某移动运营商为了在5月17日国际电信日推出一种移动增值服务，向A、B两家公司发出招标邀请。
招标邀请发出时已经是3月中旬左右。
这对于AB公司来说，几乎又是一个Mission Impossible。
AB两家公司毫无例外都想到了增加人手和加班加点的方式来确保按时完成。
但人手问题对于哪一家研发企业来说不是捉襟见肘，即便即可启动招聘工作，也“远水不解近渴”。
看来依靠人海战术缩短开发时间行不通；加班加点也同样，试问有几个研发企业的技术人员不经常加班的？经过三天招投标双方的沟通，运营商选择了A公司。
且来看看A公司给出的方案：A公司首先分析运营商在该项目上最关注什么？时间，毫无疑问是时间。
运营商无论如何无法承受在5月17日推不出新服务的结果，因此才会用时间来“压”投标方。
既然如此，A公司认为在QCS三个方面应该有谈判的余地。
于是，A公司向运营商提出了两个要求：首先，减少产品的需求。
通过对产品进行分析，发现该产品的最终使用者包括两部分人员：运营商内部人员——内部用户、运营商的客户——终端用户。
因此A公司提出在5月17日前确保终端用户的使用功能完全实现，内部用户的需求按照卡诺模型1进行优先级排序，在5月17日前实现基本功能。
其次，考虑到时间紧迫，要求降低验收标准。
在验收测试时，软件缺陷密度由千分之二降低为千分之五；产品上线一次成功率100%降低为90%。
A公司给出的方案是：减少部分单元/单板的测试工作，但同时提出，在保持产品级技术评审的基础之上，增加部分关键模块的专项评审，并邀请客户参加。
以上两点足以保证A公司在5.17完成运营商的要求。
这似乎就OK了？A公司可不这样认为，还提出了补充方案：在5.17正式投入运营之后，一个月内，将为运营商实现前期未完成的功能，并且提高产品质量到最初的要求（千分之二，100%）。
面对如此全面的方案，该运营商无法拒绝，欣然与A公司签订了合同。
顺便提一句，运营商还为之后一个月的工作买单了。
多好的方案！笔者现正从事咨询行业，也接触了很多为电信运营商提供产品与服务的企业。
每每谈起双方的合作，这些企业都满肚子怨气“他们（指电信运营商）太强势了。
