项目总经理应具备怎样的营销运营意识

计划性
纵向时间轴
策略性
横向职能轴
第一部分 营销运营概述
1、纵向推售节奏把控
营销工作周期
时间轴
摘牌准备期
品牌立势期
造势蓄客期
开盘冲刺期
持续销售期
2、横向营销职能管控
前期策略：市场调研、项目定位、客户定位、产品定位、目标制定、货量铺排等 推广策略：推广定位、广告投放、媒体整合、现场体验、活动包装、费用铺排等 销售组织：客户拓展、渠道搭建、人力部署、销售培训、团队激励等
货量组织 = 供货 = 里程碑计划？
2.4 货量组织
2、货量组织工作解读 对项目可销售的资源逐一盘查，将可销售的货量进行识别。
（1）对存货，组织再次去化。
（2）对新货，根据市场需求，以一定的营销策略，安排适时
适量的生产供应。
2.4 货量组织
3、里程碑计划怎么编排供货？
里程碑计划 针对新货供应
营销提需求
2.3 业绩规划
6、销售目标如何监控？
（1）计划评估，提前预警。 衍生对产品、货量、价格、推广、拓客、费用、人力、案场等职能工作的管理。
销售计划 供需计划
供需计划 推售计划
供货是否满足业绩需求 供货是否有做推售计划 计划推售却未铺排供货
推售计划
筹客情况 销售预测
新货是否铺排派筹拓客 新货销售预期及去化率
货量供需计划
销售市 场反馈
客户的产 品需求
销售容 量反馈
有什么产品？ 有多少货量？ 什么时候卖？ 能否满足销售？
业绩达成
2.4 货量组织
4、货量供需计划怎么做？ 从业绩规划中寻找切入点。
区域营销扮演的角色 联动区域总裁，全局规划未来业绩，分析销售工作重点，指导项目营销策略。
项目营销扮演的角色 联动项目总经理，寻找业绩突破口，分析销售工作重点，制定阶段营销策略。
结束语
思考的2016，无限可能的2016！ 作为项目经营者，你是哪一类？
项目运营
纽带1：业绩规划 纽带2：货量组织
营销运营
以货量供需计划为载体
2.2 营销运营与项目运营的关系
区域、项目、营销工作是一个串联的整体，不可拆分。
区域 经营
投资拓展规划
新地
业绩规划
存货
存地
销售计划
项目 经营
开发规划
供货计划
资金规划、工程管理、人力资源……
市场调研 货量组织 推广拓客 价格策略 销售管理 人力管理
节奏可调控
需求会变化
2.4 货量组织
要点：按需供货，提早预留销售时间。 销情较好
货量构成健康，新货可按时足量供给 结构性缺货，供货计划内有同类产品 结构性缺货，供货计划内无同类产品
销情不好
较多同质存货，供货计划近期内有大量新供
大量同质存货，按现时销情无法有效的去化
正常供货
提早供货 挖潜供货
积极供货
2.3 业绩规划
（2）货量分类监控，紧追业绩
正式认购
追签约，落袋为安
已发生业绩
诚意认购
追供货，快速转签
货
业绩
流入存货
旧瓶新装，产品改造 分类去化，定点爆破
量 组
最 终
未发生业绩
旧盘新供
把控供货节奏 满足营销需求
织
目 的
全新开盘
节点把控，组织货量 树立品牌，确保利润
2.4 货量组织
第二条纽带：
2.4 货量组织 1、货量组织是什么？
内部分析
货量构成 产品类型 历史销售
……
外部市场
国家政策 市场容量 竞争对手 客户喜好
……
2.3 业绩规划
5、销售目标如何分解？
区域层面
新拓展地块
已有资源
项目层面
按销售时段 按货量类型
日、周、月、年 存货、旧盘新供、全新开盘
销售目标分解原则： （自上而下）
按Байду номын сангаас楼现楼
总部制定
区域平衡
项目执行
内部资料 严禁外传 │ 28
2.4 货量组织
7、关于存货去化 为什么存货也属于货量组织？ 都已经供出来了，营销卖掉不就可以了吗？
2.4 货量组织
去积存，轻装上阵，提升业绩，为未来业绩规划打好基础。
一步三喘
轻装上阵
存 货
减负调理
瘦身塑形
2.4 货量组织
存货去化，是不是营销部门的问题？
2.4 货量组织
跑步的原理
大脑发出指令
从产品类型、账龄年限、现楼期楼等多维度铺排，找出 突破点，实现业绩定点爆破。
旧盘 新供
从历史销情、现有货量构成、推售计划等系统铺排， 实现提前预警，供需平衡。
全新 开盘
根据项目定位、派筹情况、客户落位、市场占有率等， 前置并优化开盘货量铺排，促进开盘业绩做到最大化。
结束语
运筹帷幄、决胜千里。
营销运营与项目开发运营是密不可分的。 营销、项目都应做好专业板块的本职工作。 作为项目总经理，也应具备优秀的营销运营意识。
产品研究 客户分析 销情分析
2.3 业绩规划
第一条纽带：
2.3 业绩规划
业绩规划是区域发展的首要任务，是项目开发成功与否的重要前提。
销售业绩 市场占有
逐年增长 逐年提升
支撑货量
存货 存地 新地
2.3 业绩规划
2、业绩规划思路
现有资源
全
年
业
绩
规
划
未来资源
未来1年流入存货
盘家底
预估业绩
未来1年存地新供 未来1年全新开盘
已摘牌的全新项目 1. 尽量提前开盘，避免扎堆开盘，优化资源配置。 2. 新摘牌但还没提报销售及货量计划，需尽快完成。
已有存货的合作项目 针对集团最新业绩统计，提倡加快洽谈已在售的项目合作。
尚未摘牌的新项目
必须确保在上半年摘牌，才能确保实现下半年贡献业绩。
2.4 货量组织
9、各类货量组织总结
积存 货量
营销中心职能线
（1）推送销售计划及业绩完成情况，引导职能线制定工作计划。 （2）提前分析业绩状况，提醒各职能线制定工作指引及针对性措施。 （3）提炼区域共性问题，推送至职能线形成营销组合拳，突破业绩。
内部资料 严禁外传 │ 16
1.2 从运营角度看营销
5、营销运营工作延展
区域层面——让区域在集团战略发展的大方向下，统一行动，达成业绩。
题引：营销和项目工作的关系 思考
Q1: 项目开发与营销之间要如何串联？ Q2: 是什么串联了项目与营销？
作为项目经营管理者，虽然不用事事亲自执行， 但一定要全局统筹，检查分析，决策方向，更不能盲从。
2.1 是什么串联了营销与项目
销售计划——业绩规划的布局体现 货量供需——货量组织的计划性依据
以销售计划为载体
1.1 营销与销售
营销是有计划、有策略的组织销售，是效益的组合。
产品力
渠道力
价格力
营销
促销力
服务力
体验力
1.1 营销与销售
2、营销与销售的区别
营销
战略思考
不同于
决策前瞻
由
宏观分析
外
计划铺排
而 内
全局统筹
资源整合
销售
战术思考
业绩导向
由
具体事项
内
执行力
而 外
1.1 营销与销售
3、营销的计划性与策略性
总部
区域
项目
数据核心筒 计划、数据、证据
计划数据
销售计划、供货计划、推售计划
实际数据
强大的销售系统后台数据：已发 生的货量数据、销售数据
互为 验证
运营小分队 监控、收集、验证
区域计划数据：
销售计划、供货计划、推售计划
实际数据：
销售系统中设置的报表、区域的 反馈
一线情况：
在日常管控中，掌握区域信息
沟通 反馈
区域运营对接 监控、收集、反馈
项目计划数据：
销售计划、供货计划、推售计划
资源整合、绩效激励： 各项目间的资源调配，绩效激励
经验教训收集及分享
沟通 反馈
执行、反馈
目录
1 第一部分 营销运营概述 2 第二部分 营销运营和项目运营关系
题引：营销和项目工作的关系 营销和项目工作的关系？？
一句话解读：“我供货，营销来卖。” 问题是：“供什么？供多少？何时供？” 又一句话解读：“营销先提需求。” 或者“很多客观困难，营销这些要求都是脱离实际的”。
区域层面 项目层面
已有资源盘查 新拓展土地规划 积存货量 旧盘新供
全新开盘
供什么？供多少？何时供？
拓多少？何时拓？何时供？
存货销售预估。 项目是否从产品优化、价格策略、包装推广上
针对性去积存，实现业绩的提升。
供货计划与推售计划是否匹配 新推货有无做足客户储备
前期市场定位 、客户组织 、产品配置 、价格策 略 、派筹监控 、开盘准备（首期货量准备）、费 用管控 、人力调配 、成本控制，利润提升。
项目总经理应具备怎样的营销运营意识
营销中心 国内运营部
2015年12月24日
目录
1 第一部分 营销运营概述 2 第二部分 营销运营和项目运营关系
题引
Q1
项目销售目标是如何制定的？
Q2
销售计划是如何进行目标分解的？
Q3
为何有些项目能持续大体量销售？
Q4
货量组织是如何匹配销售业绩的？
Q5
项目与营销之间是如何联系起来的？
业绩达成
货量组织
滚动性动态
1.2 从运营角度看营销
4、营销运营工作架构
对比分析
年度监控销售计划
销售进度监控
区域签约预估 实际签约监控