构建胜任素质模型——用户画像

客户服务部人员胜任素质模型胜任素质模型案例一个客户服务部人员胜任素质模型的例子可以包括以下要素：1. 沟通能力：客户服务部人员应具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达和解释信息，与客户进行有效的交流。

2. 解决问题能力：客户服务部人员应具备解决问题的能力，能够快速分析客户的问题并提供准确和满意的解决方案。

3. 适应能力：客户服务部人员应具备适应不同情况和客户需求的能力，能够灵活调整工作方式和沟通风格。

4. 服务意识：客户服务部人员应具备优秀的服务意识，关注客户需求并积极主动地提供帮助和支持，确保客户满意度。

5. 抗压能力：客户服务部人员通常需要面对压力较大的工作环境，他们应具备良好的抗压能力，能够冷静处理各种紧急情况。

一位符合以上要素的客户服务部人员例子如下：小明是一名客户服务部人员，他在一家电子产品公司工作。

他有良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达和解释问题，同时也能够听取客户的意见和反馈。

他能够迅速分析客户的问题，并以友好和专业的方式提供解决方案，确保客户的需求得到满足。

小明非常擅长适应不同的情况和客户需求。

他能够快速了解客户的背景和需求，灵活调整自己的工作方式和沟通风格，以确保与客户的配合和沟通的顺利进行。

小明对于客户服务非常有服务意识。

他始终关注客户的需求，并积极主动地提供帮助和支持，确保客户获得满意的体验。

他善于与客户建立良好的关系，使客户在整个服务过程中感到信任和满意。

尽管客户服务工作在某些时候可能会面临较大的压力，但小明有良好的抗压能力。

他能够保持冷静并有效地处理各种紧急情况，确保客户得到及时的帮助和解决方案。

综上所述，小明作为一名客户服务部人员，具备良好的沟通能力、解决问题能力、适应能力、服务意识和抗压能力，能够胜任客户服务工作。

岗位胜任素质模型的构建岗位胜任素质模型的构建2010-04-27 21：50三步构建岗位胜任素质模型岗位胜任素质模型是岗位的胜任资格标准，是员工开展素质培训和素质提升的方向和目的，也是体系设计的基础。

第一步：设计模型的总体结构太原烟草的岗位胜任素质模型主要包括：公司核心素质、职类通用素质、岗位专业素质。

各项素质、素质解释及各项素质所对应的行为素质标准，共同构成岗位胜任素质模型总体框架(见图表1)。

公司核心素质公司核心素质是指围绕公司核心价值观，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。

核心素质及其对应的行为素质标准可参见图表2。

职类通用素质职类通用素质指根据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼形成的该职类必须具备的素质和能力。

据统一序列岗位差异设立了不同的素质能力等级，体现出序列内部岗位之间的素质差异(见图表3)。

岗位专业素质岗位专业素质是指同专业序列内的岗位包含了多项专业素质能力，不同的岗位对具体的专业素质和能力要求存在明显的差异。

结合岗位设置层次，将相应的专业素质分成3~5个不同的层次建立具体的行为素质标准，以体现不同岗位层次之间的行为素质差异，并与公司的员工职业发展通道相适应，共同牵引岗位任职员工的职业发展。

第三步：构建岗位胜任素质模型岗位胜任素质辞典建立起来以后，公司决定将所有中层管理岗位作为第一批试点建模岗位。

其具体岗位胜任素质模型见图表5。

有效进行员工素质评价为了推进岗位胜任素质模型在岗位管理中的应用，特别是在员工培训管理中的应用，构建以岗位胜任素质为基础的培训体系，并使体系运行常态化和规范化，公司颁布了《￥￥(公司)岗位任职员工素质测评与测评结果管理办法》。

办法明确界定了如何运用岗位胜任素质模型对岗位任职人进行素质系统测评的周期、方法、标准等。

测评的周期公司设置了年度综合评价、半年局部检验的评价周期，即每年组织一次全员的岗位胜任素质测评，每半年对年度发现差距的素质进行局部测评，重点跟进并检验员工半年来针对性素质提升计划的执行效果。

员工胜任能力模型的构建员工胜任能力模型的构建随着企业竞争的日益激烈，员工的能力成为企业成功的重要因素之一。

构建一个科学合理的员工胜任能力模型能够帮助企业更好地招聘、培养和管理员工，提高员工的工作绩效和企业的整体竞争力。

本文将以构建员工胜任能力模型为主题，全面介绍构建的步骤、方法和考虑因素。

一、胜任能力模型的概念和意义员工胜任能力模型是指根据岗位要求和企业发展需求，构建的对员工在特定岗位上所具备的胜任能力的描述。

它从知识、技能、经验以及个人特质等方面进行全面考察，并与岗位职责和企业战略目标对应。

构建胜任能力模型的意义主要体现在以下几个方面：1. 招聘更合适的员工：通过构建胜任能力模型，企业可以明确岗位所需的胜任能力，并以此为标准进行招聘，从而寻找到更加适合的人选。

2. 员工培养与发展：能力模型可以为员工提供明确的发展路径和目标，帮助员工了解岗位的要求和能力缺口，从而有针对性地进行培训和发展。

3. 绩效管理与激励：能力模型为绩效管理提供了明确的指标，能够更加客观地评估员工的绩效，并根据绩效结果进行激励。

4. 职业规划与人才梯队建设：能力模型为员工提供了职业规划的依据，帮助企业建立完善的人才梯队，提高企业的战略应变能力。

二、构建胜任能力模型的步骤和方法构建胜任能力模型是一个系统性的工程，需要按照一定的步骤和方法进行。

1. 确定岗位要求：首先需要对目标岗位的职责和能力要求进行明确界定。

可以通过职责分析、岗位分析和待遇调查等方式，全面了解岗位的要求。

2. 确定能力维度和指标：根据岗位要求，确定评估员工能力的不同维度和指标。

常见的能力维度包括专业知识、技能、工作经验、沟通能力、组织能力和创新能力等。

3. 确定能力等级：在每个能力维度下，进一步确定不同等级的能力要求。

可以根据岗位上升路径和职业发展要求，制定不同等级的能力描述。

4. 确定评估工具和方法：根据能力模型的要求，确定适用的评估工具和方法。

常见的评估工具包括面试、测试、绩效考核以及360度评估等。

胜任力建模方法胜任力建模方法，包教包会！嘿，朋友！今天我要跟你唠唠胜任力建模这个事儿，这可是个超级有用的大招，学会了你就像打通了职场的“任督二脉”！首先，咱们得搞清楚啥是胜任力建模。

简单说，就是把能把工作干得漂亮的那些关键能力、特质啥的给找出来，整明白，就像给一个岗位画一幅超级精准的“画像”。

那咋开始呢？第一步，工作分析不能少！这就好比你要盖房子，得先知道这房子是干啥用的，有啥要求。

把这个岗位要干的活儿，一条条列清楚。

比如说，一个销售岗位，那得卖东西、维护客户关系、了解市场动态等等。

我跟你说，我之前做工作分析的时候，那叫一个头大，感觉自己像个侦探，到处搜罗线索，找这个岗位的人聊天，看他们的工作日志，差点没把自己累趴下！接下来，关键事件访谈得安排上！找那些在这个岗位上干得特别出色的人，还有那些表现一般的人，跟他们好好聊聊。

问问他们在工作中遇到过啥特别牛的事儿，或者特别糟心的事儿，是咋处理的。

这就像挖宝藏，说不定能挖出好多有用的宝贝。

有一次，我访谈一个销售高手，他跟我讲他怎么搞定了一个超级难搞的客户，那过程，简直比电视剧还精彩！然后呢，数据整理可别马虎。

把前面收集到的那些信息，好好整理整理。

把相同的、类似的归归类，找出最重要的那些点。

这就像是给一堆乱七八糟的拼图碎片分类，刚开始的时候，那叫一个乱，不过慢慢理清楚，就会发现越来越有头绪。

再然后，模型构建就登场啦！根据整理好的数据，搭建出这个岗位的胜任力模型。

比如说，销售岗位可能需要沟通能力强、抗压能力好、有市场敏感度等等。

这时候，你就想象自己是个建筑师，在一点点搭建一座高楼大厦。

模型出来了，可别以为就完事了。

还得验证和修订呢！找一些新入职的员工，或者在这个岗位上工作了一段时间的员工，看看这个模型准不准。

要是不准，那就赶紧修改。

这就像你做了一件衣服，得找人试试合不合身，不合身就得改。

最后，别忘了定期更新。

因为时代在变，工作要求也在变，胜任力模型也得跟着变。

胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作,通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。

胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。

以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍.一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。

有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。

举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向"胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。

那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。

有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向"才能够满足工作要求，比如售后服务.构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程.二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源.不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。

在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构.确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。

胜任力模型的构建方法胜任力模型是指以组织的核心能力和目标为基础，构建出一套能够描述优秀员工所具备的特定素质和能力的模型。

胜任力模型的建立有助于提高招聘和绩效评估的准确性，同时也能够引导员工明确自身发展方向。

接下来，将分为以下几个方面来介绍胜任力模型的构建方法。

一、核心能力的确定首先，需要通过对组织战略目标的分析和商讨，确定核心能力，即组织在实现战略目标过程中所必须具备的基本素质和能力。

例如，一个制造业企业可能需要的核心能力包括协作能力、创新能力、高效执行能力、品质意识等。

这些核心能力应该是与组织的战略目标紧密相关的，具有实践价值。

二、人才需求的分析为了使胜任力模型更加精细化，需要进一步分析不同岗位对人才的需求，以便为不同岗位建立特定的胜任力模型。

岗位需求的分析可以包括对岗位职责、业务特点、工作环境、团队合作等方面的分析。

例如，销售岗位需要的核心能力可能包括适应性强、市场洞察力强、善于沟通、高效执行等。

三、胜任力行为的定义在确定了核心能力和人才需求的基础上，需要将核心能力转化为具体的行为表现，即确定胜任力行为。

在这个过程中，可以采用专家论证法、关键事件法、行为描述法等方法，详细描述员工在不同场景下所需表现的行为。

例如，“高效执行能力”这一核心能力需要转化为具体的行为描述，如“在紧迫的工作环境下，能够准确识别关键任务，设置明确的优先级，并快速地完成任务”。

四、行为评估与量化为了使胜任力模型更具操作性，需要为各项胜任力行为设置具体的评估标准和打分规则，并进行量化。

评估标准可以根据具体行为进行设计，并参照数据和现实情况，制定出适当的评分标准。

量化评估数据的收集可以通过员工自评、直接上级评估、同事评估等方式进行，同时也需要保证数据的客观、准确和可靠。

五、应用与优化胜任力模型的构建完成后，需要通过逐步推广、应用和优化来逐步建立完善的体系，并持续地监测和调整。

同时，胜任力模型也需要与招聘、培训、绩效管理等人力资源管理的各个环节相结合，以提高企业管理的有效性和效率。

如何构建胜任力模型构建胜任力模型是一项关于如何确定和评估员工在特定工作岗位上所需的技能和能力的工作。

胜任力模型旨在帮助组织明确员工在不同职位上需要具备的核心技能和绩效标准，并提供基于这些标准的招聘、培训和评估指导。

以下是构建胜任力模型的一般步骤：1.确定岗位要求：首先，需要明确每个岗位的关键职责和工作绩效指标。

通过工作描述和对组织或相关专业领域的调查，了解该岗位的核心职责和技能要求。

2.制定胜任力列表：结合相关岗位要求和组织的核心价值观、愿景和使命，制定适用于该岗位的胜任力列表。

胜任力可以包括技术技能（例如专业知识、工具使用等）、沟通技能、领导能力、团队合作、问题解决能力等。

3.确定每个胜任力的细分要素：对于每个胜任力，进一步确定其具体的行为和能力要素。

例如，对于“领导能力”这一胜任力，具体要素可能包括领导决策能力、激励员工、建立合作关系等。

4.制定评估工具：确定合适的评估工具（例如量表、问题集合、行为观察等）来衡量每个胜任力的细分要素。

评估工具可以是定性的、定量的或混合的，取决于胜任力模型的具体目的和组织的需求。

5.应用胜任力模型：胜任力模型可以应用于招聘、培训、绩效评估和职业发展等方面。

例如，在招聘过程中，可以使用胜任力模型来制定工作广告和筛选候选人，以确保候选人具备相关的胜任力。

6.持续更新：胜任力模型应该成为一个动态的工具，需要根据组织和岗位的需求进行持续更新和改进。

随着工作环境和要求的变化，胜任力模型也需要随之调整。

总结起来，构建胜任力模型是一个有助于组织明确员工在特定工作岗位上所需技能和能力的过程。

通过确定岗位要求、制定胜任力列表、细分胜任力要素、制定评估工具、应用胜任力模型和持续更新，组织可以更好地评估和发展员工，并提高整体绩效水平。

建立胜任力模型我们讲过，人才画像有冰山上和冰山下两部分，运用在胜任力描述上，它是一个怎样的工具呢？给大家展示一下，这是一个核心胜任力的样本。

一个人的胜任力分为三层。

第一层是专业化。

什么是专业化呢？比如在客服岗位上，需要客服具备的能力，如会操作 Office 文档、会写 PPT 等；在技术岗位上，需要具备的专业能力，比如掌握几种开发语言、具备商业思维等。

这种专业能力，由专业岗位上的主管来编写，因为他们最清楚需要哪些专业能力。

目前，大部分公司只写到这一层，没有其他内容了。

然而，其实下面还有两层很重要的内容。

第二层是职业化，也叫核心能力。

第一层是专业能力，第二层是核心能力。

核心能力中，人际交往、沟通能力很重要。

在公司中，岗位间有很多沟通协调工作，即便从事专业工作，也需要与外部门协调沟通。

产品经理、技术人员、服务人员、销售人员更是如此。

所以，这是一种核心能力。

还有其他核心能力，即不论在哪个岗位上，都需要具备的能力，比如说服力、影响力、学习能力、结果导向、分析解决问题的能力等。

有了这些核心能力，即便岗位发生变化，只要这个人学习能力强、沟通能力好，换岗后也能很快学会适应。

所以，这些能力是核心的、通用的能力。

第二层通常由公司的高管和 HR 共同编写。

公司招人，不仅是为当下招，也是为未来招。

我们招聘的人，要能至少陪公司再发展几年，所以需要具备这些核心能力，这也为人才流动提供了良好基础。

如果一个人只具备岗位专业能力，而通用能力缺失，比如学习能力不足，那么将其调到其他岗位，可能就无法胜任。

因此，招聘时就要拟定好这些能力。

第三层是个性特质。

能够做到前面两层的公司已经寥寥无几，90%多的公司只有专业能力，很多小企业连胜任力都没有，完全是口头表述，连书面内容都没有。

而做到第三层个性特质的公司，更是少之又少，95%的公司没有这一层内容。

个性特质的背后是价值观。

比如，某大厂有自己的价值观，基于此形成了相应的个性特质。

在公司几千人规模时，对人才个性特质的要求是诚信、进取、坚韧、适应变化、使命驱动、乐于合作等。