国美采购模式

我国政企的电商采购模式分析摘要：为了促进政企电商采购工作发展，综合使用文献资料法和定性研究法，分析了目前政企双方的电商采购工作模式，提出了发展对策。

本次研究得出了如下几项结论：一是目前政府部门对于电商采购工作模式给予支持，并出台了与之相关的各种政策文件。

同时常见的电商采购工作模式可以分为集中采购、分散采购以及集中和分散结合的采购工作模式。

二是我国政府部门的电商采购模式以协议采购电商化为核心，并且中央国家机关政府采购中心首先试点的网上采购工作模式，随后在全国各地逐渐推广。

企业的电商采购是以超市化集中采购或者是与企业电商合伙开店模式为主。

三是为了促进我国政企电商采购模式的持续完善，政府部门需要在政策方面给予优化，并且采购人员需要主动适应电商化采购工作。

同时，企业需要对电商采购成本合理管控，并强化电商平台的采购管理工作力度。

关键词：政府；企业；电商采购模式；发展2015年，我国采购部在政府采购工作要领中明确提出需要推进信息化和标准化建设，以此为基础发展电子交易，推动中央政府电子卖场建设，并以电子化平台作为基础监控采购活动、合同备案以及支付审核等多个环节。

随后，在国务院出台的与电子商务发展相关的政策文件中，提出需要强化政府部门利用电子商务平台进行采购的工作力度。

由此不难发现，电商采购工作模式已经得到了政府部门的高度关注以及支持。

随着我国电商企业的高度发展，国内的电商平台体系也变得越发完善，在我国推行“互联网+”行动计划的背景下，电子商务已经得到了相关行业的认可，电商采购模式已成为当前政府和企业，尤其是大型国有企业的主要采购模式，并且政府和企业的电商采购工作模式也变得越发多元。

总体看来，因为电商采购模式发展时间尚短，其中依旧存在一定的问题。

故此，本文通过研究分析政企电商采购工作模式发展对策，为政府和企业合理地利用电商采购模式提供参考。

1、电商采购模式概述电商采购本就是一种顺应时代发展的全新采购工作模式，是互联网思维与企业采购工作深度融合产生的工作成果。

经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。

1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。

1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。

1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。

2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。

2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。

《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。

1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

苏宁采购模式分析一、相同点国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。

这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。

二、不同点国美的米购模式1、国美的采购策略（1）中央采购制度特点：1）提高了国美与供应商谈判的竞价能力；2）降低了企业的整体采购费用；3）使通道利益最大化；4）严格规范采购行为。

（2）采购方式1）包销定制2）招标采购：即采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。

整个过程要求公开、公正和择优。

（3）采购管理1）严格控制采购流程2）采购人员的管理2、“定制招标”模式分析国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。

当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。

（1）定制+招标的优点1）市场适应性加强。

“定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市场判断。

因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。

2）商品周转效率提高。

“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。

从而最大限度的缩短商品的压库期，减少周转环节。

3）减少中间环节。

国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。

每进入一个新的领域，国美的定制+招标策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩短庞大冗长的代理链条。

3、国美的OME 采购计划（1）OME 可简称为“代工生产”或“贴牌生产” ，企业为了加大其拥有在创新能力方面的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。

（2）这样，企业只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活是按需下单。

国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。

目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。

为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。

二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。

2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。

3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。

4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。

5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。

（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。

1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。

2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。

3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。

（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。

国美电器商业模式分析5．1国美电器简介国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力达1000亿元。

2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。

2004年国美电器在香港成功借壳上市。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

目前，集团拥有员工(含门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

5．2国美电器商业模式分析5．2．1业务流程设计(1)价值主张：产品和服务的低成本取胜国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中间渠道。

一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。

一直以来，国美努力寻求规模经济，以获得成本领先，通过迅速扩大自己的销售能力，以大量的销售批次来弥补较低的利润率；在获得规模经济的基础上，又通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额。

同时，还通过对产品的统购分销，对组织的规范化管理等来提高运作效率。

在服务方面，国美提出了八项承诺：“免费咨询和投诉；免费上门设计：免费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；有奖投诉’’，消除了消费者的后顾之忧。

90 采购管理实务但是，分散采购由于存在各自为政的现象，容易造成企业资源的浪费和成本的增加。

对于国际大型企业来说，也容易形成计划不统一、企业市场活动难以统一的现象。

由于是分散采购，很难获得较好的批量价格。

正是基于上述不足之处，分散采购越来越有被集中采购替代的趋势，或被分散采购与集中采购混合进行的模式所替代。

在采购效率和采购成本控制方面，集中采购与分散采购具有不同的优势和缺点。

企业在决定选择哪一种采购模式前需要权衡多方面的指标要求。

案例5.1国美的集中采购国美电器是中国领先的家用电器及消费电子产品连锁零售商，2014年9月国美电器网站显示已在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有1737家门店。

2013年，国美销售收入为56401百万元，比2012年提升10.38%，综合毛利率由2012年的16.66%提升至18.36%。

①《经营管理手册》是国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。

1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美后降价，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

这些都是国美实施集中采购后所获得的价格优势。

国美三件宝：1．连锁化经营。

国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，经营业务实行总部统一管理、统一集中订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。

国美电器的采购模式特点和影响因素国美采购模式特点：（发展初期）（1）采购方式单一，采购的量较少（2）采购的品种较少，卖多少东西进多少货（3）储备能力较低（4）采购系统单一，采购以人力进行，出错率高。

（4）对供应商的管理不完善，与供应商是一种短期合作的关系。

没能与供销商进行长久的合作。

这一时期的影响因素：1、企业的发展规模。

国美刚刚起步，规模较小，所以采购能力小。

2、企业的经济能力。

公司刚刚起步，经济实力还较低，所以没有强大的储备能力。

3、采购系统简单，采购部门的制度不完善。

这使员工的出错率高，议价能力低。

就出现了对供应商管理不完善的现象。

（成长时期）这一时期国美快速增长，急剧扩张，其采购模式也随之发生变化。

（1）采购规模大，采购品种多。

（2）采购系统复杂，采购的部门开始增多，采购人员增多。

（3）供应商的数量多，实力参差不齐（4）物流路线交叉过多,成本过高影响因素：这一时期对采购行为的影响因素有：1、企业的策略。

国美一直实行扩张的策略，他一路兼并了大中、永乐等名牌企业。

这是它的需求增大，采购量急剧增大。

而急剧的扩张使得企业的管理，就出现物流交叉过多、采购部门复杂等问题。

2经济发展前景。

国美成立于80年代末，90年代初，这一时期经济发展快，特别是家电行业迅猛发展，家电的需求使国美迅速崛起。

采购量大，规模大，与多家供应商有业务往来成为了必然。

（成熟期）这一时期采购特点：（1）实施集中采购，统一采购，实现规模效应，降低采购成本（2）建立自己的供销模式,摆脱中间商环节。

直接与生产商贸易，采购的成本较低。

将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势。

以低价格占领市场。

（3）采购管理系统不断完善，建立了完善的采购部门，使其办事效率提高。

（4）实行先进的采购管理，实行ERP管理，国美和其供应商可以使用电子订单来下单，确认销售及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预；可以相互了解对方的存货情况，以及通过系统进行财务结算。

国美的经营模式先看看招标定制国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。

国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。

这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。

这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。

不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。

国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。

其一，买断进货。

国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。

这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。

所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。

这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。

同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。

其二，定制。

以实际使用功能开展定制，风险自担。

定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。

虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。

其三，包销。

这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。

依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。

现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。

然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。

案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。

格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。

3月9日国美北京总部作出反应。

当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。

3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。

这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。

3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。

”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。

国美格力摩擦全面爆发。

在以后的几天里，双方谁都不让对方。

格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。

国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。

如果格力一意孤行，国美也决不会让步。

在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。

两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。

家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。

经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。

格力和国美则分别是这两种模式的代表者。

格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。

国美电器盈利模式分析摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。

尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。

业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。

因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。

因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。

关键词：家电连锁零售行业差价非主营业务类金融债务结构一．我国家电连锁零售行业背景随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。

，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。

从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。

完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。

从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。

国美电器采购管理案例分析1、内容提要1）主要问题国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门,采购主体分散，重复采购普遍。

供应商数量过多，分布不均匀。

再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,采购没有统一和采购重复严重。

国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高.以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度.2）主要方案国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理,建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购.3) 实施改进方案的效益预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用;通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作,从而为企业提升长期竞争优势。

建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。

创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易,把市场营销主动权控制在自己手中,把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。

4）本方案体现的物流学原理本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。

2、案例分析1）现状简介（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品.采购也全是靠着人力进行的,员工填单,领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低,成本高。