国美电器采购管理案例分析

经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。

1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。

1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。

1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。

2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。

2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。

《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。

1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。

目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。

为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。

二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。

2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。

3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。

4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。

5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。

（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。

1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。

2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。

3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。

（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。

采买管理之事例剖析及谈判技巧第一节事例剖析事例一 :挫败结盟胜在连锁——记 2010 年挫败沈阳地域厂家联合抵制国美行动时间:2010 年 3月—6 月事件经过 :某著名彩电生产厂家 A 作为国产彩电中的佼佼者，其产品获取了广大花费者的充分认同。

2003 年初， A 与我公司签署了全国合作协议，两方达成一致谢愿 :A 全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主销售售 A 的产品。

两方在合作中完整达成了战略合作联盟关系。

3 月中旬状况发生了突变。

我沈阳分部与A 厂产业生了巨大矛盾， A 厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地域与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价 9.3 折销售搅乱市场，严重损坏了我公司在当地花费者心目中价廉物美的形象，致使销售急剧下滑。

总部针对此种违规行为，立刻指示沈阳国美跟进四大商场的价钱，同时发函，要求活动波及的彩电生产厂家立刻停止给四大商场供货，并恢复正常价钱，赔偿我公司所以造成的销售损失。

面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调停、控价不成的状况下，反而私下结成结盟，于2003 年 5 月 23 日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等原由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。

据此推测，这是部分厂家针对国美采纳的歹意打击行为，是在帮助竞争敌手打击国美～得悉此状况后，总部采买中心果断对波及上述状况的厂家做出申明: 作为全国最大的家电连锁零售公司，国美绝不一样意任何一个分部遇到不公正待遇。

与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从 A 产品着手，于 5 月 24— 25 日在三地媒体广告中一起登载 A 产品9 折销售的促销活动，并于 5 月31日—6月1 日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对 A 产品进行打折销售。

迫于压力， A 公司总部领导在 6 月 1日飞抵北京与我公司洽商沈阳事宜。

经过谈判， A 对沈阳地域问题解决方案做出承诺 : (1)严格履行全国合同，保证国美价钱优势和收益，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同商定的最高返利;(2)保证国美彩电货源并共同国美睁开大型促销活动，停止 A 在沈阳与其余国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，不然由此给国美造成的全部直接、间接损失由 A 肩负 ; (3) 对此次由 A 在沈阳地域发生问题而引起的国美北京分部、天津分部 5 月 24 日— 25 日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部 5 月 31 日— 6 月 1 日打折销售行为所产生的损失由 A 肩负 ;建议 A 成立大客户部，成立信息交流体系，增强共同营销。

国美电器的采购模式特点和影响因素国美采购模式特点：（发展初期）（1）采购方式单一，采购的量较少（2）采购的品种较少，卖多少东西进多少货（3）储备能力较低（4）采购系统单一，采购以人力进行，出错率高。

（4）对供应商的管理不完善，与供应商是一种短期合作的关系。

没能与供销商进行长久的合作。

这一时期的影响因素：1、企业的发展规模。

国美刚刚起步，规模较小，所以采购能力小。

2、企业的经济能力。

公司刚刚起步，经济实力还较低，所以没有强大的储备能力。

3、采购系统简单，采购部门的制度不完善。

这使员工的出错率高，议价能力低。

就出现了对供应商管理不完善的现象。

（成长时期）这一时期国美快速增长，急剧扩张，其采购模式也随之发生变化。

（1）采购规模大，采购品种多。

（2）采购系统复杂，采购的部门开始增多，采购人员增多。

（3）供应商的数量多，实力参差不齐（4）物流路线交叉过多,成本过高影响因素：这一时期对采购行为的影响因素有：1、企业的策略。

国美一直实行扩张的策略，他一路兼并了大中、永乐等名牌企业。

这是它的需求增大，采购量急剧增大。

而急剧的扩张使得企业的管理，就出现物流交叉过多、采购部门复杂等问题。

2经济发展前景。

国美成立于80年代末，90年代初，这一时期经济发展快，特别是家电行业迅猛发展，家电的需求使国美迅速崛起。

采购量大，规模大，与多家供应商有业务往来成为了必然。

（成熟期）这一时期采购特点：（1）实施集中采购，统一采购，实现规模效应，降低采购成本（2）建立自己的供销模式,摆脱中间商环节。

直接与生产商贸易，采购的成本较低。

将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势。

以低价格占领市场。

（3）采购管理系统不断完善，建立了完善的采购部门，使其办事效率提高。

（4）实行先进的采购管理，实行ERP管理，国美和其供应商可以使用电子订单来下单，确认销售及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预；可以相互了解对方的存货情况，以及通过系统进行财务结算。

案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。

格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。

3月9日国美北京总部作出反应。

当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。

3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。

这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。

3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。

”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。

国美格力摩擦全面爆发。

在以后的几天里，双方谁都不让对方。

格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。

国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。

如果格力一意孤行，国美也决不会让步。

在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。

两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。

家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。

经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。

格力和国美则分别是这两种模式的代表者。

格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。