兵头将尾-班组长

如何发挥班组长的“兵头将尾”作用班组---是企业管理机构中最小“单元”，是企业的“细胞”，是最基本的生产管理组织。

班组长始终是站在企业安全、生产、经营管理的最前沿，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而班组长作为班组生产管理的直接指挥和组织者，在企业对实施上级决策和管理层的意图，对班组的质量安全工作起着关键性的作用，保证着单位目标任务的实现和各项工作的顺利进行起着重要的基础作用。

因此，如何发挥班组长的“兵头将尾”作用重点要从加强班组长建设做起。

一、客观分析班组基础管理问题，认真应对面临的新问题随着企业的发展，班组的思想政治工作出现了许多新问题，客观分析产生这些问题的原因，有以下五个方面。

一是班组思想政治工作者的积极性不高。

在企业班组的日常思想政治工作主要靠班组长去做，但班组人员的任务和奖金分配权，都集中在车间（队、站），班组长遇到职工思想的实际问题很难解决。

二是软办法不管用。

近几年来，由于一些单位对职工只偏重于物质奖励，轻视了精神鼓励和有效的思想政治教育，使一些人滋长了极端“趋利”情绪，在工作中表现为给多少钱干多少活。

一些班组长不免叹息：“过去干活不留名（无名英雄），而今做事不讲情（不买人情帐），人心不古，班组长难当”。

三是班组基础管理相对薄弱，硬办法不敢用。

多数班组只注重生产任务和经营指标的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。

特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。

强化管理是企业生产经营中必不可少的手段，企业从维护、管理到经营都有一套严密的规章制度和奖惩办法。

然而在实际工作中，一些班组长却“强”不起来。

有些单位裙带多系复杂，班组长执行规章中如得罪一人，往往惹恼一片；少数单位领导平时不为班组长撑腰，遇有牵涉全局性的班组难题，不能积极有效地帮助协调解决，而是“下放’矛盾，使班组长进退维谷，处境尴尬。

四是内外部环境的影响产生了消极性。

虽然具有比较丰富的经验，业务能力强，但由于受自身素质所限，在管理方式上仍然凭借传统和经验，缺乏新的管理技巧和管理水平，制约着班组的整体管理水平。

班组长是企业的兵头将尾班组长是企业的兵头将尾，是班组工作的组织者和管理者，企业的一切生产经营工作任务最终要通过班组贯彻落实。

作为起着桥梁、纽带作用的班组长，应具备什么样的品德才能服众并具有较强影响力和号召力呢？归纳起来主要集中在以下三个方面：一. 要作风民主，团结同志。

班组的战斗力和凝聚力来自于成员的团结和谐。

而团结和谐的关键是班组长要有谦让容人的雅量、度量和气量。

职工身上有缺点或错误在所难免，而班组长发现这些问题后不要求全责备，而是要善意指出并帮助纠正，尤其是要善于团结与自己意见不同的同志一道工作。

对有困难的职工要主动关心，热情帮助，努力营造温馨和谐的团队氛围。

搞好班组管理是大家的事情，大家的事情必须依靠大家来办。

所以班组长只有发扬民主，依靠群众，遇到问题多同员工商量，才能把蕴藏在职工中的智慧和力量充分挖掘出来，集思广益，共同奋斗。

而如果班组长我行我素，独断专行，就会成为孤家寡人，单凭有天大的本事，职工不听你的“吆喝”也就完了。

二. 要公道正派，不徇私情。

班组长“官”不大，责不轻；权不重，事不少。

只要有事就涉及到原则问题。

而要坚持原则，首先必须公道正派。

自己不公道正派，遇到矛盾和问题原则就难以坚持；而无原则的好人主义思想一旦泛滥，讲“面子”，看“关系”的坏风气就会迅速形成，工作就会处处被动。

到那时，班组长的“乌纱帽”也就该摘了。

“名不正则言不顺；言不顺则事不成”。

班组长一旦失去组织上的信任，即使再远大的抱负又怎么施展呢？因此班组长必须珍惜自己的工作岗位，全面提高自己的素质和能力，为企业的发展和进步做出积极贡献。

三. 要以身作则，率先垂范。

古人曰：“其身正不令而行，其身不正，虽令不从”。

班组长尽管只负责几个人或十几个人的工作，但一言一行都置于员工的直接监督之下。

“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。

班组长与组员相比属于“上”，俗话说“身正影不歪”。

因此，班组长要想带出一支能打善拼的好队伍，顺利完成上级交给的工作任务，就必须严于律己，宽以待人，要求别人做到的，自己首先做到；要求别人不做的，自己带头不做。

兵头将尾——班组长位低责任重车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才有在激裂的市场竞争中长久地立于不败之地。

班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长，班组长是公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好和各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力，物力，充分地利用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+1＞的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。

班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；而对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站有部下和上级辅助人员的立场上讲话。

班组长在生产管理中的责任简单地说，有以下几个方面：一、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

责任班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。

班组长要充分发挥全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码应该做到的工作。

做一名合格的班组长应该就要提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。

因此班组长影响决策的实施，也起到承上启下的作用，更是一名领导者和直接的生产者。

首先，作为一名班组长，我自信自己已经能与我的班组职工相处得很融洽，也能得到班组职工支持和帮助，班组的各方面工作都能顺利的开展，但是这些工作是否真正能得到领导的认可，你本人是否能得到领导的欢迎却是个值得认真思考的问题?下面我谈谈我的感想。

第一、让上司作选择题，自己作思考题。

这一点我认为是最重要的，也是领导最喜欢的方式。

对于一个领导来说，他每天要面对许多的问题，他根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的全部问题。

这时候作为一名杰出的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后在向领导汇报，让领导来决定哪个方案的合理性和可行性最强。

这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，领导也能在“做选择题”的过程中不断认可你的能力，从而使你成为一个受到领导欢迎和赏识的下属。

第二、比别人多做一步。

举一个例子：领导叫两个人去菜场问白菜的价格，其中一个去了很快就回来了，他带回了白菜的价格;而另外一个过了很久才回来，他不仅仅带回了白菜的价格，也带回了菜场上所有其他蔬果禽蛋的价格，并且为领导制定了一个行之有效的采购计划。

我想大家都能猜到谁将会得到领导的重用了吧。

对，就是后者。

他为什么能得到领导重用?就是因为他能比别人多做一步。

今天你比别人多付出一点，明天你就能得到比别人更多的回报。

要做到比别人多做一步，重要的是自己要有积极主动的心态，要有比别人更加深入的思考，要有比别人更加迅速的行动，要比别人付出更多的努力。

兵头将尾在逐梦舞台上尽展风姿在我们的生活中，有这样一群人，他们身处基层，却怀揣着远大的梦想；他们职位不高，却肩负着重要的责任。

他们就是被称为“兵头将尾”的那些人，在各自的逐梦舞台上尽情展现着独特的风姿。

“兵头将尾”，顾名思义，他们既是士兵中的佼佼者，又是将领的得力助手。

他们在团队中起着承上启下的关键作用，既要准确理解上级的战略意图，又要带领基层的员工扎实推进工作。

在工厂的生产线上，班组长就是这样的“兵头将尾”。

他们熟悉每一道工序，了解每一位工人的特点。

每天清晨，他们总是第一个到达车间，检查设备，准备物料，为新一天的生产做好充分准备。

在工作中，他们不仅要亲自操作，保证产品的质量和产量，还要协调组员之间的工作，解决各种突发问题。

当遇到技术难题时，他们会与技术人员一起钻研，寻找解决方案；当组员们情绪低落时，他们又会耐心开导，鼓舞士气。

正是他们的辛勤付出，使得生产线能够高效运转，产品能够按时交付。

在建筑工地上，施工队长也是“兵头将尾”的典型代表。

他们头戴安全帽，穿梭在钢筋水泥之间。

从工程的进度安排到施工的质量把控，从人员的调配到安全的保障，每一个环节都离不开他们的精心策划和严格管理。

他们深知，自己的工作关系着整个工程的成败，关系着无数家庭的幸福。

为了确保工程的质量和安全，他们不畏酷暑严寒，不惧风吹雨打，始终坚守在施工现场。

他们用自己的汗水和智慧，铸就了一幢幢高楼大厦，一条条宽阔道路。

在服务行业，基层主管同样扮演着“兵头将尾”的重要角色。

比如餐厅的领班，他们要在繁忙的用餐时间里，安排好客人的座位，协调服务员的工作，保证顾客能够得到优质的服务。

他们要时刻关注顾客的需求，及时处理各种投诉和问题。

他们还要对服务员进行培训和指导，提高团队的服务水平。

在他们的努力下，餐厅的生意越来越红火，顾客的满意度不断提高。

这些“兵头将尾”们，虽然没有惊天动地的壮举，却在平凡的岗位上默默奉献；虽然没有显赫的地位，却用自己的行动诠释着责任和担当。

如何发挥班组长的“兵头将尾"作用班组---是企业管理机构中最小“单元”，是企业的“细胞”,是最基本的生产管理组织.班组长始终是站在企业安全、生产、经营管理的最前沿,班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而班组长作为班组生产管理的直接指挥和组织者,在企业对实施上级决策和管理层的意图，对班组的质量安全工作起着关键性的作用,保证着单位目标任务的实现和各项工作的顺利进行起着重要的基础作用。

因此，如何发挥班组长的“兵头将尾”作用重点要从加强班组长建设做起。

一、客观分析班组基础管理问题，认真应对面临的新问题随着企业的发展,班组的思想政治工作出现了许多新问题，客观分析产生这些问题的原因，有以下五个方面。

一是班组思想政治工作者的积极性不高。

在企业班组的日常思想政治工作主要靠班组长去做，但班组人员的任务和奖金分配权，都集中在车间（队、站），班组长遇到职工思想的实际问题很难解决。

二是软办法不管用。

近几年来,由于一些单位对职工只偏重于物质奖励,轻视了精神鼓励和有效的思想政治教育，使一些人滋长了极端“趋利"情绪，在工作中表现为给多少钱干多少活。

一些班组长不免叹息：“过去干活不留名(无名英雄)，而今做事不讲情（不买人情帐），人心不古，班组长难当”。

三是班组基础管理相对薄弱,硬办法不敢用。

多数班组只注重生产任务和经营指标的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。

特别当生产任务繁重时,此问题尤为突出。

强化管理是企业生产经营中必不可少的手段,企业从维护、管理到经营都有一套严密的规章制度和奖惩办法。

然而在实际工作中，一些班组长却“强"不起来.有些单位裙带多系复杂，班组长执行规章中如得罪一人,往往惹恼一片；少数单位领导平时不为班组长撑腰，遇有牵涉全局性的班组难题,不能积极有效地帮助协调解决,而是“下放’矛盾，使班组长进退维谷，处境尴尬。

四是内外部环境的影响产生了消极性.虽然具有比较丰富的经验，业务能力强，但由于受自身素质所限，在管理方式上仍然凭借传统和经验，缺乏新的管理技巧和管理水平,制约着班组的整体管理水平。

锻造卓越的“兵头将尾”基层管理者、班组长人群的培养文／张雷曾晶企业领导力的提升不应只聚焦于高层领导力，基层管理者、班组长人群的培养也是卓越经营的重要法宝。

随着现代企业的进步发展，企业领导力越来越被人们所重视，但大多数企业所看重的领导力往往是聚焦于高层领导力，高管团队建设是所有人眼中的重中之重。

然而，丰田、索尼、松下等国际一流企业成功的经验都在向我们揭示一个道理：班组建设是卓越经营的另一个重要法宝。

班组建设是提升企业竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。

班组建设的缺失会直接导致企业战略无法实施、企业执行力不足、组织行为不健全、制度形同虚设、员工士气低落等问题。

基层班组的建设是一个综合工程，需要制度、文化、激励、培养各个方面的互相配合。

制度层面上，需要形成～套集成的管理方法、规范与制度，将管理在实际工作中予以具体化；文化与激励层面上，需要开展各类丰富多彩的文化活动，从组织上给予班组激励，提升班组管理的积极性：培养层面上，需要形成班组内部人人爱学习，人人要学习的良好氛围。

然而，这样一个重要的管理者队伍，所得到的培养却非常不足。

由于层级不高，班组长往往无法得到足够的培养资源，在管理方面的培养不成体系，通常情况下是赶上什么课程就上什么课程，无法真正帮助班组长应对繁忙而复杂的管理工作。

班组长的管理能力更多是依靠于自己长期工作的经验积累，而不是系统的学习与培养，这就导致班组长管理能力参差不齐，各行其是，没有通用的管理语言。

发展的需要与现实的不足形成了一对矛盾，那么，该如２００９．１２ＨＲ经理人４３・・‘万方数据解决之道・ＳｏＬＵＴＩｏＮ何改变这种矛盾的现状，培养一支强而有力的班组长队伍呢？作为组织学习与发展先行者的Ｋｅｙｌｏｇｉｃ（凯洛格）公司经过深入的研究，形成了～套行之有效的解决方案。

基层班组长——“兵头将尾＂班组的领头＾、－～班组长，位处“兵头将尾”，是管理者和业务带头人，也是员工培训的教练。

然而，受制于自身角色所决定的困境，班组长经常被多方向的人际管理和多任务的事件管理所累，对上，班组长既要充分支持和配合中高层管理者的决策，又要充分了解这些决策并具体落实到班组工作上；对下，班组长是整个班组的指挥官。

头将尾：当好“角色”班组长虽然是兵头将尾，但在班组里可说是最有“本事”的人。

班组长面对的是形形色色各类人等，其素质参差不齐，没有“本事”你无法面对那另类而低素质的职工，大凡班组长即使不是民主选举出来的，领导选派时也要考虑其能否被人接受，而被人接受的主要条件就是在工作生产上比别人有“本事”。

当然，只以工作生产上的特定“本事”搞好班组工作显然不可能，因为他必定是最基层的组织者和领导者，是对身边职工最具影响力、最直接的官，由此就要求兵头将尾的班组长要定好位，当好“角色”，要有班组长的“三个代表”意识，要忌“三躁”情绪，要搞好“四方沟通”工作，要打造“一个团队”。

一、班组长的“三个代表”意识班组长因其地位不同，他在三个不同的“角色”下，就要有班组长的“三个代表”的意识。

一是在下属面前要代表企业或车间，用领导者的声音说话；二是在上司面前要代表下属，反映下属呼声较高的、正当的要求，及时地、真实地用下属的声音向上司说话；三是在同级或相应管理处室面前要代表部门，以参谋、助手的角色讲话。

二、班组长的忌“三躁”情绪往往有“本事”的人不骄便躁，我们要戒骄戒躁，尤其班组长要忌“三躁”情绪。

一是忌毛躁：班前预想、班后总结，班组长总得比别人多动些心思，做到心中有数地把握人员动态，有条不紊地组织指挥生产，切忌毛手毛脚仓促上阵。

二是忌急躁：在生产任务紧张时，班组长千万不能性急。

不要盲目地催促职工快干，而要耐心地给予职工技术上的指导，把生产过程中的问题做到提前预防，让职工在作业时得心应手。

三是忌浮躁：当班组在取得成绩时，不能沾沾自喜，把功归于自己；遇到困难时更不能怨气冲天，怕承担责任，这样，班组长在班组中就会失去职工对你的认识，在生产中必然失去号召力。

三、班组长的“四方沟通”工作有效沟通是有效管理的前提，所有的沟通归结一点是要用心，但作为班组长要注意搞好“四方沟通”工作。

一是对上如何辅佐上司要主动请示，适时汇报，报忧担责任，报喜讲细节。

兵头将尾不好当刘庆路班组长被称作兵头将尾，是现场管理的第一责任人，和职工的接触最紧密，交流最多，影响力最大。

曾经在基层干过的职工均了解，一个班组少则几人、十几人，多则几十人，他们多是一人一岗或一人多岗。

岗位职责有轻有重，岗位价值有大有小，岗位技术有难有易，班组长不仅要熟悉各岗位性能职责技术要领，还要了解每个职工的技术所长、性格脾气，然后作科学合理的分工。

《左传》长勺之战，谋士曹刿问鲁庄公凭何而战？鲁庄公提出三条治国带兵策略：衣食分人、诚信祭祀、公正执法。

管理班组和管理国家、军队虽然不能相提并论，但是也有相通之处，最后的落脚点都是管人。

毋庸置疑，绝大多数班组长是业务骨干或技术能手，在现场生产组织上，他们拥有绝对的话语权。

真正考验班组长管理能力的，是如何赢得全班职工的信服，团结带领大家高效完成工作任务，创造优秀业绩，实现效益最大化。

这就需要班组长在不断发展的新时代，与时俱进，善于学习，不断提升个人综合素质。

首先，要勤学习，培养“大格局”。

大格局，要从培养人，影响人的角度，促进班组的每个员工都能成长成才，提升班组的整体实力和水平。

大格局，就是在无关大局的事情上，不与人较真，不斤斤计较，不贪占小便宜，一碗水端平。

大格局，出人才、出合力、出效益。

当然，大格局不是先天性的东西，也不是谁想有就能立刻拥有的，需要刻意去培养。

为此，一个优秀的班组长，要不断学习、经常思考、解放思想，充实大格局的内在支撑力；要勇于探索、大胆实践、开拓创新，培养大格局的外在表现力；要准确定位、完善自我、扬长避短，散发大格局的人格魅力。

其次，要善动脑，会耍“小心眼”。

如果说培养“大格局”是内心塑造上提升个人人格魅力的话，那么会耍“小心眼”则是从客观事实上锻炼人的为人处世能力。

耍“小心眼”，就是要对什么样的人，想什么样的办法，用什么样的策略。

一个班组无论人多人少，无论班组长本着多么公平公正的心分配岗位，总会有人不满意。

每个人都想干那种既出力少，又挣钱多的岗位，而这种岗位在班组中为数不多，且需要较高的责任心和操作技能。

班组是企业的基本组成单位，抓好班组管理是加强企业管理、搞好安全生产的基础。

企业安全管理中的办法、措施，都要依靠班组长来组织成员具体落实。

班组长作为“兵头将尾”，对控制事故的发生起着至关重要的作用。

如果班组长不善管理，或责任心不强，对违章违纪听之任之，发生事故的几率将会大大增加。

把安全生产的科学管理方法推到班组的生产实践中去，使班组的安全管理由传统管理上升为科学管理1．要有一个敢抓善管、技术过硬、重视安全、懂安全知识的班组领导核心。

班组长要牢固树立“安全第一，预防为主”的安全指导方针，带领班组全体员工努力实现“安全、优质、低耗、高效”的目标，完成生产任务。

班组安全网员和青安岗艮是搞好班组安全工作的骨干力量，他们负育监督、协助班组长搞好安全管理的重要责任。

在班组的生产活动中，要充分发挥他们发现隐患、报告险情、制止违章等方面的“哨兵”作用，协助班组长搞好群众性的“查隐患、堵漏洞、保安全”的活动。

2．安全生产要有明确的奋斗目标，班组长在任职期间要实行目标责任制。

在确立工作目标时，要有安全生产的内容，并按“生产无隐患、个人无违章、班组无事故”的要求^结合班组的具体情况，制定出实现“安全合格班组”的具体考核办法，深入开展创“安全合格班组”的活动。

3．要有一套完善的安全管理制度。

建立健全安全生产责任制、岗位设备巡回检查制度、交接班制变、安全技术岗位练兵制度、设备维护保养制度、劳动保护用品的使用制度。

把各项与安全生产密切相关的管理制度的落实情况纳入到班组的工资、奖金考核中，保证制度的切实贯彻实施。

4．开展班组作业标准化活动，努力实现生产作业规范化。

生产过程实行规范化、标准化作业，是保证职工按科学规律进行生产活动的有效措施。

因此，各岗位都要有完善的、符合生产实际的生产操作规程、设备检修保养规程和安全技术规程。

班组要严格执行各种规程标准，教育职工自觉按照规程去操作，按质量标准进行作业并进行严格的检查考核。

5．班组安全活动做到经常化、制度化。

“兵头将尾” 智慧无穷-----记参加班组长研修班后感想班组是企业最基层的组织，是组成企业最基本的“细胞”，更是生产一线的岗位集合。

班组长作为班组的领导者和管理者，处于承上启下的位置，一个班组的良好发展与否,与企业的健康长远发展有着千丝万缕的联系。

因此，作为“兵头将尾”的班组长是企业发展中至关重要的岗位，扮演好“兵头将尾”的班组长角色也是需要无穷的智慧。

此次，有幸赴西安参加为期五天的班组长研修班，我受益匪浅、感慨颇多。

建立公平规则维护制度权威常言说“无规矩，不成方圆”。

一个班组能否形成健康良性的发展竞争氛围，很大程度上取决于是否有一个健康公平的竞争机制。

作为基层班组建设，尤其要重视制度建设，维护制度的权威性。

一项制度的建立健全，需要群策群力，让每一位班组成员都参与到制度的建设中来，使得制度具有广泛的民意基础和实用性，避免成为一纸空文、墙上展板。

这样的一项制度，经过班组成员共同的决策，不但让班组成员在这个集体中找到了存在感，也符合大家的共同意愿，在后期的执行过程中也不会有大的阻力，更能形成公平的规则制度。

规则制度一旦建立，就需要维护它的权威性，凡是在规则制度管理范围内的人和事，就必须遵守规则制度，避免产生特权人员，凌驾于全体班组成员意志之上。

班组长尤其重要，在管理班组成员时，一定要坚持公平、公正、“一碗水端平”，做到身先士卒、任人唯贤，处罚有理有据，奖励有迹可循。

在班组内形成“只重能力、不看资历；只讲成绩、不论关系；只对事、不对人”的班风，必能带动班整个组健康发展。

提高自身能力做到以理服人班组长作为班组的领导者和管理者，既是班组成员中的“将”，又是管理人员中的“兵”，是公司各项工作的重要执行者和落实者。

优秀的班组建设，离不开一个优秀的班长的带领。

作为班组长，只有要不断的全方位、立体化的提高个人的业务能力和管理水平，在日常的班组管理中才能做到以理服人。

提高自身业务水平，用本领树立班组长权威。

作为一线班组，往往处于业务最前沿，没有精湛的业务水平，何以在满是“骄兵悍将”的班组里面树立自身的权威，何以精准、高效执行公司部门的各项任务指令。

项目安全管理心得体会管安全，管现场就得管现场人员，首当其冲的就是班组长，班组长作为兵头将尾，是生产现场管理的执行者和落实者，要做好安全工作，班组长必须严抓班组建设和现场安全管理，根据安全标准化作业制度，大胆管理，敢于挑战“人情关、面子关、好人关”。

人情关班组长和班组成员长期在一起共事，彼此相处融洽，应该说这个因素有利于班组的凝聚力、战斗力。

然而，在安全管理工作中，有时熟人、老乡、朋友反倒成了制约班组长大胆管理的“人情关”。

如果对这些人凭经验、靠感觉的违章作业，或网开一面，或轻描淡写，或视而不见，埋下了事故隐患，直到有一天事故突然发生，才追悔莫及。

面子关在日常工作中，班组长必须做到巡检到位、观察到位、维护到位，对检查中发现违章作业就要坚决制止，敢于拉下面子。

这既是对班组员工和企业的负责，也是对自己的职责负责。

好人关有些班组长担心平时管严了，得罪人太多，对工作中出现的一些安全违规现象视而不见，听而不闻，睁一只眼闭一只眼，该坚持的原则不坚持，该纠正的违章也不大胆纠正，该追究的责任也不去追究，即使处罚也不痛不痒，保持一团和气。

这样做看似与人友好为善，其实这种管理是对员工生命安全的不负责，最终将会害人又害己。

对于新员工，要在做好他们安全教育和标准化操作培训的基础上，充分发挥班组长和老员工技术骨干在安全工作中的经验优势，让他们为新员工讲解个人安全经历，把新员工置身于事故现场，以血淋淋的事例让他们体会麻痹思想造成的安全危害。

使新员工听了发生在身边的血的教训，受到启发，端正态度，自觉杜绝了忽视安全的行为。

而对于老员工，则要时刻提醒其杜绝经验主义，纠正其习惯性违章等不安全行为，确保了人身和设备的安全。

安全方面的主要问题1、“安全第一”的思想没有牢固树立。

一是对安全的重要性认识不足，思想有所松懈。

分管安全生产多年，深感安全生产的巨大压力，天天在现场打交道，安全隐患时刻在身边，在风口浪尖上如履薄冰，为了保证安全，不得不全身心投入，加强管理，严防死守。