国内企业人力资源开发的现状以及策略研究

政工・企业文化・管理　建材发展导向２０１１年１０月　

国内企业人力资源开发的现状以及策略研究　

包久晖　（闽江学院）　

摘要：人力资源开发在现今企业的发展过程中的地位越来越重要，虽然它是较新的理论与实践的结晶，但是其应用前景非常好。通过国外企业先进经　验的比较，对其采用的人力资源开发方法进行了分析，寻找出国内企业人力资源管理存在的问题，同时探讨了可行的开发模式。　关键词：人力资源开发；存在问题；策略分析　

特别是进入２１世纪以来，世界上很多大企业用于人力资源开发的　经费屡屡增多，像美国：一些列入世界５００强的企业每年用于人力资源　开发的经费就相当于中国一般中型企业的经营数字；在亚洲，作为经济　强国——日本，也十分重视人力资源开发，日本国内的一些企业甚至明　文规定企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培养下级作　为考察领导者是否称职的一个重要指标。　１国内企业进行人力资源开发的必要性研究　中国经济所面临的资源条件的最突出特点就是：人力资源数量丰　富，但是其素质较低。　随着２１世纪国际竞争环境的不断变化，不断提高我国人力资源的　质量也就是劳动力素质已是十分紧迫的任务，这就急需对于人力资源进　行合理、科学地开发以顺应知识经济的需要。　１．１人力资源开发已经成为人力资源管理中的一项必不可少的　环节　现代人力资源开发的解释为：综合利用培训与开发、职业生涯开发、　组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率（美国培训与开发　协会定义）。人力资源管理在经历了规划、招聘为主的第一波热潮后，现　在转入到对已有人力资源的开发模式的设计上来。这说明无论是企业界　还是理论界都注意到了人力资源是可以持续利用并且发展的。　１．２人力资源开发是国内企业取得成功的必要保障　在美国，像ＧＥ这样成功的大企业里有如下规定：高中毕业生的收入　比非高中毕业生的收入高４０％多，而大学毕业生的收入又比向高中毕业　生的终生收入高４Ｏ％①。这说明，美国企业重视人才培养，同时也重视其　人才的收入差距正常化。良好的人力资源开发制度正是美国企业成为高　素质人才集合地的主要原因。　而在亚洲的日、韩两国里，成功的企业总是在人力资源开发上的投　入巨资。像日本，所有的大型企业都有自己的培训基地，如：三菱重工、本　田汽车。　而在韩国，则是政府与企业共同努力创造可行的人力资源开发模　式。在他们国家里，只要有完整员工培训计划的企业（如：三星电子）将获　得减免１０％税收的优惠。因此，２０００年后，韩国企业的人才储备库取得　到了相当的规模，同时，很多企业也获得了商业上的巨大成功。　２国内企业人力资源开发存在的问题　国内企业在经历了改革开放这许多年的曲折变化，也造就了一些有　影响力的世界５００强企业；如：中国移动、中国保险公司，这些公司普遍　采用的都是最新的人力资源开发模式。它们重视培训、重视员工职业生　涯规划，并且完善人才激励机制。所以，它们的成功一直延续了十年。　但是大部分的企业并没有意识到人力资源开发对于企业的重要性，　或者正在进行着的企业只是东施效颦，并没有真正建立起合理的人力资　源开发模式。不过，从国内的产业结构来看，我国产业结构不合理导致了　人才结构的严重失调，这也成为企业进行人力资源开发的阻碍。（见表１）　表１按三次产业划分的就业人数比例比较单位：％　＼人数比例　第一产业　第二产业　第三产业　国家＼　２０ｏ０　２ｏｏ１　２Ｏ００　２００１　２０ｏｏ　２００１　中国　５０．Ｏ　５０Ｏ　２２．５　２２．３　２７．５　２７－３　美国　２．６　２．４　２２．９　２２．４　７４　５　７５．２　韩国　１０．９　１０３　２８．Ｏ　２７．４　６１．０　６２ｌ３　日本　５．１　４．９　３１．２　３０．５　６３．１　６３．９　数据来源；中国统计年鉴２００５，中国统计出版社２００５。　２．１人力资源开发理念落后　人力资源开发只注重人才资源的一般使用，忽视人才资源的开发管　理的倾向的问题。使用原材料时必须考虑消耗后的补给，使用机器设备　必须考虑磨损和折旧。而人力资源的磨损也一样，要考虑在不同的组织、　在组织发展的不同阶段有不同的形式。其中包括：人力资源所生存的工　作环境缺乏鼓励先进、鼓励向上氛围，使人力资源潜力得不到激发：人力　资源个体之间摩擦频繁，造成整体合作能力的下降；人力资源个体犯下　某些错误而不适宜于在原来的岗位工作，造成实际人力资源的损失。　２．２人力资本的投资不足　据一项对我国主要城市１００多家企业的抽样调查表明：企业人力资　源开发的投入明显不足。具体的调查情况是：仅有５％以下的企业加速人　力资源开发的投资，２０％左右的企业，其教育培训费年人均在１Ｏ～３Ｏ元　之间；３０％的企业，只是象征性地拨一点教育培训费，年人均在１Ｏ元以　下；其他多为亏损单位，已基本上停止了人力资源开发的投资。　此外，很多国内企业人才投入的资金在分配上不合理，导致资金投　

管理点的原则，设置专人负责。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，　按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产　品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析　图、质量对策表开展质量统计分析。根据有关规范和企业编制的作业指　导书组织技术人员编制各分部分项或工序工种的质量保证措施，并对施　工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底　和作业指导书发到施工班组。所有原材料、关成品必须有合格证（材质证　明）或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位　签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检　工作，模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规范要求制作混　凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到２８ｄ时送检。加强成　品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木　板，防ｌＥ踩踏。　

・１８・　５施工后质量管理按质量规范完成工程验收　按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程、单位工程　进行检查验收。确保工程竣工验收程序的合理性，单位工程竣工验收应　按有关规定的程序及合同规定会同所有相关单位及部门进行。正式验　收，有建设单位领导主持，施工单位负责人、施工管理人员、设计单位、质　检单位等相关部门人员参加，对施工单位的情况进行全面的评定，并召　开竣工验收总结会。对需要返工或继续完善的，限期由施工单位组织力　量完成，以便尽快将建筑物移交给建设单位投入使用。　６结束语　随着社会经济与科技的迅速发展，工程企业都在不遗余力地提高自　己的组织管理水平，以求在竞争中获得领先地位，同时，工程项目的成功　管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社　会效益。

　建材发展导向２０１１年１０月　政工・企业文化・管理　

入不到位，既达不到员工的个人期望，也无法实现企业的收益增加。通过　福建、上海、美国企业的人才投入分配比例的比较（见表２），可以明显看　出国内企业在这方面存在的问题。　表２　２００６年福建企业与上海企业、美国企业在人才投入分配上的比例比较单位％［ｏｑ　～退　塑　技能培训　人才培养　薪资支付　长效奖励　福建企业　５５％　２Ｏ％　１２％　ｌ３％　上海企业　３９％　２１％　２２％　１８％　美国企业　２３％　３３％　２３％　２ｌ％　数据来源：中国统计年鉴２００６，中国统计出版杜２００６。　２．３人力资源培训体系不完善　大部分国内企业对培训形式的理解过于狭隘，有的企业随大流，看　人家有培训自己也组织一些培训，没有培训需求分析、没有培训计划的　制定；有的企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流进课堂，培训　后没有任何评估，不把培训和发展放在一起考虑，这样的培训到头来只　是浪费钱。　纵观国内企业，大部分采用的培训方式依然是“授课式教学”。即：培　训的中心是培训老师，让员工围绕老师转，培训形式非常单调。许多培训　教师，只知传授，而不关心员工有没有接受，严重脱离员工的实际情况。　也就是：仅仅进行简单的知识技能传授。再加上大部分企业很少做培训　需求评估和效果评估，所以很多企业的培训体系不完善，形同虚设。　２．４人才激励机制不健全　大多数国内企业的岗位货币激励的差距难以合理拉开，使分配中的平　均主义现象严重，导致货币激励效果下降。于是，企业的高素质人才频频跳　槽，而留下的人员由于没有了凝聚力，使得企业危机四伏。可以说，大部分　国内企业采用的激励方式还主要是物质激励。据麦肯锡公司２００５年的调　查报告表明：８０％的国内企业采用的是奖金与业绩挂钩、工资基数与岗位　性质挂钩的以物质激励为主的激励方式。这种方式虽然说不上简单与陈　旧，但是已经与员工的期望不相符合了。它体现的只是赤裸裸的货币关系，　同时也把岗位与员工个人的素质进行了不太合理的对等，因为员工的工作　没有业绩，那不代表他们的素质差，也不代表他们付出劳动就少。　３国内企业人力资源开发的应对策略　３．１增加人力资本的投资　首先应该从引入招聘人才的环节入手，制定一份企业人才需求计　划，拟定职位说明书，选择合适的渠道发布招聘信息，这样做虽然会加大　企业的招聘成本，但却是保证招聘效果不可缺少的环节。一次成功的招　聘活动不仅能为企业招到有用的人才，而且能成为企业的一次自我营销　过程，这是招聘行为发生新旧模式本质转变的必然结果。　另外，加大对培训工作的投入，对员工的培训不能当作一种福利走　走形式就完而应当与企业的发展目标联系起来科学的制定各种培训计　划培训的内容可以是多样的但过程必须是系统的。　一般说来，培训费用占企业收入的１５～２０％（各种培训的支出比例见　图１）。　如果低于这个水平，企业培训效果就会大打折扣，出现培训效果　不佳的情形。　

技目Ｂ堵训；２２％能力培训：３３％素质拓展：２２％创新曙乔：２７％。　数据来源：张青连现代企业人力资源管理与开发刍议边疆经济与文化，２００５年第２期。　图１企业培切Ｉ费用的比例分配ｎ　３．２进行合理的员工职业生涯规划　职业生涯开发指的是从个人和组织的双重角度出发，以职业生涯为　对象进行的开发活动，它主要通过培训、咨询、辅导等形式进行。可以说，　对于个人发展来看，职业生涯规划是其在企业内部实现自我目标的有效　途径，而对于组织来说，它可以让员工获得更大的职业满足感从而为组　织贡献更大的力量。　在具体操作上，人才职业生涯开发系统要坚守以员工个人为主，不　能下意识地把企业需求强加于员工身上，要注意现代人才尤其是高素质　人才对于个人创造力的发挥特别关注，既然如此，企业不如充当引导的　角色，给予充分的空间让其发挥特长，共谱辉煌。　３－３建立科学的培训体系　（１）根据企业的培训需求、设计培训课程、开发培训讲义、培训企业　员工。培训分层次、分专业、分工种、分批次进行，一般是利用固定的学习　时间、或工余时间或周末进行。　（２）做好评估考核。　（３）是持续改进。为提高培训积极性，要求企业要不断地总结经验，　吸取教训，持续地进行改进，确保培训效果，根据培训效果进行考核，考　核结果作为晋升和淘汰的依据，对优秀员工予以表彰奖励。　３．４建立健全人才激励机制　建立健全开放式的绩效一薪酬体系，就是用公平、合理和规范的激励　机制来吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作主动性、积极性和创造　性。它包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理　三大部分组成，如图２、图３）；医疗保险制度；社会养老退休制度；及住　房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障体　系。真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人’　『【ｌ制。