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2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
项目管理十大知识领域1. 计划管理：计划管理包括确定项目的范围、成本、时间表和质量标准以及确定必要的资源作为完成项目的计划的制定。
它的重要性在于它可以帮助组织提高项目的成功机会，提高时间和费用的使用效率，确保每一步都按照规定的方式有效施行。
2. 需求管理：需求管理涉及项目的把控，也就是弄清项目的功能和内容，需求是设计项目产品的基础，组织应该重视需求管理以确保所有涉及项目环节都知道及时获取客户的需求，准确把控应用系统建设的内容。
3. 风险管理：风险管理意味着项目管理者必须识别、评估、监控来自项目内外的风险，并及时采取有效措施缓解风险带来的不利后果。
风险管理是保证项目成功的重要一环，确保项目及时得到有效的处理，有效把握项目的发展势头。
4. 项目估算：项目估算的工作是为了对项目的经费、时间、物资等做出估算，让管理者可以知道项目的预算，从而在确定有限的资源的前提下，可以被用的最大效率来完成项目的任务。
5. 质量管理：质量管理涉及项目中所有参与者的质量保证举措，这意味着项目管理者不仅要监督项目部件工作情况，而且要对中间投入的资源能否符合项目质量要求展开评估，这是保证各个部分能够协调一致的关键所在。
6. 通信管理：项目的通信管理涉及项目成员及所有相关方面的协调与联络，这促进了项目准时准确完成目标，项目管理者应做好项目发展动态报告，同时确保项目及时反应需求变化，有效降低项目出现风险的可能性。
7. 人力资源管理：人力资源管理是项目管理最重要也是最复杂的一个环节，它涉及项目中的人员配置、各角色安排，以及参与者的技能赋能等，是应用于项目管理中的最重要的一个内容。
8. 合同管理：实施项目的合同管理，其目的就是要确保保护参与项目利益的双方，让双方都能够按照合同约定的范围完成相应的职责，及时的支付费用，正确的实施项目约定，从而达到成功完成项目的目的。
9. 决策管理：决策管理涉及项目人员如何制定决策和解决问题，在决策过程中，项目管理者应分析各方面的可行性，收集各方面的信息及审视问题，确认有效的备选决策，从而保证项目能够及时、有效、准确的推进。
项目管理知识一、项目管理概述项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制资源，以达到特定目标的过程。
它涉及到各种行业和领域，如建筑、信息技术、医疗保健等。
项目管理的目标是确保项目在预算和时间范围内按照计划完成，并达到预期的质量要求。
二、项目管理生命周期1. 项目启动阶段在这个阶段，需要明确项目的目标和范围，并确定可行性研究。
还需要建立一个初步的项目计划，并确定团队成员和资源需求。
2. 项目规划阶段在这个阶段，需要制定详细的计划和时间表，并确定资源分配。
还需要考虑风险管理和质量控制，以及与利益相关者进行沟通。
3. 项目执行阶段在这个阶段，需要实施计划并监督进展情况。
还需要协调团队成员之间的合作，并解决可能出现的问题。
4. 项目监控与控制阶段在这个阶段，需要监督进展情况并进行必要的调整。
还需要评估风险并采取适当的措施来避免或减轻风险。
5. 项目结束阶段在这个阶段，需要进行项目验收并撰写最终报告。
还需要评估项目的成功和失败，并从中吸取教训以改进未来的项目管理。
三、项目管理中的关键要素1. 项目目标和范围明确项目目标和范围是确保项目成功的关键。
这包括定义项目的可交付成果、确定所需资源以及制定时间表。
2. 团队管理有效的团队管理可以提高工作效率和生产力，并确保团队成员之间的协作和合作。
3. 风险管理风险管理涉及到识别、评估和应对可能影响项目成功的风险。
这包括制定应对计划以及在必要时采取适当措施来减轻风险。
4. 质量控制质量控制是确保产品或服务符合预期标准的过程。
这包括对产品或服务进行测试、检查和验证，并采取必要措施来纠正不符合标准的问题。
5. 沟通管理沟通管理涉及到与利益相关者（如客户、团队成员、供应商等）之间进行有效沟通，以确保所有人都了解项目目标和进展情况。
6. 时间管理时间管理涉及到制定详细的时间表，并监督项目进展情况以确保项目在预算和时间范围内按计划完成。
四、项目管理工具和技术1. 甘特图甘特图是一种流程图，用于显示项目的时间表和任务进度。
项目管理的核心知识与技能项目管理是指将有限的资源，通过合理规划、组织、领导、控制等一系列活动，达到项目目标的过程。
它是实施组织战略的关键方法之一，也是企业实现价值创造的重要途径。
为了成功完成一个项目，项目经理必须具备一定的核心知识和技能。
本文将重点介绍项目管理中的核心知识与技能。
一、项目管理的核心知识1.项目规划项目规划是项目管理的第一步，它包括确定项目的目标、范围、约束条件、可交付成果和项目计划等。
项目经理需要具备对项目目标的清晰理解和明确规划的能力，能够确定项目的目标和范围，并根据项目目标制定详细的项目计划。
2.项目执行与控制项目执行与控制是项目管理中最为重要的环节之一。
项目经理需要能够协调资源，分解任务，指导团队成员，确保项目按照计划进行。
同时，项目经理还需要有效地监控项目的进度、成本和质量，及时发现并解决问题，保持项目的正常运行。
3.项目风险管理项目风险管理是项目管理中的关键环节。
项目经理需要具备风险识别、评估和应对的能力，能够识别潜在的风险因素，并制定相应的风险管理计划，以降低风险对项目的影响。
4.项目沟通与协调项目经理需要具备良好的沟通与协调能力，能够有效地与项目相关方进行沟通，协调项目资源，处理项目中的冲突与问题。
项目经理需要清晰地传达项目目标，协调各方利益，确保项目团队的合作与高效运作。
二、项目管理的核心技能1.领导力作为项目经理，领导力是其核心竞争力之一。
项目经理需要能够有效地激励和管理项目团队，激发团队成员的积极性和创造力，推动项目向前发展。
领导力涉及目标设定、决策制定、团队管理等方面，是项目经理必备的技能之一。
2.沟通技巧良好的沟通技巧对于项目管理至关重要。
项目经理需要能够与不同的项目相关方进行有效地沟通，包括项目团队成员、上级领导、客户等。
他们需要用明确、准确的语言表达项目目标和进展情况，以充分获取他人的支持和理解。
3.团队管理能力团队管理能力是项目经理必备的技能之一。
项目经理需要能够培养和管理一个高效的项目团队，激发团队成员之间的合作和协作，确保项目的顺利进行。
项目管理知识点1、项目时间管理：是指在项目的进展中，对项目活动时间及日程安排所进行的管理过程，以确保项目能够在规定的时间内实现项目目标。
知识点2、项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理，资源均衡法不是项目质量控制的方法。
知识点3、风险识别应最先解决的是影响程度高，发生概率较大的风。
知识点4、项目的计划信息是项目风险识别的依据。
知识点5、与其他项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多。
知识点6、对于风险较大、技术较为复杂的大型项目，应采用矩阵型。
知识点7、项目沟通渠道分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道，轮式不是非正式沟通渠道的形式。
知识点8、属于项目实施与控制阶段的工作是：（1）项目控制标准的制定。
（2）项目实施工作的开展。
（3）项目实施中的指挥、调度与协调。
（4）项目实施工作的绩效试题与报告。
（5）项目实施中的纠偏行动。
知识点9、综合性是项目集成管理的特征。
P153知识点10、项目评估与论证的主要工作内容是项目建议书和项目可行性研究。
知识点11、在现代项目管理中决定项目成败的关键角色是项目经理。
知识点12、项目：是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动。
知识点13、对于外部项目而言，项目工作说明书是由客户。
知识点14、项目质量控制与项目质量保证的关系是互相交叉、相互重叠。
知识点15、项目“一次性”的含义是指项目有确定的开始和结束时间。
知识点16、项目质量管理的内容主要包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。
P81知识点17、项目团队建设的输出主要是绩效提高和对绩效评定的输入P149知识点18、项目信息传递的方式中，意见向上级反映，即自下而上的沟通是上行沟通。
知识点19、项目经理在项目型组织中权利最大。
知识点20、由项目团队来安排已获得批准的变更请求的实施。
知识点21、项目范围：是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。
知识点22、项目经理在项目型组织中权利最大。
高级项目管理师必背知识点一、项目管理概述1. 项目管理的定义和基本原则：项目管理是通过规划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动，以达到项目目标的过程。
项目管理的基本原则包括目标导向、系统性、综合性、灵活性和可持续性。
2. 项目生命周期：项目生命周期包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，每个阶段都有明确的目标和交付物。
3. 项目管理知识体系：项目管理知识体系由项目管理的十大知识领域组成，包括整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
二、项目整体管理1. 项目章程：项目章程是由项目发起人或项目发起团队编制的，用于正式授权项目启动的文件，包括项目背景、目标、范围和约束等。
2. 项目管理计划：项目管理计划是指为实现项目目标而制定的文件，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和相关方管理计划。
3. 项目沟通管理：项目沟通管理包括沟通需求分析、沟通计划编制、沟通执行和沟通监控等活动，以确保项目相关方之间的有效沟通和信息传递。
4. 项目风险管理：项目风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对和风险控制等活动，以降低项目风险对项目目标的影响。
三、项目范围管理1. 项目范围规划：项目范围规划是指确定项目的具体目标和可交付成果，编制项目范围说明书和工作分解结构等工具。
2. 工作分解结构（WBS）：工作分解结构是将项目分解为可管理的、可控制的工作包的层次结构，便于项目团队进行任务分配和进度控制。
3. 范围变更控制：范围变更控制是通过变更控制过程评估和管理范围变更请求，确保只有经过批准的范围变更才能被实施。
四、项目时间管理1. 网络图：网络图是用来描述项目活动之间的逻辑关系和顺序的图表，包括箭线图（ADM）和节点图（PDM）两种形式。
2. 关键路径：关键路径是指在网络图中，具有最长总工期的路径，决定了项目的最短工期。
3. 进度压缩：进度压缩是通过加快关键路径上的某些活动，缩短项目总工期的方法，常用的技术包括快速跟进和资源调配等。
第1篇一、项目目标的确立与分解1. 项目目标的确立项目目标是指项目实施过程中要达到的具体目标，包括项目的质量、进度、成本、安全、环保等方面。
项目目标的确立应遵循以下原则：（1）明确性：项目目标应具体、明确，便于项目团队成员理解和执行。
（2）可实现性：项目目标应具有可实现性，避免过高或不切实际的目标。
（3）相关性：项目目标应与项目的整体战略和市场需求相一致。
（4）可度量性：项目目标应具有可度量性，便于项目进展的监控和评估。
2. 项目目标的分解项目目标分解是将项目整体目标分解为具体、可操作的任务和子目标。
项目目标分解的方法如下：（1）工作分解结构（WBS）：将项目目标分解为可管理的任务和子项目。
（2）关键路径法（CPM）：确定项目中的关键路径，确保项目按时完成。
（3）责任分配矩阵（RAM）：明确项目团队成员的责任和分工。
二、项目计划与实施1. 项目计划项目计划是项目实施过程中的重要依据，包括以下内容：（1）项目进度计划：明确项目实施的时间节点和里程碑。
（2）项目资源计划：合理配置项目所需的资源，包括人力、物力、财力等。
（3）项目成本计划：制定项目预算，确保项目成本在可控范围内。
（4）项目风险管理计划：识别项目风险，制定相应的应对措施。
2. 项目实施项目实施是项目管理的核心环节，主要包括以下工作：（1）项目组织：建立健全项目组织结构，明确项目团队成员的职责和权限。
（2）项目沟通：加强项目团队之间的沟通与协作，确保项目信息的畅通。
（3）项目监控：对项目实施过程进行监控，确保项目按计划进行。
（4）项目变更管理：对项目实施过程中出现的变更进行管理，确保项目目标的实现。
三、项目监控与评估1. 项目监控项目监控是确保项目按计划进行的重要手段，主要包括以下内容：（1）进度监控：对项目进度进行跟踪，确保项目按时完成。
（2）成本监控：对项目成本进行控制，确保项目在预算范围内完成。
（3）质量监控：对项目质量进行监控，确保项目符合质量标准。
项目管理的10大领域知识一、项目整体管理项目整体管理是项目管理的核心，包括项目目标的制定、项目范围的确定、项目计划的制定和执行以及项目成果的验收等。
在项目整体管理中，项目经理需要协调各个方面的资源，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
二、项目范围管理项目范围管理是为了确保项目的工作内容和成果能够满足客户的需求和期望。
在项目范围管理中，项目经理需要制定项目工作的边界，明确项目的目标和可交付成果，并对变更进行控制，以确保项目不偏离原定的目标。
三、项目时间管理项目时间管理是为了保证项目能够在规定的时间内完成。
在项目时间管理中，项目经理需要制定项目计划，确定项目的关键路径和里程碑，进行工期控制，并及时处理项目进度延迟和风险。
四、项目成本管理项目成本管理是为了控制项目的成本，确保项目能够在预算范围内完成。
在项目成本管理中，项目经理需要制定项目的预算，进行成本估算和控制，并进行成本效益分析，以确保项目的经济效益。
五、项目质量管理项目质量管理是为了确保项目交付的成果符合预期质量要求。
在项目质量管理中，项目经理需要制定质量管理计划，进行质量控制和质量保证，并进行质量评审和改进，以提高项目的质量水平。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是为了确保项目能够拥有合适的人员，并能够有效地管理和利用人力资源。
在项目人力资源管理中，项目经理需要进行人员招聘和配置，进行团队建设和管理，并进行绩效评估和激励，以提高团队的工作效能。
七、项目沟通管理项目沟通管理是为了确保项目各方之间的沟通畅通，信息准确传递。
在项目沟通管理中，项目经理需要制定沟通计划，进行沟通的策划和执行，并进行沟通效果评估，以提高项目的沟通效能。
八、项目风险管理项目风险管理是为了识别、评估和应对项目的风险，以降低项目的不确定性和风险。
在项目风险管理中，项目经理需要进行风险识别和评估，制定风险应对计划，并进行风险监控和控制，以提高项目的成功率。
九、项目采购管理项目采购管理是为了确保项目能够获得所需的资源和服务。
第一章绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
它包括成果性目标和约束性目标。
3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。
5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。
6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。
7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
越低层次的目标描述应该越清晰、具体。
8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。
9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。
11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。
12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。
14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。
15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。
16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。
2024年一建《项目管理》考试是一场挑战，需要考生们具备扎实的专业知识和丰富的实践经验。
以下是2024年一建《项目管理》考试的精华知识点浓缩，供学员们参考使用。
一、项目管理概述1.项目管理的定义和特点2.项目和常规工作的区别3.项目管理的重要性和目标二、项目组织与团队管理1.项目组织的结构类型和特点2.项目经理的角色和职责3.团队建设和团队管理的方法和技巧三、项目范围管理1.项目范围管理的过程和方法2.范围规划、范围确认和范围控制的工具和技术3.范围管理计划和范围变更控制的实施四、项目进度管理1.项目进度管理的过程和方法2.进度计划编制和调整的方法和技巧3.进度控制和进度报告的方法和工具五、项目成本管理1.项目成本管理的过程和方法2.成本估算和成本控制的方法和技巧3.成本预测和成本报告的方法和工具六、项目质量管理1.项目质量管理的过程和方法2.质量计划和质量控制的方法和技巧3.质量保证和质量改进的方法和工具七、项目人力资源管理1.人力资源管理的过程和方法2.人力资源规划、人力资源获取和人力资源管理的方法和技巧3.团队成员评估和团队建设的方法和工具八、项目沟通管理1.项目沟通管理的过程和方法2.沟通计划和沟通实施的方法和技巧3.信息发布和沟通监控的方法和工具九、项目风险管理1.项目风险管理的过程和方法2.风险识别、风险分析和风险应对的方法和技巧3.风险控制和风险监控的方法和工具十、项目采购管理1.项目采购管理的过程和方法2.采购计划、采购实施和采购控制的方法和技巧3.采购管理合同和供方管理的方法和工具以上是2024年一建《项目管理》考试的精华知识点浓缩，希望能对学员们的备考有所帮助。
最重要的是要理解并掌握这些知识点，并能在实践中灵活运用。
祝大家考试顺利！。
项目管理成本管理措施=组合经技；纠偏措施=组管经技；进度控制措施=组管经技；A、项目的组织与协调：一、项目管理的目标和任务1、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义(含实施组织、建设地点、建设任务、建设资金、确定投资、进度、质量目标等5个内容)。
3、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
4、项目管理内涵是：自项目开始到完成（指实施阶段），通过策划和控制使费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
5、全寿命周期包括：决策、实施和使用阶段。
6、项目策划指目标控制前的一系列筹划和准备工作。
7、项目管理的核心任务是目标控制。
8、项目管理的核心是业主方的管理。
9、建设工程项目管理分：业主方管理、设计方管理、施工方管理、供货方管理、总承包方的管理。
01、施工方项目管理的目标和任务1、施工方的项目管理不仅应服务本身利益，还应服务于项目的整体利益。
2、施工方项目管理的目标：安全目标、成本目标、进度目标、质量目标。
3、总承包方（管理方）对工期目标和质量目标负责。
4、施工方项目管理的任务包括：三管、三控、一协调。
5、施工方的管理主要在施工阶段进行，但也涉及动用前准备阶段和保修期。
6、施工管理既包含专业性工作也包含行政管理工作。
02、总承包方项目管理的目标和任务1、总承包方的管理目标和任务同施工方，但设计方面也是。
03、业主和其它参与方的目标和任务1、业主方的管理目标为：投资目标、进度目标、质量目标。
2、业主的进度目标指：动用的时间目标或交付使用的时间目标。
3、项目管理的核心任务是目标控制，核心是合同管理，最重要任务是安全管理。
最基本的方法论是目标动态控制。
4、设计方的管理目标为：成本目标、进度目标、质量目标、投资目标。
5、设计方的管理主要在设计阶段进行，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段动用前的准备阶段和保修期。
二、建设工程项目的组织（5分）1、系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
2、控制项目目标的措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
组织措施是最重要的措施。
3、组织结构模式反映指令关系。
4、组织分工反映各元素（子系统）的工作任务分工和管理职能分工。
是一种静态的组织关系。
5、工作流程组织反映各项工作的逻辑关系，是一种动态关系。
6、组织工具包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。
组织论的三个重要工具有：项目结构图、组织结构图、合同结构图。
01：项目结构分析1、项目结构图是通过树状方式逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务。
2、项目结构最新编码由18位数字组成，编码依据项目结构图。
项目结构图和项目结构编码是编制其它编码的基础。
02：项目管理的组织结构1、组织结构图反映组织关系（指令关系），项目结构图描述工作对象之间的关系。
2、组织结构模式包括：职能组织结构（多个指令源）、线性组织结构（1个指令源）、矩阵组织结构（2个指令源）。
3、工作流程组织反映工作之间逻辑关系，是一种动态关系。
03：工作任务分工表1、工作任务分工表的特点：1、明确主办、协办、配合部门。
2、每个任务都有一个主办部门，用符号表示。
04：管理职能分工1、管理的过程排序为：提出问题→筹划（提出多个方案，并对方案进行分析）→决策→执行→检查。
2、管理职能分工表反映项目经理、工作部门、工作岗位对工作任务的管理职能分工，用字母表示。
05：项目管理的工作流程组织1、工作流程组织包括：管理流程组织、信息流程组织、物质流程组织。
2、工作流程图反映工作之间的逻辑关系。
与组织结构图一样用单箭头表示。
06：合同结构1、合同结构图反映参建各方的合同关系。
三、建设工程项目策划1、项目策划的目的是：为决策和实施增值。
2、项目策划的实质是：知识管理的过程。
是一个开放性的工作过程。
01：项目实施阶段策划的工作内容1、项目实施阶段策划的主要任务是：确定如何组织开发或建设。
02：项目决策阶段策划的工作内容1、项目决策阶段策划的主要任务是：定义项目开发（建设）的任务和意义。
四、项目采购的模式（5分）01：施工任务委托模式1、施工总承包模式的特点：1、合同价明确，利于业主投资控制；2、开工晚，建设周期长；3、质量好坏取决于施工单位的管理水平；4、合同管理工作量小；5、业主协调工作量小。
2、施工总承包管理模式的特点：1、合同价不明确，可能成为投资总控制的风险；2、开工早、有利工期；3、对质量控制有利；4、合同管理工作量大；5、业主协调工作量小。
3、在施工总承包管理模式下，分包单位的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主支付。
由业主支付时，得经过总承包管理单位的认可。
4、采用总承包模式时，施工单位直接与分包单位签订合同，采用总承包管理模式时，由业主与分包单位签订合同，但要经过总承包管理单位的认可。
5、施工总承包和管理总承包的相同点：1、负责总体管理和协调；2、向分包人提供配合服务。
6、总承包管理模式的合同优点：1、合同总额的确定有依据；2、对业主方节约投资有利；3、分包价对业主透明。
02：项目工程总承包模式1、工程总承包和工程项目管理是国际通行的项目组织实施方式。
2、项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织经验，实现生产过程的组织集成化，克服设计和施工的矛盾。
核心是通过设计与施工的组织集成，达到增值的目的。
3、由业主方编制建设纲要或设计纲要，总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
4、在国际上，项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，不采用项目构造描述的方式。
5、在国际上项目管理的方式：1、自己搞；2、委托搞；3、和管理咨询公司搭伙搞，但由咨询公司派项目经理。
五、项目管理规划的内容和编制1、项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2、项目管理规划涉及整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
3、项目管理规划分：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
其中规划大纲由组织者编制，实施规划由项目经理编制。
4、建设项目价值不高的原因除工期过分紧迫外全是设计的4种错误。
六、施工组织设计的内容和编制01：施工组织设计的内容：1、施工组织设计由：一图、一案、一表、工程概况、技术经济指标组成。
2、施工组织设计分：施工组织总设计（体现施工部署）、单位工程施工组织设计（体现施工方案）、分部（分项）工程施工组织设计（体现施工方法）。
3、施工组织总设计的编制程序：收集资料→计算量→确定部署→拟定方案→编制总、资、准计划→绘平面图→计算指标。
4、七、目标的动态控制1、动态控制的工作程序：找计划值→找实际值→纠偏。
2、组织是目标能否实现的决定性因素。
3、项目目标动态控制的核心：比较、纠偏。
4、进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。
5、投资目标的分解指：通过编制投资规划，分析投资目标实现的可能性。
6、投资控制包括设计过程和施工过程的投资控制。
前者更重要。
7、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即：概算与投资规划，预算和概算的比较。
8、在施工过程中，投资的计划值与实际值的比较即：合同价与概算、预算；工程款支付与概算、预算、合同价的比较；决算与概算、预算、合同价的比较。
9，对预算而言，概算是投资的计划值。
10、对合同价而言，预算和概算都是投资的计划值。
八、项目经理的责任1、项目经理在国内是法人在项目上的代表人，在国外不是。
2、项目经理的权利：1、组建班子；2、受托签合同；3、指挥项目建设；4、选择队伍；5、合理经济分配；6、法人授予的其它权利。
3、项目经理的任务包括：行政管理和项目管理。
在项目管理方面的主要任务是：三控、三管一协调。
4、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法人与项目经理协商制定，编制依据有：合同文件、组织管理制度、规划大纲、经营方针和目标。
5、项目经理由于主观原因或工作实务，政府追究法律责任、企业追究经济责任和可能追究法律责任。
6、人力资源管理的目的是：调动所有项目参与人的积极性。
7、项目人力资源管理的全过程包括：人力资源管理计划、控制、考核。
九、风险管理1、风险的类型有：组织风险、经济与管理风险、环境风险、技术风险。
2、组织风险包括：所有的组织工具和人2、经济和管理风险包括：资金、合同、计划、防火用具数量3、自然环境风险包括：引起火灾和爆炸的因素。
4、技术风险包括：文件、方案、物资、机械。
5、风险管理的工作流程：风险识别→风险评估（确定风险量和等级）→风险响应（响应对策有规避、减轻、自留、转移、组合）→风险控制十、监理1、监理是：1、高智能的有偿技术服务；2、工程咨询（顾问）服务；3、属业主方管理2、监理性质特点：服务性、科学性、独立性、公正性。
3、监理组织预验收，业主组织竣工验收。
4、监理规划由总监主持，专业监理参建编制，单位技术负责人审核批准，第一次会议前报业主。
5、监理实施细则由总监批准，专业监理工程师在施工开始前编制完成。
6、关键部位、关键工序实施旁站监理，施工单位在24小时前书面通知。
施工成本控制01：成本管理的任务和措施1、成本控制从投标报价开始～项目竣工（验收）结算完成。
包括责任成本目标和计划成本目标。
2、成本指施工过程中全部生产费用的总和。
由直接成本和间接成本组成。
3、直接成本包括：人、材、机和措施费。
4、间接成本包括：工资、办公、差旅费。
5、施工成本管理的任务和环节包括：预测→计划→控制→核算→分析→考核（排序）6、成本预测是成本决策与成本计划的依据。
成本计划是建立责任制的基础。
7、施工成本计划有三类指标：数量指标、质量指标（除）、效益指标（减）。
8、成本控制的目标是合同文件和成本计划。
9、进度报告、变更、索赔是成本控制的动态资料。
10、成本核算提供的信息是成本预测、计划、控制、分析、考核的依据。
11、施工成本一般以单位工程为成本核算对象。
12、成本核算制和项目经理责任制一样，构成项目管理的运行机制。
13、形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，三者取值范围一致。
14、竣工工程的成本核算分为：现场成本和完全成本（一个属项目部、一个属企业）。
用于考核项目管理绩效和企业经营绩效。
15、施工成本分析是在核算的基础上，找影响成本升降的因素，目的是寻求降低成本的途径。
16、成本偏差的控制：分析是关键，纠偏是核心。
17、分析成本偏差应采取定性和定量相结合的方法。
18、施工成本考核的主要指标：成本降低额和成本降低率19、成本考核是实现目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
20、建立成本管理责任体系是最根本、最重要的基础工作21、在成本管理的“组合经技”措施中，组织措施是其它措施的前提和保障。
经济措施最易接受和采用。
02：施工成本计划01：成本计划按作用分类有：竞争性（投标）、指导性（预算定额）、实施性（施工定额）。
