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平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。
通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。
平衡计分卡的优点：1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。
着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。
”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
平衡计分卡的主要特点平衡计分卡概述一、平衡计分卡简介平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和RSI公司总裁戴维·诺顿（David Norton）针对企业创建的组织绩效评价工具。
卡普兰和诺顿在1992年1—2月的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》（The Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance），这标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。
经过二十余年的发展，平衡计分卡已经被广泛应用于企业、政府、军队、非营利机构等各类组织的管理实践。
对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分。
广义的平衡计分卡是就理论体系而言的，其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡计分卡；狭义的平衡计分卡是就管理工具而言的，它是与战略地图相并列的一种管理表格。
本书从广义的视角出发，对平衡计分卡的内部构件及其组合原理进行全面的介绍，即通过对战略地图和狭义的平衡计分卡的逻辑结构进行全面解读，让大家系统地理解平衡计分卡化战略为行动的过程。
平衡计分卡作为一个以战略为核心的绩效管理工具，在绩效评价方面的应用已经可以覆盖组织中的每个层级和个体。
绩效管理的绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈环节都纳入了平衡计分卡理论范畴，平衡计分卡主要涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容。
二、平衡计分卡的主要特点作为一个新的绩效管理工具，平衡计分卡具有诸多优势。
一方面，平衡计分卡克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性。
另一方面，与目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具相比，平衡计分卡在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力保证。
平衡计分卡的优缺点平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略规划和绩效评估过程中。
它主要关注组织的四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡的优点和缺点如下：优点：1.强调多维度：平衡记分卡不仅仅关注组织的财务绩效，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工学习与成长。
通过多维度的绩效指标，能够全面衡量组织的整体绩效，避免单一维度的侧重。
2.明确战略目标：平衡记分卡将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，帮助组织明确目标并将其传达给所有员工。
这有助于员工理解组织的整体战略，并在日常工作中对战略目标有所关注。
3.提升绩效评估的准确性：平衡记分卡通过量化指标，能够更准确地评估组织的绩效。
相比传统的财务指标评估方法，平衡记分卡更关注业务过程和客户满意度等关键因素，更全面地反映组织的实际状况。
4.促进跨部门合作：平衡记分卡的绩效指标不仅和组织整体的战略目标相关，还涉及多个部门的工作。
这促使各部门之间进行协作，共同努力实现组织的战略目标。
5.支持战略学习：平衡记分卡不仅衡量当前的绩效，还关注组织的学习与成长。
它提倡组织应该不断学习，不断改进并适应变化的环境。
通过这种方式，平衡记分卡鼓励组织不断优化战略并适应市场的变化。
缺点：1.绩效评估不够准确：平衡记分卡虽然将多个维度的指标结合起来进行评估，但仍然无法全面准确地衡量组织的绩效。
因为有些指标难以量化，有些指标无法界定出明确的评分标准。
此外，单一指标的缺陷可能会在整体评估中被弥补，导致一些问题被忽略。
2.存在指标之间的冲突：平衡记分卡的四个维度并非是孤立的，它们之间可能存在冲突。
例如，为了提高顾客满意度，组织可能需要提供额外的服务，但这可能导致成本的增加。
因此，必须在不同指标之间进行权衡和协调，以避免出现冲突和不一致。
3.对于战略变更的适应性较差：平衡记分卡通常与长期战略规划结合使用。
然而，当组织发生战略调整或变革时，现有的指标可能不再适用。
二、平衡计分卡中所包含的平衡平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：1.财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。
这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
2.企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。
在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
5.领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。
平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
平衡计分卡的内容和作用1992年，美国闻名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。
既然叫平衡计分卡，那么，平衡计分卡究竟平衡什么呢?1.外部衡量和内部衡量之间的平衡平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注意企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客;同时以全新的眼光重新熟悉企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还留意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。
2.所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡企业应当清晰其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因——即动因(Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。
只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。
平衡计分卡正是根据因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3.强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡定量指标(如利润、员工流淌率、顾客埋怨次数)所具有的特点是较精确，具有内在的客观性，但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。
而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有精确性，有时还不简单获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。
平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4.短期目标和长期目标之间的平衡一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。
同样的道理也适用于企业。
众所周知的状况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要留意短期目标(如利润)，而且还必需将将来看得更远些，以制定出长期目标(如顾客满足度、员工训练成本与次数)，相应的则需要有一套监督企业在向将来目标前进的过程中的位置和方向的指标。
平衡计分卡BSC的特质与功能一般人谈到平衡计分卡时，通常第一个印象是财务、顾客、内部程序、及学习成长四大构面、衡量指标 (index)、或绩效评估系统。
其实这些内容皆只是平衡计分卡的部份内容而已。
平衡计分卡并不单单只是一套涵盖四个构面的绩效衡量系统而已，企业在推行平衡计分卡制度时，若未能充分了解平衡计分卡之具体内容及其精髓，则很有可能会提高导入之失败风险而不自知。
简言之，平衡计分卡具有下列特质与功能：1. 引导性的特质，可引导组织之预算、目标及行动方案。
2. 问题诊断系统，可协助企业诊断出策略性议题、策略性目标、及衡量指针之水平及垂直面之问题，俾为改进之参考。
3. 因果关系系统，可协助企业设计领先落后之绩效指针，并找出驱动企业价值创造之动因来源。
4. 变动性系统，具有随着时间、环境变化而反应策略变化的特质。
5. 特色沟通系统，协助展现公司差异化竞争之重点。
6. 综效及整合性之系统，可结合并创造事业单位之间的综效，串联组织到个人之综效，以及整合各项价值管理技术之效益。
7. 问题汇总系统，可建立平衡计分卡遭遇问题的分析思考逻辑，协助企业避开实施平衡计分卡的陷阱。
平衡计分卡之特质及功能甚大，若能深入及努力地去了解及体会平衡计分卡的特质与精随，即可发挥平衡计分卡之功效，否则，极易导致平衡计分卡实施之失败。
工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。
此情况下，企业急迫需要一套能协助组织沟通、衡量与落实策略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。
从<美国财富杂志>每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。
关于平衡计分卡平衡计分卡（BSC）是一种全面性管理工具，可以帮助组织实现其战略目标并度量其绩效。
它的发展始于20世纪90年代，是哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和David P. Norton共同创造的。
BSC模型的核心思想是，企业不应该只关注财务绩效，而是应关注四个方面的指标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个方面相互关联，一同对企业的绩效产生影响。
其中，财务方面的指标是最常被量化的，通常关注的是企业的收入、利润率和市场份额等。
客户方面的指标关注的是客户满意度、客户忠诚度和市场份额等。
内部流程方面的指标关注的是产品质量、工作效率和流程优化等。
学习与成长方面的指标关注的是员工培训和发展、创新能力和组织文化等。
通过平衡计分卡，企业可以更加全面地评价自身表现，推动战略实施，并利用数据进行持续改进。
以下是一些BSC的优点：1.全面性和平衡性：平衡计分卡中的四个方面相互关联，确保企业不会片面追求某一个方面而牺牲其他方面。
2.战略导向：平衡计分卡的设计和实施中，将公司战略与指标直接关联，帮助企业识别重要战略因素，并监控其执行情况。
3.绩效度量：平衡计分卡帮助企业量化绩效，提供精细的绩效度量指标，从而实现全面、合理的绩效管理。
4.决策支持：平衡计分卡为企业提供数据和指标，帮助企业做出更加科学的决策，同时也可以为企业提供更深入的认识。
5.促进沟通：平衡计分卡能够促进企业内部各个部门之间的沟通，让各个部门能够了解自己对企业的重要性。
6.员工动力因素：平衡计分卡对于企业的员工和倡导者来说也是一个动力因素。
尽管平衡计分卡有许多好处，但它同样存在一些缺点。
以下是一些常见的缺点：1.复杂性：平衡计分卡的设计和实施需要大量的时间和资源，企业需要小心设计和实施以避免过度复杂化。
2.指标的量化：一些企业发现，他们很难量化一些指标，或者他们的数据收集方式不太值得信赖。
3.指标的过时性：当企业环境变化时，BSC的指标可能也会变得过时，导致企业的战略目标与实际情况脱节。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种综合性的绩效评价体系和战略管理工具，它将组织的战略目标与可操作的具体目标联系起来，并为组织提供了一种有效的战略执行和监控机制。
以下是关于平衡计分卡的评价：优点：综合性：平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度综合评价组织的绩效，确保组织在追求短期财务目标的同时，也关注长期发展、客户满意度、内部流程优化以及员工的学习和成长。
战略性：平衡计分卡将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定相应的绩效指标，有助于组织实现战略目标。
沟通性：平衡计分卡为组织内各部门和员工提供了共同的语言和目标，有助于促进组织内部的沟通和协作。
激励性：通过将绩效与奖励挂钩，平衡计分卡能够激励员工为实现组织目标而努力工作。
然而，平衡计分卡也存在一些潜在的缺点或挑战：实施难度：平衡计分卡的实施需要投入大量的时间和资源，包括制定战略地图、确定绩效指标、收集数据等。
此外，由于需要跨部门协作和整合多个方面的信息，实施过程中可能会遇到一些困难和挑战。
指标选择：选择合适的绩效指标是平衡计分卡成功的关键。
然而，由于不同组织和部门的战略目标、业务环境和资源条件存在差异，选择适合的绩效指标可能具有一定的难度。
数据质量：平衡计分卡依赖于准确、可靠的数据来评估组织的绩效。
如果数据存在质量问题或无法及时获取，可能会影响平衡计分卡的准确性和有效性。
更新需求：随着组织内外部环境的变化和战略目标的调整，平衡计分卡需要不断更新以适应新的情况。
然而，更新平衡计分卡可能需要投入额外的时间和资源。
总体而言，平衡计分卡是一种有效的绩效评价体系和战略管理工具，它能够帮助组织实现战略目标、提升绩效水平并促进内部沟通和协作。
然而，在实施过程中需要注意克服一些潜在的挑战和困难。
平衡计分卡观点分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种性能管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标并实现长期成功。
它包括四个主要维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡可以有效地将组织的战略目标与其计划行动联系起来，从而帮助组织更好地了解自身的运营情况，并且更好地作出管理决策，以便改善表现。
以下是关于平衡计分卡观点分析的讨论。
正面观点：1. 促进绩效管理平衡计分卡可以帮助组织更好地进行绩效管理。
通过广泛的维度，组织能够以更全面的方式评估自己的绩效。
这有助于识别问题，并且优化组织的流程和交付，以实现更好的结果。
2. 促进沟通和协作平衡计分卡要求跨部门和跨职能团队协同工作来实现组织的战略目标。
在实现这些目标的过程中，沟通和协作是至关重要的。
平衡计分卡可以帮助建立对绩效的共同理解，并激发团队之间的合作，从而实现共同的目标。
3. 倡导持续改进平衡计分卡的使用倡导组织进行持续改进。
通过确定组织在不同维度的表现，可以确定成功的因素以及需要改进的领域。
这使得组织能够更好地理解如何改进，以便在未来更好地实现其战略目标。
负面观点：1. 可能引起单向思考平衡计分卡按照四个特定的维度来衡量绩效，如果组织太过依赖这些维度来评估绩效，会导致发展单一思路的风险，而无法考虑到其他的方面。
2. 可能过于简单化平衡计分卡的维度结构较简单，可能无法捕捉到复杂性和微妙性，这可能导致组织在考虑其发展时缺乏全面的解决方案。
另外，平衡计分卡可能无法适应某些类型的组织和业务模式。
3. 可能缺乏客观性平衡计分卡的输出是由组织的管理层制定和定义的。
如果管理层没有十分详细和科学地定义其绩效指标和目标，就会出现主观性和局限性，导致其不够客观和准确。
总体而言，平衡计分卡是一个令人信服的工具，可以帮助组织实现长期成功。
在使用它时，组织应该考虑到变化和适应性，并确定他们的目标和绩效指标，以便确定正确的衡量方案。
平衡计分卡应该与组织的战略目标和愿景相结合，从而确保其长期的战略影响。
平衡计分卡20条须知一、什么是平衡计分卡平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长角度}，才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。
当然，支撑这个定义的，是定义中没有提到的绩效管理和考核体系。
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。
尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展二、为什么要使用平衡计分卡平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、、员工、、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、、顾客、财务。
图：平衡计分卡框架三、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡介绍
1.什么是平衡计分卡？
平衡计分卡（Balanced Score Card）是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡的突出特点是，将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和考核指标。
2. 平衡计分卡的引入背景？
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
3. 平衡计分卡的实践
1）制定企业远景目标与发展战略；
2）将企业经营战略转化为一系列衡量指标；
3）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩；
4）记录绩效考核内容，作为考核依据；
5）建立并健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形（四）平衡计分卡与KPI的区别四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次数完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）提高领导能力领导能力（调查得分）提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）（二）平衡计分卡的优点1.克服财务评估方法的短期行为;2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.使企业的战略成为一个持续的流程。
（三）平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
平衡计分卡的定义与特点平衡计分卡20条须知⼀、什么是平衡计分卡平衡计分卡表明了企业职员需要什么样的知识、技能和系统{学习和成长⾓度}，才能创新和建⽴适当的战略优势和效率（内部流程⾓度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户⾓度），从⽽最终实现更⾼的股东价值（财务⾓度）”。
因此，⽀撑那个定义的，是定义中没有提到的绩效治理和考核体系。
平衡计分卡作为⼀种战略绩效治理及评价⼯具，要紧从四个重要⽅⾯来衡量企业：财务⾓度：企业经营的直接⽬的和结果是为股东制造价值。
尽管由于企业战略的不同，在长期或短期关于利润的要求会有所差异，但毫⽆疑问，从长远⾓度来看，利润始终是企业所追求的最终⽬标。
客户⾓度：如何向客户提供所需的产品和服务，从⽽满⾜客户需要，提⾼企业竞争⼒。
客户⾓度正是从质量、性能、服务等⽅⾯，考验企业的表现。
内部流程⾓度：企业是否建⽴起合适的组织、流程、治理机制，在这些⽅⾯存在哪些优势和不⾜？内部⾓度从以上⽅⾯着⼿，制定考核指标。
学习与创新⾓度：企业的成长与职员能⼒素养的提⾼息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的进展⼆、什么缘故要使⽤平衡计分卡平衡计分卡⽅法打破了传统的只注重财务指标的业绩治理⽅法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发⽣的情况（落后的结果因素），但⽆法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在⼯业时代，注重财务指标的治理⽅法依旧有效的。
但在信息社会⾥，传统的业绩治理⽅法并不全⾯的，组织必须通过在客户、供应商、职员、组织流程、技术和⾰新等⽅⾯的投资，获得持续进展的动⼒。
正是基于如此的认识，平衡计分卡⽅法认为，组织应从四个⾓度审视⾃⾝业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。
图：平衡计分卡框架三、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与⾮财务衡量⽅法之间的平衡，长期⽬标与短期⽬标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，治理业绩和经营业绩的平衡等多个⽅⾯。
因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期进展。
平衡计分卡（BSC）的特点平衡计分卡最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为详细的目标和测评指标,以实现战略和绩效的有机结合。
另外,相比于传统的绩效管理工具,平衡计分卡还具有其不可比拟的优点,这些优点突出表现在以下四种"平衡"上。
(一)外部衡量和内部衡量之间的平衡平衡计分卡将评价的视线范围由传统的只注意企业内部评价,扩大到企业外部,包括股东、顾客。
同时,以全新的眼光重新熟悉企业内部,将以往只看内部结果,扩展到既看结果,同时还留意企业内部流程及企业的学习和成长。
平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将学问转化为发展动力的一个必要渠道。
(二)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡企业应当清晰其所追求、所期望的成果,如利润、市场占有率,以及产生这些成果的动因,如新产品开发与投资、员工培训开发、信息系统的更新等。
只有正确地找到这些动因,企业才可能有效地获得所要的成果。
平衡计分卡正是根据因果关系构建的,同时体现了指标间的相关性。
(三)定量衡量和定性衡量之间的平衡定量指标(如利润、员工流淌率)的特点是较精确、客观,而且数据也简单获得,这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。
但定量数据多基于过去,因此,定量数据的分析必需保证将来的趋势是可预估的。
但目前企业所面临的将来越来越具有不确定性,导致用过去的方法预估将来存在着风险。
定性指标由于具有相当的主观性,所以往往不具有精确性,有时还不简单获得,因而在应用中受到的重视不如定量指标,但这并不影响定性指标的相关性与牢靠性,而这两个性质正是业绩评价中所需要的。
平衡计分卡引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷,使评价体系具有新的应用价值。
(四)短期目标和长期目标之间的平衡平衡计分卡克服了传统绩效评价体系只关注短期绩效的问题,使企业不但要留意短期目标(如利润),还要制定出长期目标(如顾客满足度、员工训练成本与次数),而且还要制定出相应的考评指标,保证企业的发展方向。
入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已发展为全面性的策略管理模式。
平衡计分卡将公司的使命与策略具体行动化以创造企业竞争优势，以四个构面的连结将组织的使命和策略转换成策略性目标与策略性绩效量度，协助企业聚焦 (Focus)在策略议题上，并整合(Align)有限资源于策略重点，有效执行策略，加速企业愿景的实现。
该四个构面为：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。
传统绩效管理出现盲点
传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了很多效益，因为它强调了下列四个原则：
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。
二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。
三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。
四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。
但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如：
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的策略和竞争优势无关。
二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。
(营收来自客户)
三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。
四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。
五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。
平衡考虑各项绩效指标
有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：1955~1975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指标都显现出卓越的水平，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指标上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。
这就是达到了财务绩效指标，牺牲了客户满意绩效指标的最好印证。
所以，我们需要一些绩效管理指标，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。
平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：
一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意)
二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)
三、我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新)
四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字)
平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指标：
一、诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。
二、诉求财务指标与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。
三、诉求内部指针(内部流程、学习成长面)与外部指标(股东面、顾客
面)的平衡。
四、诉求过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。
五、诉求落后指标与领先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。
如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。
仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地。
绩效管理与平衡计分卡
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和衡量指针的方式转化成员工日常营运的语言，来帮助企业落实企业的愿景与策略。
.因为平衡计分卡的目的之一，就是用来引导员工的行为，以确保企业「策略性目标」的达成，透过平衡计分卡企业的愿景、经营策略及竞争优势与「目标管理」、「预算制度」，即可产生品资源聚焦的效果。
平衡计分卡同时将企业绩效管理以四个面展开，可协助企业掌握策略发展及执行的实际状况。
平衡计分卡之关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」，再将其转化成为可清楚沟通的策略议题和策略目标以及可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连结到员工的绩效指标。
这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动员（包括最高主管），耗费几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。
这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，若非有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。
