内部控制与风险管理培训课件

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组织结构控制


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
组织结构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、 聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式，组织结构是组织的“框架”。 组织工作通常应遵循以下原则：
统一指挥原则 分工协作原则 权责一致原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则 弹性结构原则 经济原则
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持续改善
任 务 和 目 标
控制标准 风 险 评 估
设计控制 系统
执行控制 系统 有效 性？
测 试 评 价 内 控 系 统
实 现 内 部 控 制 目 标
适当 性？
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内部控转移价格 内部结算体系 会计信息系统 经济责任制度 组织保证体系
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组织机构设置



在企业组织机构设置中，应考虑自动检查与纠 正的功能，其要求是： （ 1 ）每类经济业务循环，必须经过不同部门， 并保证业务循环中有关部门之间相互检查。经 过这样检查，能随时发现各种错弊的情况。 （ 2 ）在每类经济业务检查中，检查者不应从 属于被查者领导，以保证检查的问题引起重视， 并及时得到纠正。 对多数企业而言，主要问题是公司法人治理结 构的问题，即股东大会、董事会、监事会和经 理层的职责安排问题。
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内部控制的分类（续二）



按控制特点和职能分：人事控制、财务控制、 会计控制、生产控制等等。 按控制者态度分：积极控制和消极控制 按控制程序分：集权控制和分权控制 按控制对象分：信息流控制、物流控制和价值 流控制 按控制逻辑分：随机控制、经验控制和逻辑控 制和最优控制 按控制力来源分：借力控制、自力控制和外力 控制。
权力行使 更有智慧 （得/得/ 共享）
我与他人齐心 协力用好权力 价值：> 1
他权力行使需 要我的智慧 价值：> 1
>1+>1 =无限
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责任独占论与责任共担论
行 为 要 素 责任独占论行为理念 决策权完全掌握在管理者 手中，无论如何，权力和 责任都很明确地为管理者 完全承担。 信息资源之归属与管理者， 其他人不能分享 管理者是唯一对股东负有 责任的人，负担很重 责任共担论行为理念 决策只有大家参与才能做出， 即使犯错误也是学习与提高 的机会而不成为惩戒任何人 的借口。 只有每个人获取了相关信息， 才会作出最佳决策进而齐心 协力去实施完成目标。 管理者与员工共同对股东负 责，管理者与员工互相信任， 管理者负担较轻。
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内部控制的设计—执行—评价—改进
信息反馈 风 险 评 估 持续 改进 设计 评价
执行
测试 信息反馈 表示信息流
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内控的持续改进



内部控制系统必须保持持续地改进，只有这样 才能使内部控制和风险这对矛盾保持某种平衡 状态。持续改进也可以说是矛盾双方博弈的结 果。 通过对内部控制系统的测试评价，及时发现它 的缺陷和薄弱环节，而且只有及时地加以改进， 内部控制才能起到防御风险的作用。如果只检 查评价，而没有相应的改进行动，那么这个内 部控制过程也是不完整的。 改进是根据评价的结果而采取的改进行动，包 括激励和约束措施。
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内部控制的原则



全面控制与重点控制相结合 专业控制与群众控制相结合 目标控制与追踪控制相结合 日常控制与定期控制相结合 定性控制与定量控制相结合 固定控制与弹性控制相结合 硬性控制与软性控制相结合
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内部控制的分类



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内部控制的评价



根据评价的主体不同有外部评价和内部评价两 种。外部评价主要是指外部审计师的评价或有 关检查部门的评价；内部评价主要是指内部审 计师的评价，或有关管理部门的自我评价。 根据评价的对象不同有单项评价和综合评价两 种。 内部控制评价一般为检查、分析与评定三个阶 段。即检查内部控制制度制定与执行情况，并 将实际绩效与目标或标准比较；分析实际执行 偏离目标的原因，并寻求补救的措施；
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内部控制的评价

内部控制的评价，是指对上述内部控制系统设 计和执行两个环节的恰当性和有效性进行测试 和评价，其中对内部控制的运行情况进行全面 的测试是评价基础。评价是内部控制活动过程 中一个非常重要的环节，或者说是一个承前启 后的环节。从系统本身看它是内部控制持续改 进过程中的一个重要信息反馈渠道。通过对内 部控制设计和执行两个环节的测试，将内部控 制适当性和有效性方面的评价信息，作为系统 设计和系统执行两个环节的重要资源输入，从 而使内部控制系统不断得到改进。
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设计控制系统应考虑的问题




1 、根据组织规模、经营特征，确定哪些业务采取一般控制方式， 哪些业务采取特殊控制方式，哪些业务采取特殊控制方式，制度 应反映出组织的形态特征。 2 、根据单位组织机构设置与人员数量素质情况，确定哪些业务 采取综合部门控制，哪些业务采用业务部门控制，或实行两方面 结合控制，制度应反映出组织机构中所采取措施的责任所在。 3 、根据具体业务性质及涉及面、复杂程度与危险程度，确定是 进行程序控制，还是进行纪律控制、监督检查控制，或者是采用 综合控制，特别要注意预防方式、自检与纠正控制的设计。 4 、根据方便使用的需要，哪些制度用文字说明形式表达，哪些 制度用组织系统图或业务流程图表达，或图文并用。 5、注意制度设计的适当性、可操作性、经济性与有效性，尽量 避免繁杂、不适用、低能和浪费。
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组织结构的类型



（一）直线制组织结构 （二）职能制组织结构 （三）直线职能制组织结构 （四）事业部制组织结构 （五）模拟分权式结构 （六）超事业部制组织结构 （七）矩阵制组织结构 （八）多维立体组织结构
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集权化+非正规→集权化+正规化→分权化+正规化→分权化+非正规
第五讲 内部控制与风险管理的 程序与方法
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（一）内部控制的程序

内部控制的设计 内部控制的执行 内部控制的评价 内部控制的改进
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内部控制的设计



控制设计主要包括确定设计方式、进行调查研 究、进行具体设计、试运行与修订等阶段。 事实上，在内部控制设计之前还需要对风险进 行评估。 所有内部控制都是针对风险来设计的，风险越 大，设计的控制措施就越多、越严密；在企业 重要风险领域，还要设置多重控制措施。
也需要你的一定帮助。 工作热情很可能在此衰 退。 决策过程变得漫长， 针对那些经验丰富、能 团队期望时刻被问及。 够出谋划策且不需要你 的干涉的人。如果发生 复杂问题，也需要你的 帮助。 一群乌合之众就此灭 富有经验和热情的人能 亡，而不是一个团队。 够完成工作，并解决遇 到的大部分问题。
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内部控制的执行




1 、优化控制环境。内部控制的有效执行特别需要一个良好的控 制环境，所在，要在企业内部营造一种浓厚的控制氛围。要广泛、 深入、持久地宣传内部控制对单位管理与个人切身利益的关系， 使全体管理人员与职工理解贯彻执行制度的意义，清楚最高管理 层的决心、意向与要求，明确本职工作的地位与影响力。 2 、辅导控制运行。制订贯彻执行的切实措施，除宣传教育外， 还要进行培训和模拟实验，使每人岗位的人员都清楚自己遵循的 制度和规定，明白遵守与违反的界限，并提高自我监督与对他人 监督的意识，克服执行制度的随意性。 3 、严格遵循控制。组织各阶层管理人员，特别是高层管理者要 自觉遵守与自己有关的各项控制制度，要自觉接受违反制度后的 应有惩罚，大事化小，小事化了会破坏制度的严肃性和权威性。 4、搞好监督检查。注意制度执行中的检查与调节工作，一旦发 现违反制度的行为，应按规定进行严肃处理，决不能姑息迁就， 决不拖延，否则就会一溃不可收拾。
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内部控制评价应注意的问题




1、客观描述。要重视对内部控制系统的研究，在充分 调查研究的基础上，做好对现行制度的客观描述。 2、揭示差异。将现行制度与理想模式进行比较，借以 发现差异与薄弱环节。 3、深入分析。着重对制度中的缺陷进行深入细致的分 析，并测试缺陷可能造成的影响。 4、重视改进。提出弥补缺陷及改进的措施与备选方案。 5、及时报告。评价后要提出报告，主要说明存在的问 题、改进建议、补救措施，进一步检查的范围与方法。
决策
信息
心 理 负 担 工 作 作 风
管理者必须始终坚守岗位， 管理者与员工随时对出现的 随时解决困难。 问题共商解决之道。
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授权方式
类型 好处 风险 实例情形
管 理 员
时间短且需迅速决定 明确的目标和所需成 果。没有偏离工作的 机会，也没有潜在的 错误。
帮助建立自信，减少 错误的风险，鼓励他 们勇于承担责任。 减少你的时间开销， 建立承诺并鼓励承担 责任。团队成员可以 提供建议和改善。 给你留下充分的时间 做其他工作。团队能 够自己处理问题，进 行技术革新，建立促 动因素和承诺。
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授权批准控制



授权：对某一大类业务或某项具体业务的政策决策。 一般授权：主要是对日常业务活动的授权。这类授权通常以管理 部门的文件规定一般性交易办理的条件、范围和对该交易的责任 关系。如企业对各职能部门权限范围和职责的规定属于一般授权。 该层次的授权过大，则风险不易控制，过小则效率降低。一般授 权适用于经常发生的数额较大的交易，如赊销时的价格表与信用 额度。 特别授权：适用于管理当局认为个别交易必须经批准的情况,如对 于对外投资、资产处置、资金调度、资产重组、收购兼并、担保 抵押、财务承诺、关联交易等重要经济业务事项的决策权，以及 超过一般授权限制的常规交易，都需要特殊授权。这种授权只涉 及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员，且应保持在 较高管理层手中。 。 批准：检查已确立的授权条件得到满足的真实步骤。