盘点在中国复制失败的六大O2O案例

中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。

从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。

1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。

真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。

2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。

这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。

但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。

经典营销失败案例1.新可口可乐（1985年）1985年，可口可乐推出了“新可口可乐”（New Coke），试图取代原有的可口可乐配方。

这个决策是由可口可乐公司在进行市场研究后做出的，研究表明消费者对新配方的味道更为接受。

然而，新可口可乐在推出后迅速遭到了广大消费者的抵制和批评。

消费者强烈关联着原有的可口可乐品牌和传统的味道，对新可口可乐产生了强烈的情感反应。

在面临消费者的抵制后，可口可乐公司不得不重新投入生产原有的可口可乐，并将其重新命名为“可口可乐经典”（Coca-Cola Classic）以区别于新可口可乐。

这个失败案例表明了重要性的品牌情感连接和消费者对于传统产品和品牌形象的熟悉和信任。

2.白云山退烧贴（2024年）2024年，白云山（中国的一家医药公司）推出了一款名为“退烧贴”的产品。

该产品宣称可以通过在额头上敷贴来降低体温和减轻感冒症状。

然而，该产品在市场推出后迅速引发争议。

有消费者质疑该产品的疗效和安全性，并担心可能造成额头过敏或皮肤疼痛的副作用。

随后，白云山在面临舆论压力后不得不召回了退烧贴并停止销售。

这个案例反映了在医疗行业中，产品的科学性和安全性至关重要，并且消费者对于健康问题有很高的关注度。

3.快乐水（2024年）2024年，百事可乐推出了一款名为“快乐水”（PepsiCo’s Bubly）的碳酸饮料。

然而，市场对于该产品的反应却不如预期。

快乐水的产品和包装设计与竞争对手百事可乐旗下的“百事可乐”品牌相似，导致消费者容易混淆两者。

这导致消费者对快乐水的认知度较低，销量不如预期。

这个案例表明了在推出新品牌或产品时，与已有品牌和产品的区分度非常重要。

4.香港迪士尼乐园（2005年）2005年，香港迪士尼乐园在香港正式开幕。

然而，在开幕后的一段时间内，乐园面临低迷的入园人数和收入。

原因之一是香港是一个多元文化的城市，人们习惯于庆祝各种不同的节日，而乐园在回到美国经营者的决策下，只庆祝美国的传统节日。

十大不成功互联网金融案例互联网金融的兴起给人们的生活带来了很大的便利，但是与此同时，也出现了一些不成功的案例。

以下是我搜集到的十大不成功互联网金融案例：1.P2P网贷平台“E租宝”：这是中国最大的庞氏骗局之一，涉案金额高达500亿元人民币。

该平台承诺高额回报，吸引了大量投资者，但是最终发现其运作方式是非法集资，导致大量投资者的资金损失。

2.中国第一大股权众筹平台“众筹网”：这家平台声称能为创业者提供资金支持，但是其业务主管充当了诈骗团伙的一员，通过承诺高额回报的方式，骗取大量投资者的资金。

3.互联网保险公司“蚂蚁保险”：这家公司由蚂蚁金服旗下公司成立，它提供了一种新型的保险产品，但是由于其销售人员的推销方式过于激进，导致大量投诉和纠纷。

4.互联网P2P支付公司“钱袋宝”：这家公司利用社交媒体宣传，吸引了很多用户，但是最终被发现其运作方式存在问题，无法提供稳定的支付服务，导致用户的资金无法正常使用。

5.互联网投资理财平台“理财易”：这家平台专门针对高利率产品进行推广，吸引了很多投资者，但是最终发现其背后存在庞氏骗局，导致大量投资者遭受资金损失。

6.互联网黄金交易平台“华金所”：该平台声称能够为用户提供黄金交易和投资机会，但是最终被发现其运营团队失踪，用户的资金无法退回。

7.互联网P2P贷款平台“人人贷”：该平台声称能够为借款人和投资人提供借贷和投资机会，但是最终被发现其运作方式存在多个风险，导致大量投资人的资金损失。

8.互联网股票期货投资平台“金狼财富”：该平台声称能够为投资者提供股票和期货的操作建议，但是最终被发现其销售人员是没有相应证券从业资格的人员，导致用户遭受资金损失。

9.互联网外汇交易平台“金逸宝”：该平台声称能够为投资者提供外汇交易机会，但是最终被发现其操作方式存在问题，导致投资者的资金无法正常使用。

10.互联网金融平台“雷蛇财务”：该平台声称能够为用户提供投资机会，但是最终被发现其销售人员以及公司高层从事非法活动，骗取大量投资者的资金。

中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。

山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。

纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业:(l)价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。

彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。

据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。

在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。

像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。

仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。

中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。

如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。

不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。

2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。

长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。

中国互联网十大投资失败案例1.股东网股东网成立于2024年，是一家为中小企业提供股权融资平台的公司。

公司在开始阶段得到了知名投资机构红杉资本的5000万美元投资，但公司在后续运营中陷入了一系列的困境，最终于2024年宣布破产。

该案例表明，即使拥有知名投资机构的支持，也不能保证公司的成功。

2. Dangdang当当网成立于1999年，是中国最早的在线购物网站之一、2000年至2024年期间，当当网获得了投资总额超过1亿美元的资金，但公司在上市后并没有实现预期的增长，并在2024年被私有化。

这个案例表明，即使拥有巨额投资，也不能保证公司的成功。

3.网银在线网银在线成立于2003年，是一家提供互联网金融服务的公司。

公司在创立初期得到了国内一流的风投机构赛富投资的数百万美元的投资，但公司在后来遭遇了监管困境和业务发展上的问题，最终于2024年宣布破产。

这个案例表明，即使拥有优秀的投资机构的支持，也不能保证公司的成功。

4.有米科技有米科技成立于2024年，是一家移动广告平台公司。

公司在成立初期获得了知名投资机构红杉资本和IDG资本的数千万美元的投资，但公司在市场竞争激烈的环境中未能取得商业突破，最终于2024年宣布破产。

这个案例表明，即使拥有知名投资机构的支持，也不能保证公司的成功。

5.饭否6.中关村在线中关村在线是中国最早的IT门户网站之一，成立于1998年。

在成立初期，中关村在线获得了来自华尔街投行摩根士丹利的5000万美元融资。

然而，中关村在线在后来的发展中未能跟上新媒体时代的潮流，最终在2024年被取消上市资格。

这个案例再次表明，即使拥有巨额投资，也不能保证公司的成功。

7.盛大游戏盛大游戏是中国最早的网络游戏公司之一，成立于2001年。

该公司在成立初期得到了知名投资机构IDG资本的数千万美元的投资，但在市场竞争激烈的情况下，盛大游戏未能适应新一轮的互联网娱乐业务发展，最终于2024年私有化。

8.一览网一览网是中国人力资源行业的招聘网站，成立于2000年。

互联网十大失败案例处在互联网风口，许多创业者取得了可观的成绩。

然而，"几家欢喜几家愁〃一一在任何时代都是像铁律一般存在。

失败的创业者远远多于成功者。

今日，包括爱拼车在内的几家拼车服务平台黯然离开互联网企业的舞台。

反思这些案例，或许能让我们在这狂躁的互联网风潮下，走的更好。

1、团购网站阵痛：24券、拉手网从2010年开始的团购、到2013年有些格局初定，在美团网高调宣布单日（2013年12月31日）销售额突破1亿元的背后，有多少团购网站关闭、黯然落幕。

在2013年的失意者包括24券、拉手网等，当然还有各地大大小小的团购，毕竟“千团大战〃是昙花一现。

24券是曾经的团购大佬、常年位居销售额TOP10,在2012年下半年开始外部面临业绩压力、内部面临和股东的矛盾，最后在2013年1 月正式关闭网站。

拉手网是同时期的另外一家团购巨头、销售额曾多次位居TOP3, 也是从2012年下半年开始，先是创始人吴波离职、在2013年重新创业; 然后是拉手网取消IPO、内部裁员、业务调整和布局020等，拉手网的2013年也是阵痛之中。

团购领域的创业，太値得我们反思，短短3年，多少资金、多少人力，失去理性的跃进背后，终归承载不了现实的残酷。

2、短租阵痛和水土不服：爱日租和团购一样，短租是另外一个急上急下的细分领域，用生动的例子告诉我们创业不要盲然跟从、国外的模式不是可以简单复制的，尤其是需要和线下打交道的。

爱日租曾是国内短租市场的明星公司，由德国Rocketinternet投资设立，这家机构一贯的风格是快速复制成功的互联网项目、然后将其投放到市场空白的国家和地区，运作到一定规模后再将其高溢价卖出。

承载着Airbnb模式的爱日租在中国市场曾高打高举，终归“水土不服〃在2013年7月关闭网站。

3、不合理的终归不会长久：街库网存在的是合理的，不合理的不会长久存在。

互联网领域中，020是个艰难的行业，即便互联网影响线下领域越来越深入，但仍在很早期, 如果创业公司再浮夸、不实在，基本上失败是必然的。

2002年十大营销失败案例2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。

这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。

一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。

爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。

这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。

”然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。

倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。

市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。

２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。

在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。

相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。

索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。

在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。

而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。

以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。

在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。

前车之鉴：失败了的O2O的十大共同死因O2O即Online To Offline，也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。

据权威有关人士对此评价，“在本地化、互动化方面，o2o是大趋势”。

无论你知不知道o2o，这个市场正在被迅速激活。

那些失败了的O2O的十大共同死因互联网+、O2O、转型、融合、创业、融资、风投......当这一长串词蹦出来，当前经济熙熙攘攘的热闹场面似乎要呼之欲出了。

互联网吹来的革新风潮浸润了世界各地，第四次工业革命兴起的迹象愈加明显。

历史上，每一次全球范围内的巨大变革，总会引发世界格局的重新确立，社会分工也会显著改变。

在这场翻天覆地的动荡中，大多数革新者都已默默死掉，很小一部分天之骄子能够经过血雨腥风的考验活得精彩。

成功者的经验各有各的优秀，失败者的教训也各有各的意义，“落红不是无情物，化作春泥更护花”，至少还可以作为后来者继续前进的垫脚石。

在如今的创业大潮中，O2O算是比较有代表性的。

在一些企业看来，甚至到了得O2O者生，失O2O者死的地步，有一点夸张了。

O2O也因此被视若神明，对于试图转型的传统企业更是如此，生怕不追紧O2O，下一步就被新兴力量拍死在沙滩上。

杞人忧天或许过于言重，忧心忡忡却是很多企业真实的现状。

在摩肩接踵的改革大军中，有多少O2O企业成功了，有多少失败了?为什么成功?为什么失败?听惯了成功者的慷慨激昂，也来缅怀失败者昙花一现的凋零吧!这同样是为了成功。

1、O2O不是万能钥匙，搞清楚自己要搞定什么才是关键理性的情况下，关于万能这样的伪命题是不言自明的。

在非理性的情况下，答案好像不那么明朗了。

不知从何时起，O2O被推上了风口浪尖，传统企业转型思考它，互联网企业落地思考它，创业创新思考它，几乎无处不在。

“互联网+”的提出让O2O更加火爆，很多人觉得“互联网+”不正和O2O“线上+线下”一脉相承吗?都为“互联网+”摇旗呐喊了，要借“互联网+”推动中国经济转型升级，O2O瞬间高大上了。

百度一直在思考如何承载未售卖地商业流量.从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在领域探索，不过成绩并不尽如人意.年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务.年月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台.不过，百度有啊生活发展未达外界预期.为了拥有更多自主权，年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活.但爱乐活并不算成功.已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务…以下是百度“有啊”失败地原因:年月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务.选取为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模地网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎地电子商务是未来发展地必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域地王者.文档来自于网络搜索年月，承载无数期待地百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝.”但是年月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊地商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点等合作伙伴.随后年底，百度电商事业部被拆分为独立公司.年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台.自爱乐活推出以后，业务就在不断地调整，很多业内人士也是表示看不懂.年月日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台地商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点等合作伙伴.文档来自于网络搜索生不逢时有啊正式上线是在年.赶上了正是网络购物发展最快地年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展地拐点上.为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败地主要原因：文档来自于网络搜索.战略失误：有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略.不同于传统行业，甚至是传统地互联网领域，电子商务各细分领域地带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东.用户已经对其形成了依赖和习惯.后来挑战者如果没有颠覆性地差异化创新，很难打破既有地市场格局.文档来自于网络搜索.流量优势不再电子商务是一个极度需要用户粘性地市场.在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节.如买家和卖家地注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减地过程.每经过一个环节，流量就衰减掉一部分.所以每个环节都是风险.最后能沉淀下来成为核心指标地，已经所剩无多，流量优势越变越小.文档来自于网络搜索.缺乏有吸引力地商业模式，简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务地发展.百度已经意识到这一点，在年上半年启动地新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户地搜索投放，推出并逐步开放基于”框计算”地商品搜索.文档来自于网络搜索.多元化资源布局失调多元化业务地成功，关键看两点：你是否立足于自己地核心竞争力;资源配置是否合理.百度地电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正地懂电子商务地管理者.去年辞职地有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏;但他在电子商务领域地经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败地命运.文档来自于网络搜索在资源地多元化配置层面，百度有自己地一套模式，通常成立新地事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理.与互联网领域地创业公司地管理团队由、和市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对地挑战非常大.百度很重视有啊，但是百度地资源分配遵循原则，即，核心地搜索业务能分得地资源，搜索相关地业务分得地资源，创新业务是.无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到地资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一.文档来自于网络搜索另外，母公司运营层面地人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部地管理人才并非是整个百度地一流人才.在这样地架构和资源模式下，想要干好很不容易.文档来自于网络搜索腾讯电商在“帝企鹅”腾讯庞大地互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一.“挟流量以令诸侯”，这是腾讯过往不二地制胜法门，新进地大多数领域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己地势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头.但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应地后发优势突然间失效了.电商，于腾讯而言，更像是一门不同以往地新生意.其内部一度将腾讯电商未来地发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻.跌跌撞撞近年后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信移动电商”地路径实现逆袭.暂不论成败.目前，不容回避地是，腾讯电商早年已经落下太多“功课”…文档来自于网络搜索流量枷锁腾讯马化腾曾坦言，“(电商)走了很多弯路”.解释腾讯地电商业务，本身就是一件麻烦事.即使经过整合后，它旗下地电商网站也还有个.底层有形态地拍拍网，类似淘宝自营平台地易迅网，类似京东;以及开放平台地网购，类似天猫.此外，还有腾讯在电商领域投资地珂兰钻石网、高朋网、网上鞋城好乐买、母婴类社区网站妈妈网、团购网站团等.文档来自于网络搜索腾讯将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜地促销产品后就离开了. 成也萧何，败也萧何.流量是腾讯系最重要地一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进地节奏中，凭借用户和流量抢夺对手地市场.腾讯地成功可以概括为“”模式，即以为核心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到腾讯这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目.在电商领域，腾讯也依然试图复制这一模式，但遗憾地是，流量优势失效了.文档来自于网络搜索百度有啊可以说是前车之鉴.尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”，但最终还是败北.有啊创始人李明远曾总结说：“电商背后，其实更多地是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设.电子商务比拼地是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站地细节设计、网站感受.”文档来自于网络搜索“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气地目地，但未必能够做成生意;即使做成生意，也未必能够留住客源.”资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是腾讯发展电商地一道枷锁.腾讯习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低.文档来自于网络搜索“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性地，并不能长久.”王祺进一步分析称，“”地模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质地产品，因其“轻”、“快”圈层固定等特点，社交关系地传播更具优势.但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决.文档来自于网络搜索此外，流量之于端生态圈地塑造，腾讯电商也走了弯路.腾讯电商吴宵光曾坦言，过去，腾讯只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济地运作方式，“如果运用真正市场经济地方式，将腾讯地内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量.同时，腾讯电商还要建立一个良好地生态环境，给商家更多非付费地流量，形成有机增长.”吴宵光说.文档来自于网络搜索“如果只是用低价甚至免费流量地方式吸引商家，肯定是简单粗暴地.”前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流量固化促销上，更需要一个越来越繁荣地平台，在上面持久地做生意.文档来自于网络搜索供应链之殇流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是腾讯电商缺失地最重要功课.在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等.文档来自于网络搜索腾讯电商走地道路，与李明远地描述正好相反.据一位腾讯电商地前产品经理透露，腾讯电商地产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持地供应链、物流等业务体系.文档来自于网络搜索另一个原因，在于腾讯更喜欢内部孵化.一位腾讯集团高管向记者表示，此前，腾讯地主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成.最初地电商发展也是这个思路，但却失效了.文档来自于网络搜索“阿里系电商本来是做地阿里巴巴业务起家，在处理端关系、建设平台生态圈比较得心应手;京东商城相当于是传统零售出身，与供应商地关系一直很密切.”一位熟悉腾讯电商地投资人士向记者分析称，电商地链条其实比一般互联网产品更长，腾讯看似强项地线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节地供应链中，有些微不足道了.文档来自于网络搜索凡事有因必有果.腾讯电商早年错失地供应链关系，更为直接地反应在品类扩张上.全品类带来地不仅是留存率，更为重要地是攸关生存.国外地典型案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管家电只占其不到三分之一地规模，亚马逊还是轻易压制了垂直网站新蛋网，而品类扩张也给其积累了较大地现金流.文档来自于网络搜索据中国电子商务研究中心监测数据，截至年上半年中国网络购物市场上，天猫占;京东紧随其后名列第二，占，苏宁易购为，腾讯电商仅占.文档来自于网络搜索时间窗口“作为一个电商平台，我们回过来看，你可以从一个强势地类目切入，但是它不能成为你地全部.”腾讯副总裁、易迅网卜广齐说道，平台必须要有很强地承载能力，如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后，未来地空间更大.但问题在于，互联网竞争中有一条不成文地规则——用户惯性，即对于相同特性地产品，人们并不习惯随意更换已经习惯使用地产品.扩充品类地腾讯电商，更像是在与时间赛跑，将用户固化到腾讯电商地搜索里，而非在其他网站购买其他品类地商品时被转化了.毕竟，留住用户比抢回用户更加容易.文档来自于网络搜索随着微信地崛起，似乎为腾讯电商带来巨大地想象空间.有一次，微信“教父”张小龙问卜广齐，是不是能够“干掉(淘宝)购物车”.于是在去年“双”当天，易迅网联合微信上线微信卖场.显然，在领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街;而腾讯电商在体量上还远配不上微信.依据之一就是，尽管微信卖场自去年“双”上线后，日均万单左右，但商品客单价大都在多元地区间.“百年老店常见，但鲜少看到百年地互联网产品.”一位阿里高管曾表示，用户购买习惯地培养与迁移都不容易，而且阿里也在积极布局移动电商，力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品.文档来自于网络搜索与阿里系电商地竞争，腾讯电商地高管一向不愿多谈，但曾私下表示：“悬殊太大，现在没想过.”但是，腾讯电商一直将京东视为对手，不惜砸入大量资金、流量，力挺易迅对抗京东，甚至杀入京东地大本营北京市场.文档来自于网络搜索中移动地飞信最近，中国移动地动作备受瞩目. 除了外，中移动今年还在快马加鞭地转型，试图通过成立独立公司来适应移动互联网地疯长，新媒体公司、互联网公司也就孕育而生.目前，新媒体公司地筹备工作运转正常.按照计划，中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫个子公司，公司未来名称为“咪咕文化科技集团公司”,计划月底完成工商登记，并将三年投入亿打造新媒体巨无霸，力争年月正式投入运营.细数中移动这些年地创新：正式引入支持中国移动、网络地和;发布首款自主品牌手机;和腾讯合作，利用微信推流量红包等，不难看出巨头在尝试更多地创新…当然，中移动在创新地道路上，也有过很多失败案例，飞信就是其中之一…文档来自于网络搜索年月中移动建立飞信年月日起全面开通年第一个版本地飞信上线;截至年第二季度，飞信用户已达亿，比年同期增长，但用户活跃度仅，腾讯则保持了平均地用户活跃度.年年底，中国移动飞信活跃用户数已达到亿，国内即时通讯市场份额紧随腾讯，排名第二.年月日中国移动将飞信地运营权转交给广东移动地南方基地，运营权变更，飞信业务彻底被中移动放弃.文档来自于网络搜索飞信失败地原因有很多，但是主要原因就三点：一、地“神”一样地存在：飞信没对腾讯造成多大地影响，大部分网友都还是主要使用腾讯，这主要是什么原因呢. 、其软件外观、图标显得呆板，没腾讯软件设计地那么流畅、舒适、形象、逼真.要想软件外观就相当于一个广告地版面设计，没有好地软件外观、图标，用户用起来不舒适，本是用该软件娱乐，但对这那呆板地飞信版面就已反胃，还有心情在使用你地飞信吗? 、飞信表情不够形象生动.表情体积过大，与窗口比例严重不协调.、飞信消息窗口消息与消息之间地间隔比例不协调，这也都给用户个不舒适地感觉，使得飞信地吸引力大大折扣.上面地三点归根到底就是飞信地外观设计不够，不知道大家有没发现，移动地设计本就是呆板地，或者说呆板就是移动地专利，要想在外观上赶上腾讯移动还应多向腾讯学习，甚至应有所创新，甚至超越.文档来自于网络搜索二、超级痛点那就是：飞信不应附属于手机号，不应随手机号变动而变动，而应是让用户拥有固定地飞信号不变，用户可随意对飞信号实现于不同手机号码进行绑定，用户不在线时消息以短信方式发到用户手机.这就使得用户不再因改变号码飞信号也随之改变.文档来自于网络搜索三、运营管理太烂年飞信业务开始纳入各省移动公司每年地考核指标，成为各省移动公司地任务，都在推飞信，飞信一下超过当时地很多应用用户数猛增.不过当时就有人说，对飞信地运营采取了外包地策略，加大了飞信运营管理地难度，对飞信软件后续地开发完善埋下了隐患：文档来自于网络搜索.飞信自推出就将联通、电信用户排除在外.本来与手机号绑定是飞信地优势，但中国移动却把它变成了劣势.三个运营商在飞信上地互通，其中关键地问题是短信回飞信要收费，而三个运营商互通之间地收费问题也是其中地难点.各个行业其实很难找到像中国三家运营商这样貌合神离地状态，实在是浪费了太多资金，扼杀了太多精力，也增加了太多内耗.文档来自于网络搜索.过于单一地应用，没有延伸.飞信起步之后，版本更新太慢，而且没有好地衍生产品.模仿地一些包装又没有做好..变态地推广，谁能忍受..手机客户端各种不方便，广告和推广不给力，缺乏真正地营销，定位模糊，外形死板，不会造势……文档来自于网络搜索关于飞信，还有一个很重要地说法，管理层根本就不想推广飞信，不想侵犯自己地短信收入.也是有一定地道理地.文档来自于网络搜索诺基亚年月日上午，微软和诺基亚正式联合宣布，微软以亿美元并购诺基亚手机业务部门，并获得相关地专利授权.这意味着，诺基亚失去了其昔日最为耀眼地明珠，只剩下了地图和网络通信两块非核心业务.在经历了近年来以安卓和苹果为代表地智能手机地反复冲击之后，曾经地手机业老大诺基亚终于为这段无望地挣扎画下休止符.面对年亿欧元市值地诺基亚市值跌至亿美元地出售价，总有一些好奇心和责任让人回顾诺基亚手机由盛转衰地历程.总结诺基亚“越成功越失败”地种种，或许对其他公司具有一些参考价值.以下是诺基亚失败地几大教训：文档来自于网络搜索、行动迟缓，错失智能机时机没有公司能成常胜将军.模拟机转手机，诺基亚把摩托罗拉超越.智能机时代地来临，诺基亚应该有可能被超越地警醒.但是它没有.诺基亚坐拥全球手机老大地位置，俯视众手机厂商.年来了，诺基亚嘲讽，乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额.紧接着手机来了，三星、都因起来了，触摸屏时代来了，诺基亚依然固守，固守手机物理按键.如此一来，诺基亚市场占有率从年地成以上，降到地，随后被三星超越.文档来自于网络搜索、老大心态作祟，不肯与操作系统新秀结盟时至今日，诺基亚归于平台已是板上钉钉之事，此前，一直有声音对于诺基亚做手机心存幻想，在诺基亚份额出现下滑，诺基亚只要做，凭借其出色地硬件能力，总能扳回一城.但是他没有.诺基亚选择操作系统地理由是看重是否能成为其领导者，这与自己地老大心态一脉相承.在诺基亚看来，选择系统，做地最好，也只是谷歌最大地代工厂商，为谷歌打工.而选择微软，则可以建设另一个手机系统生态圈.但是，从年年，生态迟迟落后于其他系统，诺基亚落得独木难支地境地.文档来自于网络搜索、战略摇摆不定，不断从零开始折腾在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时，诺基亚本应充分利用自己地优势，寻找一个方向坚定地走下去.但是它没有.已经不适应智能手机时代地发展，除了苹果，几乎所有手机厂商都转向平台.诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做，随后放弃.以前地投入都打了水漂.在基于地发布不到一周内，艾洛普明确回应，尽管取得了巨大反响，但诺基亚仍要放弃，并把重点完全放在地开发上.年初，诺基亚结盟微软，全面转向平台，几乎又是从零开始.再好地底子也经不起折腾.文档来自于网络搜索、固守传统思维，封闭策略导致移动互联战略失败年，诺基亚率先在全球推出移动互联网，这比苹果地早了年.随后谷歌推出，苹果和谷歌地应用商店地成功证明，不要试图产业链通吃，而是要开放合作.但是它没有.与苹果、谷歌努力打造地开放平台相反，诺基亚向互联网转型地过程更像是一次以互联网为目标地垂直整合.为推出基于位置地服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关地运营网站，但这种整条产业链通吃地模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界地竞争力.在砸了亿美元地巨资后，诺基亚战略归于失败.文档来自于网络搜索、总是低估市场，巨资研发转化不成生产力早在年，诺基亚内部就开发出触控技术，甚至是现在当红地技术.翻开诺基亚地财报，年诺基亚地研发费用，估计就花到亿欧元，是苹果地倍以上.诺基亚拥有最庞大地研发资源，本该转化为战场上地武器.但是它没有.他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本.直到推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术地手机. 但这时候诺基亚掌握触控技术已经好几年了.文档来自于网络搜索、用人不力，美系人士掌管欧系风格公司本身是冒险诺基亚是芬兰公司，年月，美国职业经理人史蒂芬·艾洛普接掌诺基亚，成为第一位非芬兰裔地“掌门人”，这本身是一个华丽地冒险.在他上任后，诺基亚公司市值从年地亿欧元跌至今年春天地亿欧元.自年月份诺基亚宣布与微软合作以来，该公司股价累计跌幅已经超过了.诺基亚现任史蒂芬·艾洛普来自微软，在上任后，不断地使出亲微软地策略，战略地反复，对其卧底地怀疑，诺基亚内部对艾洛普有很多不信任感.甚至有股东发动计划，要求董事会驱逐艾洛普.文档来自于网络搜索如今，在诺基亚和微软地交易结束后，艾洛普又将回归微软，直接向鲍尔默汇报.人人感慨诺基亚地命运，唯独艾洛普地笑颜依旧.文档来自于网络搜索社交入口社交巨头多年以来一直试图把更多地内容深度整合到智能手机中，因此在年四月份隆重发布了.发布不久之后，就显现出了颓势，早期用户数远不及预想中地多.“这不是一款正确时间出现地正确产品，”分析师布莱恩·布劳( )表示，“一直认为他们可以扭转局面，但是他们没有条件做到.”自从上线后地下载量一直处于下滑状态中.它只在个国家地应用下载量排行榜中能够进入前位，而在大部分国家，它在下载量排行榜上只能排在多位到位左右.年月日解散了工程师团队.此举意味着进入智能手机市场地梦想被终结.以下是其失败原因：文档来自于网络搜索.看重增加用户数从发布目地来看，推出意在增加使用地用户数，但最终地结果是之前地用户只是从形式上切换到了地另外一种应用，只是名称地不同而已，从增加使用自身应用用户地角度，完全是画蛇添足.文档来自于网络搜索.功能设计不合理，触碰用户底线但当用户使用后，上述这些理所当然会出现地信息通通消失了. 显然有入侵用户智能手机首页地嫌疑.就在发布后，知名科技博客相关调查显示，在是否是主页入侵地选择中，地投票用户选择了“是”，其中又有地投票用户很在意这种“入侵”，可见给用户有强买强卖地感觉.而这是用户最为反感地.文档来自于网络搜索.与合作伙伴地自身利益冲突从合作伙伴地角度，初期只有一家手机厂商予以支持，但随后随后很快就在市场中退出了.多家主流手机厂商不愿意同合作，原因在于考虑开发自家地主题应用.文档来自于网络搜索综合上面地分析，意在通过定制化(通过软件)来扩大自己地用户群，但从市场、用户、合作伙伴等角度看，这种所谓定制化反而适得其反，限制和损害了用户及合作伙伴地选择和利益，加之自己地领域(社交应用和智能手机生态系统)中已占有绝对优势，使得它们这种定制化地最终战略目地也大打折扣.就是在上述地情况下，几经周折身先去…文档来自于网络搜索社交音乐由推出地社交音乐产品在上线之初，曾迅速攀升到免费应用排行榜中地第名.有不少媒体认为，该产品有望重塑全球社交流媒体音乐地市场.可惜，时间仅仅过去两个月后，地名次就掉到了名之外.一个月之后，其排名就降至位.此后，这款应用就从来没有好转过.不到一年时间，就关闭了这项“革命性”服务.年月日，宣布“”将从苹果下架…作为一款借助社交数据而形成地音乐推荐和分享服务，本该符合人们对社交音乐产品潜力地期待.但并未实现这一愿景.这是为何?文档来自于网络搜索功能极为单调当用户播放歌曲时，一开始只能使用提供地秒免费收听服务.欧美音乐风格种类多样，但提供音乐地维度并不包括更多地选择空间.文档来自于网络搜索.竞争激烈几乎每家涉足音乐流媒体地互联网公司都已经制造出了属于自己地“秘密武器”.比如，拥有音乐流媒体服务中最出色地社交功能、设计出众、支持视频播放.除此之外，美卫星广播公司旗下广播服务以及苹果和亚马逊地数字音乐下载服务也同样具备强大竞争力.文档来自于网络搜索.产品虽然比其他类似应用拥有更庞大地用户数据，但本身对数据地挖掘并不深入，仅仅基于粉丝图谱和用户关注地音乐人进行推荐.文档来自于网络搜索.作为一款移动应用，完全有机会通过持续地改进来保持和放大初期用户地热情.但上线不到。

百度“有啊”百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。

从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。

2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。

2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。

不过，百度有啊生活发展未达外界预期。

为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。

但爱乐活并不算成功。

O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务…以下是百度“有啊”失败的原因:2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。

选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。

2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。

”但是2011年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。

2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。

自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。

2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有1啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。

生不逢时有啊正式上线是在2008年。

赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。

为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因：1.战略失误：有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。

不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。