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销售七步法集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]经典销售七步法：售前准备→接近顾客→了解需求→产品介绍→排除异议→促进交易（谈判、议价、控制期望值）→售后服务（执行方案、使之与期望值相符）。
【第一步：售前准备】主要包括营业环境准备、商品的准备和店员个人的准备。
充分的准备是成功销售的保障，机会只会降临到有准备的人的头上！【第二步：接近客户】对任何一名销售人员来说，成交与否很大程度上决定于与客户最初接触的30秒。
心理学家任伟：形成第一印象的时间只有30秒。
为了给客户留下这“瞬间的辉煌”，销售人员必须从下面三方面入手：激发购买欲的开场白：先生，欢迎光临**。
我们正在举办“新年换新机，红包送不停”优惠活动，手机低至五折，买配件送手机。
这是我们的活动单页，还有很多优惠活动。
（注：以促销信息作为开场白，能让客户第一时间清楚活动内容，激发购买欲望。
）【第三步：了解需求】通过观察和提问，了解客户的需求。
1.观察2.提问通过提问，挖掘客户需求，锁定推荐产品。
提问的JULIE法则：3.聆听聆听客户的回答、评价、生活习惯等，以判断客户对手机的喜欢程度，并可以及时作出调整。
【第四步：产品介绍】介绍手机时，销售人员一定要热情，因为人的情绪是会相互影响的。
并且，还要以简明、扼要、清晰易懂的方式介绍手机。
FABE介绍法是一种世界公认的最有效的销售方法，按照这样的介绍顺序，顾客不仅容易听懂，还更容易接受。
请记住：我们卖的不是产品，而是产品给顾客带来的利益。
举例：介绍苹果5S的芯片优势苹果5S采用的是64位的A7芯片（属性），与电脑一样，是目前运行速度最快芯片，而且非常节能（优点）。
你再也不用担心打游戏时卡机和发烫了（给客户带来的好处）.我自己就买了一个,平时打游戏非常顺畅….(证据)【第五步：排除异议】异议是指顾客在购买过程中对不明白、不认同的地方持有的怀疑和反对意见。
所谓“嫌货才是买货人”，并不表示顾客不会购买，而此时正确处理异议，顾客在消除疑虑后，通常就会下定决心购买。
销售七步法宏观中观微观原理：销售七步法方法：标准业务流程（SOP）落地：工具、话术、案例客户分析与策略建立信赖赢取承诺挖掘需求成交塑造价值异议处理销售七步法资料搜集客户档案客户分析销售策略STEP1STEP2STEP4STEP3客户资料收集的途径1、CRM系统：老客户一定要先在CRM系统查询；2、网络搜索：百度、官网、企业信用网、行业协会网站、地方政府网站；3、直接搜集：通过提问向客户直接搜集；4、间接打听：询问相关人（如转介绍人）、内部访谈。
建立客户档案基础1、个人情况公司基本情况，个人学习情况、客户归属、服务流转2、购买情况铺垫情况、购买意向、已购产品、转介绍情况3、竞争情况公司基本情况、股权结构、行业情况、业务结构、财务情况、竞争对手外延4、家庭情况配偶情况、子女情况、其他家庭成员情况5、社会关系社会关系、人脉资源、地缘特征升华6、企业发展规划企业1－3年业务规划、企业3－5年战略规划7、个人梦想创业历史、接班人情况个人公司产品信赖的三个来源信赖＝信任（相信而敢于托付）＋依赖（对你有所依赖）销售行为本质上是一种人际交往，而信任是人际交往的基石！有所依赖值得托付愿意相信n 不反感你：仪表、礼仪n 巧秒破冰：寒暄赞美n 有共同点：建同理心n 有价值感：公司、产品、个人n 有温度：经常联系，为客户着想－靠谱n 专业强：专业能力（差异化）没有问题n 好顾问：发现问题、确认问题、解决问题（途径）n 长期合作n 战略伙伴建立信赖关系的三个阶段行为的动机：逃避痛苦＋追求快乐多巴胺减少痛苦快乐释放隐性问题：n 客户没有不满，但问题隐藏存在；（不觉得痛）n 客户感到困难与不满，但未明晰问题；（隐隐做痛）找到痛点——隐性问题显性化显性问题——客户觉得有问题，并已经明晰（知道哪痛）SPIN系统性资金技术人才管理销售资源调换优先顺序——SPIN挖到痛源——调换优先顺序需求挖掘工具：SPIN提问技术S-背景问题P-现状问题I-暗示问题N-需求问题•现状与背景•困难与不满•影响与结果•需求与价值放大痛苦找到痛点挖到痛源第 12 页“追求快乐”也是客户的需求升华需求实现个人梦想外延需求满足情感诉求基础需求解决企业问题价值塑造的三个层次升华——放飞梦想外延——赋予情感基础——解决痛点n社会地位：自尊、被尊重、身份象征n社交需求：企业家圈子、拓展高端人脉n爱的表达：对父母、二代、亲朋、下属、合作伙伴的关爱n找回梦想：找回创业之初的梦想n建立信心：建立梦想实现的信心n区分产品：产品利益－企业问题2.（针对需求）我能为你做什么？3.如何证明我说的是真的？4.跟别人有什么不一样？1.你的需求是什么？D B F A塑造价值的工具——四句话讲清DBFA正确对待异议的产生处理原则：先处理心情，再处理事情！n成交必经的阶段：越早出现，就越接近成交！n嫌货才是买货人：异议越多，客户需求越大！细心倾听分享感受LCAPS异议处理的工具——LSCPA法则澄清异议陈述方案行动要求p 尊重和体恤：我很理解您的想法……p 异议一般化：其实很多人也是这么想的……（对事不对人）C澄清异议不真实真实p 没有钱p 没时间p 没需求p 不着急假设法太极法p 锁定异议：除此之外，还有没有别的原因p YES-BUT：是的……但是……p Q&A：《常见客户异议Q&A》澄清异议——挖出客户的真实想法直接法预防法反问法学会释放“试探气球”乔吉拉德：“争取成交就像求婚，不能太直接，但你必须主动！”试探气球聆听反馈行动策略试探YN拖延拒绝成交进展赢取承诺试探之后的四种结果六、赢取承诺销售要敢于要客户承诺明确的时间明确的地点明确的动作临门一脚：成交五大神器成交技巧二择一法假设成交法利益说明法损失厌恶法从众成交法签单前——收款要铺垫签单中——收款要坚持方法：同行刺激法、提前安排法签单不收款，等于陪客户练书法！成功收款客户分析与策略建立信赖赢取承诺挖掘需求成交塑造价值异议处理七步成诗！。
杜邦公司意识到销售人员能力的提升作为公司战略实现的关键之一,必须转变到以实战为目标的轨道上来，为此，杜邦通过七步法搭建了高效的销售培训体系.销售培训的策略搭建是一个系统的过程，只有将各个环节有机地组合成一个整体，培训的效果才会最大化。
在具体的实施过程中，一定会存在这样或那样的困难.由于每一个企业的环境和企业文化存在巨大差异，因此对于培训部门来说，如何灵活地结合实际情况来实现才是最关键的。
我所在的杜邦公司是通过以下的七步法来搭建高效的销售培训体系的。
销售培训的战略流程提供培训阶梯/路径图（Training Roadmap，类似学校为各年级学生准备的课程表）、制订培训时间表（Training Schedule）、制订培训预算、建立内部讲师体系或筛选外部培训公司、评估课程效果（Course Evaluation），这是多数企业培训部门或经理的工作重点。
能把这些工作顺利完成,可以部分满足企业运作的基本要求。
但这些工作只是重要的战略细节和局部，而不是战略的核心。
从销售队伍的角度看，这一系列复杂的内部过程没有太多实际意义，除非这些工作才能带来可以感知的实在价值（Perceived Value)。
销售培训如果仅仅停留在操作层面，即便付出很多专业的努力，对销售队伍的价值也会非常有限。
那么怎样能提升培训工作的价值呢？或许我们需要打破原有的思维模式——培训不只是执行式,协调型，以授课为核心的，而更应是主动的,顾问式，战略结合式，改变销售行为为核心的绩效变革.销售培训的起点是销售团队、销售部门、战略事业部/单位(SBU）的工作策略和重点，如果培训活动与此脱离，培训工作的价值就无从谈起。
如何把战略要求转化成技能、胜任力，变成培训可直接作用的具体内容是评估步骤的重点。
此外培训是否能实际转化成销售行为，跟进及提供个性化的强化与调整是教练环节的重点。
流程中的各个环节能否从计划变成现实，公司的文化、制度、管理层、利害相关人的承诺配合至关重要,因此协调是执行整个培训策略的纽带。
销售五要素七步法
"销售五要素七步法"可能是一个具体的销售培训或方法论的术语，但是我目前并不知道具体是指哪种方法。
然而，一般来说，销售过程中的一些基本要素和步骤可能包括以下内容：
销售五要素：
1.了解产品或服务：销售人员需要深入了解所销售的产品或服务，
包括特性、优势和竞争优势。
2.了解客户需求：掌握客户的需求和期望，以便能够提供更好的
解决方案。
3.建立信任关系：建立与客户之间的信任关系，这对于促成交易
至关重要。
4.提供解决方案：根据客户的需求，提供定制化的解决方案，强
调产品或服务的价值。
5.处理异议：处理客户可能提出的异议或疑虑，消除客户的顾虑，
确保顺利的交易过程。
销售七步法：
1.准备：在与客户交往之前，做好充分的准备工作，包括了解产
品、了解市场和了解客户。
2.建立联系：与潜在客户建立联系，建立起良好的第一印象。
3.需求分析：了解客户的需求，提出有针对性的问题，深入挖掘
客户的潜在需求。
4.提出解决方案：根据客户的需求，提出切实可行的解决方案，
突出产品或服务的独特价值。
5.反馈和谈判：获取客户的反馈，进行谈判，适时调整方案，以
满足客户的需求。
6.达成协议：达成双方都满意的协议，明确交易条款和条件。
7.跟进服务：交易完成后，继续与客户保持联系，提供售后服务，
建立长期合作关系。
请注意，具体的销售方法可能因不同的行业和公司而有所不同，这只是一种通用的框架，实际应用可能会根据具体情况进行调整。
(完整版)销售团队-OKR七步法销售团队-OKR七步法（完整版）
1. 确定目标
销售团队应首先明确目标。
这些目标应该是具体的、可衡量的，并与公司的整体战略相一致。
明确的目标可以帮助团队聚焦于重要
的任务，并提供一个明确的衡量标准。
2. 制定关键结果
关键结果是实现目标所必需的具体行动步骤和成果。
每个目标
应有一至三个关键结果。
关键结果应该是具体、可衡量的，并与目
标之间存在明确的关联。
3. 设定时间框架
为了更好地实施OKR方法，销售团队需要设定一个明确的时间框架。
这个时间框架应该是可行的、具体的，并与公司的年度或季度计划相一致。
4. 追踪与评估
销售团队应定期追踪和评估OKR的进展。
这可以通过每周或每月的会议来实现。
团队成员应该分享他们的进展，并讨论如何解决潜在的问题和障碍。
5. 纠正行动
如果销售团队在实施OKR过程中遇到问题或发现目标无法实现，他们应该及时采取行动进行纠正。
这可能包括重新评估目标、修订关键结果或调整策略。
6. 激励和奖励
为了激励销售团队实现OKR，应该设定明确的奖励和激励机制。
这些机制可以是财务奖励、职业发展机会或团队活动等。
7. 评估和总结
销售团队应该定期评估和总结OKR的结果。
他们可以回顾他们在实施OKR过程中所学到的经验，并将其应用于未来的目标制定过程中。
以上是销售团队OKR七步法的完整版。
通过执行这些步骤，销售团队可以更好地规划和管理他们的目标，并实现更好的业绩。
杜邦培训为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。
杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。
公司的培训协调员只有几个人。
每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。
此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。
公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。
二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。
在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。
上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。
杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。
它会根据员工不同的职位给予不同的培训。
从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。
除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。
三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。
杜邦公司意识到销售人员能力的提升作为公司战略实现的关键之一，必须转变到以实战为目标的轨道上来,为此，杜邦通过七步法搭建了高效的销售培训体系。
销售培训的策略搭建是一个系统的过程，只有将各个环节有机地组合成一个整体，培训的效果才会最大化。
在具体的实施过程中，一定会存在这样或那样的困难。
由于每一个企业的环境和企业文化存在巨大差异，因此对于培训部门来说，如何灵活地结合实际情况来实现才是最关键的。
我所在的杜邦公司是通过以下的七步法来搭建高效的销售培训体系的。
销售培训的战略流程提供培训阶梯/路径图（Training Roadmap，类似学校为各年级学生准备的课程表）、制订培训时间表（Training Schedule)、制订培训预算、建立内部讲师体系或筛选外部培训公司、评估课程效果（Course Evaluation)，这是多数企业培训部门或经理的工作重点。
能把这些工作顺利完成，可以部分满足企业运作的基本要求。
但这些工作只是重要的战略细节和局部，而不是战略的核心。
从销售队伍的角度看，这一系列复杂的内部过程没有太多实际意义，除非这些工作才能带来可以感知的实在价值（Perceived Value)。
销售培训如果仅仅停留在操作层面，即便付出很多专业的努力，对销售队伍的价值也会非常有限。
那么怎样能提升培训工作的价值呢？或许我们需要打破原有的思维模式--培训不只是执行式，协调型，以授课为核心的，而更应是主动的，顾问式，战略结合式，改变销售行为为核心的绩效变革。
销售培训的起点是销售团队、销售部门、战略事业部/单位（SBU）的工作策略和重点，如果培训活动与此脱离，培训工作的价值就无从谈起。
如何把战略要求转化成技能、胜任力, 变成培训可直接作用的具体内容是评估步骤的重点。
此外培训是否能实际转化成销售行为，跟进及提供个性化的强化与调整是教练环节的重点。
流程中的各个环节能否从计划变成现实，公司的文化、制度、管理层、利害相关人的承诺配合至关重要，因此协调是执行整个培训策略的纽带。
战略实际操作中，培训经理通过常规问卷调查、面谈等方式了解各个部门的培训需要，这种方式方法本来无可厚非。
但是多数情况下培训需求分析往往流于形式，效果不佳。
相当部分的原因是销售一线的人员毕竟不是专业的培训人员，不了解培训课程的细节。
另外一方面培训经理的关注点在于了解销售部门需要什么课程，如同医生在问病人需要什么药，而不是了解病人的病症，然后开方。
因此战略培训的第一步是从了解销售队伍的策略和核心开始的。
通常以业务部门集体讨论的形式是最富有成效的。
一般利用业务会议的时间，由培训经理作为会议主持，辅导讨论流程。
通常这样的讨论为达到效果大约需要两个小时。
讨论依据以下的线索：首先明确本年度的销售目标，其次明确实现年度销售目标的具体策略，然后针对每个具体策略讨论销售队伍所需要的重要技能/能力，最后应明确这些重要技能/能力具体体现的行为是什么。
最后一步是非常重要的内容，否则能力的描述就会非常笼统。
例如，一项具体的销售策略是全线提升产品价格5%。
销售队伍需要掌握什么技能呢？可能需要谈判技能，沟通技能等。
但谈判技能非常笼统，什么样的具体行为是公司期望销售人员在销售中展现出来的呢？比如，优秀的销售人员在谈判中通常使用数据作为谈判的手段。
这样的分析过程结束后，讨论小组对讨论结果进行排序。
一般销售能力不要超过十五个，每一项技能的具体行为要求不超过五项为宜。
为方便其各子公司进行有效的销售队伍发展计划，杜邦公司全球制订了统一的十一项销售成功关键能力。
每一项下又具体描述了三项具体行为能力。
每一业务部门据此结合各自的销售实际，进行微调或必要的增减。
这样方便讨论，节省时间，简便讨论的环节评估在培训展开之前，需要培训部门和管理层了解队伍的现状，即目前的能力水平，并要了解为实现既定的销售目标销售队伍应该达到的水平。
了解这些才能做到培训有的放矢，不然提供的很多培训是并不需要的，或可有可无的，从而出现培训工作与销售实际脱离。
评估的工作目的和意义的直白解释，即要明白销售队伍的水平现状与期望水平间的距离差距。
首先依照经验分析对初步的销售水平现状进行总体判断，但这是否是销售队伍的真实情况呢？每一位具体的销售人员的销售水平如何？与销售期望水平的具体差异在哪里？差距有多大？要了解这些信息就需要运用一定的评估工具进行分析。
通过销售成功要素的分析，一个企业可以比较容易地建立销售胜任力模型（Sales Competency Model)。
比如，杜邦所在的工业品行业一般会包括诸如市场/客户细分、价值链定位、渠道策略、经销商、大客户管理、定价策略及执行、销售流程管理、价值销售等项目作为核心技能。
尽管行业之间会存在一定的共性，但在具体的行为体现和要求上每个企业就会有很大不同。
另外，每个企业或部门对每一个项目设定的权重也会有很大不同。
销售胜任力模型建立后，杜邦会以统一的方法一次或多次对销售队伍进行销售水平/差距分析。
尤其是对新进的员工比较多的部门或企业。
一般来说评估在时间节点上以年度为单位比较切实可行。
评估的结果可用于几个方面：整体了解销售队伍水平差距，确定培训重点。
比较各个销售团队之间的水平，确定关注方向。
方便销售经理了解每一位销售人员的水平细节，制定度身订做的教练方案。
以量化的方式了解销售水平的变化，评估培训的效果。
培训通过销售胜任力的分析，培训部门、销售管理层就可以简便地同时是准确地确定培训的重点，并以此确定培训科目与课程。
培训的模式有许多不同，效果差异很大。
很多培训的评估集中在老师的水平，场地、环境，内容是否有新意甚至是实物等方面。
其实对于销售培训来说，评估的核心标准在于培训是否对销售实践有直接的指导价值。
根据培训的形式、讲师、订制程度，杜邦的销售培训通常可分成几类：常规培训(Normal training)：即一般意义上的课堂培训，学员来自各个部门。
课程是统一的，非订制的标准材料（来自内部或外部）。
对于销售培训来讲，案例、讨论可能大部分与自己的销售实践不能产生最大化的关联，因此启发的作用大于实际操作的价值。
定制培训(Specific training)：定制与常规培训的不同在于，培训的对象仅针对某一部门/产品线，培训的案例、讨论和练习需要在课前进行量身编写，而不能仅满足于“他山之石”的状态。
定制培训的培训讲师需要销售经理的参与，以便使培训的内容更加接近实战。
定制培训的内容有时也非常具体明确，比如，下个月公司需要提升产品价格，销售员如何面对可能的客户反应？培训部就需要定制“涨价与客户关系维护技巧”之类的培训。
定制培训对培训部门的能力的要求是质的跳跃，这既是一项挑战，也是培训部门从销售培训向销售顾问转变，提升部门价值的一项重要衡量要素。
温故培训（Refresher training)：这种培训是用较短的时间（一般是半天左右，往往利用部门会议的间隙进行）复习已经学过的内容。
形式多以讨论、结合实际案例分享、角色扮演等方式进行，使培训过的技巧不被遗忘，同时举一反三。
在杜邦公司中，由于销售平台、产品线、销售模式在各个事业部差异较大，因此培训定制与温故形式的比例越来越大。
由于这样的方式能针对实际所需，结合销售的客观情况，培训效果大幅度提升，培训部门与销售事业部结成了紧密的合作伙伴关系。
转化转化是指将培训从理论部分转化成销售工作/实际操作的一部分。
比如，提问技巧如果仅仅停留在角色扮演的层面上，课程结束销售人员在面对客户时依然使用原来的习惯方式。
而技能转化就是要试图解决类似的问题。
培训效果转化含有两种方式：第一，首先是培训的技巧与内容的结合。
将培训的主体内容与销售的实际情形结合，协助销售队伍整理出具体的销售步骤、方式、工具等等。
比如，销售技巧中的如何发现客户需求，可以组织销售队伍通过集体讨论来编写具体的提问步骤，设计具体的参考提问问题。
第二，流程顾问。
往往是针对非技巧类的流程性、方法性的内容，培训部协同部分项目专家为销售部门提供咨询，协助实现整个过程。
比如，市场营销的理论培训中的市场细分部分。
如何在销售实战中正确地进行市场或客户细分呢？培训部需要配合销售部门成立专项小组（必要时包括聘请顾问等）协助销售队伍将理论落实到实践中来。
培训转换对培训部门的能力要求是一种质的变化。
培训在这一个层面上更多地扮演着顾问的角色。
尽管挑战巨大，但其带给业务部门的增值价值是任何其他的培训形式所难以达到的。
销售辅导销售辅导是强化培训效果的一个有力的武器，即由销售经理协同销售代表一道进行销售拜访。
拜访中以销售代表为核心，经理更多地对销售代表的销售表现进行观察。
拜访结束后销售经理与销售代表回顾整个销售表现，双方探讨成功与不足。
在下次的拜访中销售代表要及时调整和改进自己的销售方式，必要时销售经理可以示范正确的方法来加深销售代表的印象。
在2004年初一项杜邦集团内部的调查中发现一个有趣的现象：销售管理层在被问及“是否有对自己的下属提供跟进的实地教练/辅导”时，90%的销售经理认为自己有在做，有的认为不仅有做，而且非常频繁。
但在对销售代表们进行调查时，结果竟然完全相反。
90%的销售代表反映他们从未或很少接受到来自自己经理的任何教练。
在对上述反差了解的过程中发现，事实上多数经理对教练的定义并不明白。
教练的方式方法缺少针对性，没有计划和充分的沟通，经理基本上是随机地分享自己的经验，有时甚至将批评教育也算作教练。
因此建立一套标准的销售辅导系统，定义教练的方式、方法、流程、工具、设计辅助的奖励机制和管理措施是确保销售辅导真正实现的关键。
辅导系统一旦建立，销售培训的效果就在实战当中得到最大化巩固。
销售辅导经理不仅可以一对一的提高具体的销售人员，也可以将某些带有共性的问题在团队会议中及时总结，使整个团队受益。
很多时候实地辅导不仅有益于销售代表，其实对于销售经理本人来说，对个人能力的提升恐怕更加难以估量。
协调协调包含几个方面的意思。
协调是指建立辅助实施的文化、机制，包括各级领导层的支持参与和重视程度。
另外很重要的是沟通的过程方式。
如果没有销售队伍的参与，销售人员将没有主动参与度。
很多培训的构想不能真正实施，往往雷声大，雨点小，多数原因是培训部没有在多个层面获得理解和支持。
怎样使销售部门有更多的接受和支持呢？在众多的做法中，搭建核心委员会是被证明有效的一种方式。
所谓的核心委员会由培训部、销售经理、高层经理组成。
人员培训发展的各个阶段有委员会协商决定，同时就项目进展进行即时的沟通。
此外协调还包括另外一个方面，即在多大程度上销售管理人员参与到销售培训的过程中来将决定培训发展的效果。
以上的这七步方法，其实并非是什么新的观念或者理论，很多业内的实践者、公司通过不同的方式都可以获得类似的结论。
但是困难的部分通常不是指导理论的缺失，而更多的问题集中在如何结合企业的实际情况有效地运用和转化到实践中去。
