质量分析工具_七步法培训资料
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品管七工具与持续改进实操技术培训
VS
详细描述
箱线图通常包括横轴和纵轴，横轴表示数 据的分类或序号，纵轴表示数据的值。箱 线图的箱子包括上箱、中箱、下箱和异常 值等部分。通过箱线图，可以直观地了解 数据的分布范围和异常值情况，有助于发 现数据的离群点和潜在问题。
03
品管七工具在持续改进中的应用
识别问题与机会
识别问题
通过运用品管七工具中的鱼骨图、流 程图等工具，分析现有流程和产品中 存在的问题，找出潜在的问题和改进 点。
总结词
通过流程图分析，发现生产流程中的瓶颈和浪费，实 施改进措施，提高生产效率。
详细描述
该企业使用流程图对生产流程进行分析，发现生产线存 在瓶颈和浪费。针对这些问题，实施了改进措施，如调 整设备布局、优化工艺流程等，最终提高了生产效率。
案例二：某产品质量改进项目
总结词
通过控制图监控产品质量，发现异常波动，采取措施消除原因，提高产品质量 合格率。
案例五：某公司柏拉图在销售分析中的应用
总结词
通过柏拉图分析，找出影响销售业绩的关键因素，制定相应的营销策略，提高销售额。
详细描述
该企业使用柏拉图对销售数据进行分析，找出影响销售业绩的关键因素。针对这些因素，制定相应的营销策略， 如开展促销活动、加强客户关系管理等。通过实施这些策略，最终提高了销售额。
。
培训方法与步骤
理论学习
讲解品管七工具的基本概念和原 理，为后续实践打下基础。
案例分析
通过案例分析，让员工深入了解 品管七工具的应用方法和技巧。
小组讨论
分组进行讨论，分享各自在工作 中应用品管七工具的经验和心得。
培训方法
采用讲座、案例分析、小组讨论、 角色扮演等多种形式，使员工全 面掌握品管七工具与持续改进实 操技术。
质量管理七步法
质量管理是确保产品和服务达到预期标准的关键过程。
在质量管理中，有七个关键步骤被称为“质量管理七步法”或“PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）”。
这七个步骤是质量管理的基础，可以帮助组织不断改进其质量管理系统。
下面将介绍这七个步骤及其相关参考内容。
1.规划（Plan）: 规划是制定实现质量目标的过程。
在规划阶段，组织需要确定其质量目标，并制定实现这些目标的计划。
一些相关的参考内容包括：•设定质量目标：组织应明确其质量目标，这些目标应该与其业务战略和顾客需求相一致。
目标应该是具体的、可测量的，并且应该有明确的时间表。
•制定质量策略：组织应确定实现质量目标的策略。
这可能涉及到改进流程、提高员工技能以及投资先进的质量控制设备等。
•分配资源：组织需要分配足够的资源来支持实施质量计划。
这包括财务、人力和技术资源。
2.实施（Do）：实施阶段是指根据规划阶段的计划来实施各项任务和操作。
一些相关的参考内容包括：•进行质量培训：组织应为员工提供必要的培训，以使他们能够理解和履行自己的质量职责。
这包括质量管理系统的要求和相关特定流程的培训等。
•实施流程控制：组织需要确保所有相关流程都按照规定的程序进行，以确保产品和服务的一致性和质量。
•收集数据和信息：组织需要收集各种数据和信息来评估质量绩效，并为之后的审核和改进提供参考。
3.检查（Check）：检查阶段是评估实施阶段的绩效和结果，以及与质量目标的一致性。
一些相关的参考内容包括：•进行内部审核：组织应通过内部审核评估质量管理系统的有效性和符合性。
这可以帮助组织发现任何潜在问题，并提供改进的机会。
•收集和分析数据：组织需要收集和分析各种数据来评估其绩效，并确定任何偏差或问题的原因。
这包括客户反馈、过程数据和产品检验等。
•评估质量目标的实现程度：组织应评估其实现的质量目标，并比较实际结果与预期目标之间的差距。
4.行动（Act）：行动阶段是根据检查阶段的结果和评估的质量目标之间的差距来采取纠正和改进措施。
质量分析工具七步法培训资料
•第二 •步
•确定可能原因并按其重要程度分级
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。
• 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。
• 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
•质量工具
• MSA
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•第四 •步
•收集数据并设计试验来确定原 因
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变
差的
– 可能情况下随时记录原始数据 – 记录中要包括样件数量信息 – 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 – 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 – 利用专家主题意见来理解数据 – 推断数据时要格外小心
备他人参考 • 灌输团队工作与合作的思想
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质量分析工具七步法培训资料
•何时使用七步工作法？
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时 • 当问题是反复发生的问题时 • 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
产品等 • 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息 • 资格验证
•在正式按七步工作法开始改进前，我们可能已经凭“直觉 ”实施了上述的一些措施。
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质量分析工具七步法培训资料
•第•目步四的：•因收集数据并设计试验来确定原
• 用数据确定产生问题的可能原因，根据需要设计试验以验 证或重现原因
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
常用质量工具-QC七大手法培训资料
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6、发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布状况 和动态变化
用于这方面的统计技术有：频数直方图、控制图、散 布图、排列图等。
7、描述质量形成过程 用于这方面的统计技术有流程图、控制图等。
励志人生 好好学习
前言：2产品质量波动
1、正常波动 正常波动是由随机原因引起的产品质量波动。这些 随机因素在生产过程中大量存在，对产品质量经常发生 影响，但它所造成的质量特性值波动往往比较小。一般 情况下这些质量波动在生产过程中是允许存在的，所以 称为正常波动。
图1-14 焊缝缺陷排列图
励志人生 好好学习
2、排列图的用途
（1）找出主要因素
排列图把影响产品质量的“关键的少数与次要的多数”直 观地表现出来，使我们明确应该从哪里着手来提高产品质量 。实践证明，集中精力将主要因素的影响减半比消灭次要因 素收效显著，而且容易得多。所以应当选取排列图前1～2项 主要因素作为质量改进的目标。如果前1～2项难度较大，而 第3项简易可行，马上可见效果，也可先对第3项进行改进。
励好志 好专人学生习家的话
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好用好学途习
• 调查表：收集数据 • 分层法：数据项目的设立 • 排列图：看问题的分布情况,找出主要因素。 • 因果图：理清思路，寻找原因。 • 散布图：两个因素之间的关系。 • 直方图：看问题的分别情况，发现异常情况存
在。
• 控制图：稳定与否。
励志人生
好口好学決习
2课题明确化与目标设定
A
P
管理人员 管理人员
3方策拟定 4最适策追究
6效果确认
C
D
检验人员 作业人员
8反省及今后计划
5最适策实施
励志人生 好好学习
质量管理五大工具、七大手法知识点总结.
质量管理五大工具、七大手法知识点总结.质量管理五大工具、七大手法知识点总结五大工具APQPAPQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
产品质量策划有如下的益处：引导资源，使顾客满意；促进对所需更改的早期识别；避免晚期更改；以最低的成本及时提供优质产品。
FMEAFMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。
FMEA种类：按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA （PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。
MSAMSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。
PPAPPPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。
PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、材料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法；制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP 文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。
质量分析工具培训之七步工作法
七步工作法是一种系统化的质量分析工具，通过七个步骤帮助组织识别、分析和解决质量问题。
随着质量管理的不断发展和进步，七步工作法也需要不断更新和完善。
感谢您的观看
04
七步工作法：企业A运用七步工作法对生产过程中出现的质量问题进行了全面深入的分析，找出了问题的根本原因，为后续的改进措施提供了有力的支持。
总结词：针对性强
详细描述：企业B根据七步工作法的分析结果，制定了针对性强的改进措施，有效地提高了产品质量和生产效率，降低了不良品率。
帮助组织系统地识别、评估和解决质量问题，提高产品质量和客户满意度。
目的
提供了一种有效的质量改进框架，有助于组织实现持续改进和卓越运营。
意义
适用于各类组织，特别是制造业和服务业中的质量改进项目。
适用于团队和个人，提供了一种通用的方法来解决问题和改进工作流程。
02
七步工作法的具体步骤
总结词
明确问题的定义和范围
详细描述
总结词
确定问题的根本原因
详细描述
在分析数据的基础上，确定问题的根本原因。只有找到根本原因，才能制定有效的改进措施。
制定解决问题的具体措施
根据问题的根本原因，制定具体的改进措施。改进措施应具有针对性，能够有效地解决问题，并考虑实施的可行性和成本效益。
详细描述
总结词
VS
持续监控改进效果并进行评估
总结词：持续改进
详细描述：企业C运用七步工作法对产品质量进行了持续的监控和评估，不断优化改进措施，实现了产品质量水平的持续提升。
05
总结与展望
该方法具有简单易学、操作性强、效果显著的特点，能够提高组织的质量意识和解决问题的能力。
七步工作法在实践中得到了广泛应用，取得了良好的效果，为组织带来了显著的效益和竞争优势。
随着质量管理的不断发展和进步，七步工作法也需要不断更新和完善。
感谢您的观看
04
七步工作法：企业A运用七步工作法对生产过程中出现的质量问题进行了全面深入的分析，找出了问题的根本原因，为后续的改进措施提供了有力的支持。
总结词：针对性强
详细描述：企业B根据七步工作法的分析结果，制定了针对性强的改进措施，有效地提高了产品质量和生产效率，降低了不良品率。
帮助组织系统地识别、评估和解决质量问题，提高产品质量和客户满意度。
目的
提供了一种有效的质量改进框架，有助于组织实现持续改进和卓越运营。
意义
适用于各类组织，特别是制造业和服务业中的质量改进项目。
适用于团队和个人，提供了一种通用的方法来解决问题和改进工作流程。
02
七步工作法的具体步骤
总结词
明确问题的定义和范围
详细描述
总结词
确定问题的根本原因
详细描述
在分析数据的基础上，确定问题的根本原因。只有找到根本原因，才能制定有效的改进措施。
制定解决问题的具体措施
根据问题的根本原因，制定具体的改进措施。改进措施应具有针对性，能够有效地解决问题，并考虑实施的可行性和成本效益。
详细描述
总结词
VS
持续监控改进效果并进行评估
总结词：持续改进
详细描述：企业C运用七步工作法对产品质量进行了持续的监控和评估，不断优化改进措施，实现了产品质量水平的持续提升。
05
总结与展望
该方法具有简单易学、操作性强、效果显著的特点，能够提高组织的质量意识和解决问题的能力。
七步工作法在实践中得到了广泛应用，取得了良好的效果，为组织带来了显著的效益和竞争优势。
质量管理五大工具、七大手法知识点总结
质量管理五大工具、七大手法知识点总结在当今竞争激烈的市场环境中，产品和服务的质量是企业立足和发展的关键。
为了有效地管理和提升质量，质量管理领域发展出了一系列实用的工具和手法。
其中，质量管理的五大工具和七大手法是被广泛应用且行之有效的方法。
接下来，让我们详细了解一下这些重要的质量管理工具和手法。
一、质量管理五大工具1、统计过程控制（SPC）SPC 是一种通过控制图来监控和分析生产过程中数据的变化，从而判断过程是否处于稳定状态的方法。
它能够帮助我们及时发现过程中的异常波动，采取相应的措施进行调整，以确保产品质量的稳定性和一致性。
例如，在某汽车零部件生产线上，通过对零件尺寸的定期测量并绘制控制图，可以清晰地看到尺寸数据的分布情况。
如果控制图上的点超出了控制界限，就表明生产过程可能出现了问题，如设备故障、原材料不合格或者操作人员失误等。
这时就需要立即查找原因并进行改进，以避免不合格产品的大量产生。
2、测量系统分析（MSA）MSA 用于评估测量设备和测量过程的准确性和可靠性。
一个准确可靠的测量系统对于获取准确的质量数据至关重要，否则可能会导致错误的决策。
假设在一家电子厂，对电阻值的测量如果存在较大的误差，就会导致将合格的电阻判定为不合格，或者将不合格的电阻判定为合格。
通过 MSA 可以确定测量系统的重复性、再现性等指标，进而采取措施改进测量系统，比如校准设备、培训测量人员或者更换测量工具。
3、失效模式及后果分析（FMEA）FMEA 是一种在产品设计和过程设计阶段，对潜在的失效模式及其后果进行分析和评估的方法。
通过提前识别潜在的风险，并制定相应的预防措施，可以有效地降低产品和过程的失效风险。
以一款新型手机的研发为例，在设计阶段对可能出现的屏幕易碎、电池续航不足等失效模式进行分析，评估其可能产生的后果，如用户满意度下降、维修成本增加等，并制定相应的改进措施，如采用更坚固的屏幕材料、优化电池管理系统等。
4、产品质量先期策划（APQP）APQP 是一种产品开发的结构化方法，旨在确保产品在满足顾客需求的同时，按时按质完成开发并投入生产。
质量七大工具培训(详细总结)
质量管理七大工具
品质部
什么是QC七大手法（What）?
旧QC七大手 法
作用
检查表
对事实的粗略整理和分析
层别法
对数据适当的归类和整理
柏拉图
从众多问题中找出主要问题
新QC七大手法
作用
关联图 系统图 亲和图
可以同时分析不只一个问题的原因
将问题→原因、目的→手段多级展 开
对模糊的原始信息综合和梳理
鱼骨图 散布图 直方图 控制图
02
层别法
03
柏拉图
04
因果分析法
05
查检表
06
散布图
07
控制图
学习问题的分析方法步骤 数据的分析处理方法 用图表将程度量化
01
直方图
定义：又称质量分布图。是一种统计报告图，由一系
列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。 一般用横轴
表示数据类型，纵轴表示分布情况，
直方图的用途：
a) 了解特性数据的分布状态 b) 研究和分析制程能力 c) 了解产品的不良率 d) 了解是否有异常品混入（多个波峰） e) 对比改善前后的效果 f) 标准的制定依据
图表-1 工位时间测定表
第二组 31.2 30.8 34.7 29.8 31.3 33.2 32.6 26.3 32.3 37.1
第三组 36.5 32 28.8 29.1 34.3 40.2 37.1 35.1 31.1 27.1
第四组 30.6 32.2 34.5 29.8 36.8 38.2 33.9 39 37 36.8
图④是偏向形，高出偏向一边，另一 边低，拖着长尾巴。
图⑤是双峰形，通常由两个不同的分 布混合在一起形成的。
图⑥是锯齿形，一般是因为测量方法 或读数有问题，也有可能由于分组不 适当造成的。
品质部
什么是QC七大手法（What）?
旧QC七大手 法
作用
检查表
对事实的粗略整理和分析
层别法
对数据适当的归类和整理
柏拉图
从众多问题中找出主要问题
新QC七大手法
作用
关联图 系统图 亲和图
可以同时分析不只一个问题的原因
将问题→原因、目的→手段多级展 开
对模糊的原始信息综合和梳理
鱼骨图 散布图 直方图 控制图
02
层别法
03
柏拉图
04
因果分析法
05
查检表
06
散布图
07
控制图
学习问题的分析方法步骤 数据的分析处理方法 用图表将程度量化
01
直方图
定义：又称质量分布图。是一种统计报告图，由一系
列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。 一般用横轴
表示数据类型，纵轴表示分布情况，
直方图的用途：
a) 了解特性数据的分布状态 b) 研究和分析制程能力 c) 了解产品的不良率 d) 了解是否有异常品混入（多个波峰） e) 对比改善前后的效果 f) 标准的制定依据
图表-1 工位时间测定表
第二组 31.2 30.8 34.7 29.8 31.3 33.2 32.6 26.3 32.3 37.1
第三组 36.5 32 28.8 29.1 34.3 40.2 37.1 35.1 31.1 27.1
第四组 30.6 32.2 34.5 29.8 36.8 38.2 33.9 39 37 36.8
图④是偏向形，高出偏向一边，另一 边低，拖着长尾巴。
图⑤是双峰形，通常由两个不同的分 布混合在一起形成的。
图⑥是锯齿形，一般是因为测量方法 或读数有问题，也有可能由于分组不 适当造成的。
质量工具七大手法培训
1.决定检查的项目。 2.决定检查的频率。 3.决定检查的人员及方法。 4.相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。 5.决定检查表格式。(图形或表格) 6.决定检查记录的符号。如：正、+、△、*、○等。
七、层别法
Hale Waihona Puke 数据分层法是指性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中 ，影响质量变动的因素很多如果不把这些因素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按 多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间 ，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经 常与统计分析表结合使用。 数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资 料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。 部门层别;过程区域层别;操作员层别;机械设备层别;作业条件层别;时间层别;原材料层别;测量(人、机、物、法 、环)层别;检查(人、机、物、法、环)层别;环境气候层别;地区层别;制品层别;其它层别。
一
直方图
二
控制图
三
因果图
四
散布图
五
排列图
六
检查表
七
层别法
在质量管理中，直方图多用于预测并监控产品质量状况，对质量波动进行分析中直方图可以一目了然地把这 些问题图表化处理的工具，它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断 和预测产品质量及不合格率。
直方图又称质量分布图，柱状图，它是表示资料变化情况的一种主要工具。用直方图可以解析出资料的规则 性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况 。在制作直方图时，牵涉统计学的概念，首先要对资料进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。按 组距相等的原则进行的两个关键数位是分组数和组距。是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的 质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。
七、层别法
Hale Waihona Puke 数据分层法是指性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中 ，影响质量变动的因素很多如果不把这些因素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按 多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间 ，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经 常与统计分析表结合使用。 数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资 料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。 部门层别;过程区域层别;操作员层别;机械设备层别;作业条件层别;时间层别;原材料层别;测量(人、机、物、法 、环)层别;检查(人、机、物、法、环)层别;环境气候层别;地区层别;制品层别;其它层别。
一
直方图
二
控制图
三
因果图
四
散布图
五
排列图
六
检查表
七
层别法
在质量管理中，直方图多用于预测并监控产品质量状况，对质量波动进行分析中直方图可以一目了然地把这 些问题图表化处理的工具，它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断 和预测产品质量及不合格率。
直方图又称质量分布图，柱状图，它是表示资料变化情况的一种主要工具。用直方图可以解析出资料的规则 性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况 。在制作直方图时，牵涉统计学的概念，首先要对资料进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。按 组距相等的原则进行的两个关键数位是分组数和组距。是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的 质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。
质量管理七种工具培训讲稿
累积百分数 55
3、排列图 、
60 55 91 81 55 26 96 99
分 50 析 参 40 数 30
20
累 100 100 积 百 80 分 数 60 %
40
120
10 10 0 A B C 事件分层 D E F 5 3 1 20 0
3、排列图 、
排列图的使用要领： 排列图的使用要领： 1. 确定分析对象、分层和分析参数，分析参数可以是事件的 确定分析对象、分层和分析参数， 特性值、数量和出现的频数等； 特性值、数量和出现的频数等； 2. 计算对象各层有关分析参数的累积百分数； 计算对象各层有关分析参数的累积百分数； 3. 根据实际情况设计和填写排列图数据表（按降序规则排 根据实际情况设计和填写排列图数据表（ 列）； 4. 将累积百分数在 将累积百分数在80%以下的对象（分层）列出，作为主要 以下的对象（ 以下的对象 分层）列出， /关键对象（分层）对待； 关键对象（ 关键对象 分层）对待； 5. 若列出的主要 关键对象（分层）远超过 若列出的主要/关键对象 分层）远超过20%，应考虑分 关键对象（ ， 层不适宜或不够细， 层不适宜或不够细，也应考虑数据采集可能不符合统计规 处理后重新分析； 律，处理后重新分析； 6. 在解决问题的现场应根据数据表制作排列图（一般都应制 在解决问题的现场应根据数据表制作排列图（ 因排列图比较直观）。 作，因排列图比较直观）。
4、直方图 、
直方图的型态与系统的关系： 直方图的型态与系统的关系： 1. 正常型（正态分布）——系统稳定，只存在随机变 正常型（正态分布） 系统稳定， 系统稳定 其余的型态说明系统不正常，存在系统变差。 差。其余的型态说明系统不正常，存在系统变差。 2. 锯齿型 锯齿型——系统不稳定，常受干扰，数据判读有偏 系统不稳定， 系统不稳定 常受干扰， 数据造假/计量器具精度低等都会造成 好/数据造假 计量器具精度低等都会造成。 数据造假 计量器具精度低等都会造成。 3. 偏峰型 偏峰型——系统渐变（如刀具磨损等），或不能取 系统渐变（ ），或不能取 系统渐变 如刀具磨损等）， 到某值以上或以下的数据时，使数据中心偏移。 到某值以上或以下的数据时，使数据中心偏移。 4. 绝壁型 绝壁型——是偏峰型的特殊情况，数据造假或剔除 是偏峰型的特殊情况， 是偏峰型的特殊情况 数据造假或剔除/ 丢失了某侧以外的数据时也会出现这种情况。 丢失了某侧以外的数据时也会出现这种情况。 5. 双峰型——系统变更（如换人、换设备等），混入 双峰型 系统变更（如换人、换设备等），混入 系统变更 ）， 了同一层别的两组数据时出现，数据丢失也会导致。 了同一层别的两组数据时出现，数据丢失也会导致。 6. 孤岛型 孤岛型——是双峰型的特例，一时的测量错误也会 是双峰型的特例， 是双峰型的特例 导致。 导致。
质量工具QC七大手法培训
第8页
二 、QC 七大工具区别和作用
6. 检查表：利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具。其格式可多种多样 ，主要用于记录或点检，方法简单有效。
使用检查表的主要作用包括： 标准化：明确检查标准和要求，确保评估的准确性和一致性。 效率性：使用检查表可以大大提高数据收集和分析的效率，减少不必要的重复工作。 可追溯性：记录检查结果和备注，方便后续追踪和改进
第6页
二 、QC 七大工具区别和作用
4. 柏拉图：统计工具的应用范围非常广泛，柏拉图统计工具在质量管理、流程优化、问 题解决等多个方面都具有重要的应用价值。
使用柏拉图主要作用包括： 找出关键问题：柏拉图可以帮助识别出影响质量的关键问题，即抓住重要的少数及有用 的多数，适用于计数值统计。 确定改善目标：柏拉图可以帮助确定改善目标，通过识别出问题点，从而有针对性地进 行改进。 识别影响因素：柏拉图可以确定主要因素、有影响因素和次要因素，从而帮助企业更好 地理解问题的根源。
质量工具QC七大手法培训
2024年9月25日
目录
一 QC七大工具定义 二 QC 七大工具区别和作用
第2页
一、QC七大工具定义
定义： QC七大手法又称QC七大工具，是质量管理工作中最基础的工具，在资料统计、分析和质 量问题的处理过程中起到非常重要的作用，通过对QC七大手法的理解和应用，可以用简单易懂 的方法找到影响产品质量的问题并对症下药。我们通常所说的QC七大手法是指旧QC七大手法 ，包括：直方图、散布图、管制图、柏拉图、因果图/鱼骨图、检查表和层别法。
第7页
二 、QC 七大工具区别和作用
5. 因果图：也称为石川图或鱼骨图，是一种用于分析问题产生原因的可视化工具。它可 以帮助人们系统地识别、理解和整理影响问题的各种因素，从而找出问题的根本原因并制定 相应的解决方案。
二 、QC 七大工具区别和作用
6. 检查表：利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具。其格式可多种多样 ，主要用于记录或点检，方法简单有效。
使用检查表的主要作用包括： 标准化：明确检查标准和要求，确保评估的准确性和一致性。 效率性：使用检查表可以大大提高数据收集和分析的效率，减少不必要的重复工作。 可追溯性：记录检查结果和备注，方便后续追踪和改进
第6页
二 、QC 七大工具区别和作用
4. 柏拉图：统计工具的应用范围非常广泛，柏拉图统计工具在质量管理、流程优化、问 题解决等多个方面都具有重要的应用价值。
使用柏拉图主要作用包括： 找出关键问题：柏拉图可以帮助识别出影响质量的关键问题，即抓住重要的少数及有用 的多数，适用于计数值统计。 确定改善目标：柏拉图可以帮助确定改善目标，通过识别出问题点，从而有针对性地进 行改进。 识别影响因素：柏拉图可以确定主要因素、有影响因素和次要因素，从而帮助企业更好 地理解问题的根源。
质量工具QC七大手法培训
2024年9月25日
目录
一 QC七大工具定义 二 QC 七大工具区别和作用
第2页
一、QC七大工具定义
定义： QC七大手法又称QC七大工具，是质量管理工作中最基础的工具，在资料统计、分析和质 量问题的处理过程中起到非常重要的作用，通过对QC七大手法的理解和应用，可以用简单易懂 的方法找到影响产品质量的问题并对症下药。我们通常所说的QC七大手法是指旧QC七大手法 ，包括：直方图、散布图、管制图、柏拉图、因果图/鱼骨图、检查表和层别法。
第7页
二 、QC 七大工具区别和作用
5. 因果图：也称为石川图或鱼骨图，是一种用于分析问题产生原因的可视化工具。它可 以帮助人们系统地识别、理解和整理影响问题的各种因素，从而找出问题的根本原因并制定 相应的解决方案。
①质量工具培训PPT-品质七大手法理论基础培训
简单概括: 4W1H (What Why Who When How)
二、层别法
2-1定义
把收集的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便 分析质量问题及其影响因素的一种方法。
2-2用途
➢ 1.明确看出各层数据特征 ➢ 2.发现数据的差异，掌握原因 ➢ 3.得到正確有效的情報
2-3质量数据分层的标志(5M1E)
➢ 相关关系一般可为：原因与结果的关系；结果与结果的 关系；原因与原因的关系。
6-2 散布图的用途
➢ (1)了解原因与结果之间有无相关性及相关程度如何; ➢ (2)是否有离群现象; ➢ (3)原因与结果相关性高时,两者之间互为替代; ➢ (4)找出造成结果的原因.
六、散布图
6-3 两个变量的相关类型
4-1特性要因图的定义
当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因) 影响时,我们把这些要因进行整理,成为相互关系 且有系统的图形。
4-2 特性要因图的用途
特性要因图不止在发掘原因,还可据此整理问题 ,找出问题的重点, 并依循原因找出解决问题的方 法: 1)改善分析用; 2)制定标准用
大原因 四、特性要因图
七大手法的用途
查检集数据——收集、整理资料； 柏拉抓重点——确定主导因素； 散布寻相关——展示变数之间的线性关系； 鱼骨追真因——寻找引发结果的原因； 层别作解析——从不同角度层面发现问题； 直方显分布——展示过程的分布情况； 管制现异常——识别波动的来源。
一. 查检表
1-1 查检表的定义
慢的倾向在起作用 3、质量指标在某个区
间内均匀分布
五、直方图
直方图的判读（3）
T
T
T
B
B
B
TL S
二、层别法
2-1定义
把收集的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便 分析质量问题及其影响因素的一种方法。
2-2用途
➢ 1.明确看出各层数据特征 ➢ 2.发现数据的差异，掌握原因 ➢ 3.得到正確有效的情報
2-3质量数据分层的标志(5M1E)
➢ 相关关系一般可为：原因与结果的关系；结果与结果的 关系；原因与原因的关系。
6-2 散布图的用途
➢ (1)了解原因与结果之间有无相关性及相关程度如何; ➢ (2)是否有离群现象; ➢ (3)原因与结果相关性高时,两者之间互为替代; ➢ (4)找出造成结果的原因.
六、散布图
6-3 两个变量的相关类型
4-1特性要因图的定义
当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因) 影响时,我们把这些要因进行整理,成为相互关系 且有系统的图形。
4-2 特性要因图的用途
特性要因图不止在发掘原因,还可据此整理问题 ,找出问题的重点, 并依循原因找出解决问题的方 法: 1)改善分析用; 2)制定标准用
大原因 四、特性要因图
七大手法的用途
查检集数据——收集、整理资料； 柏拉抓重点——确定主导因素； 散布寻相关——展示变数之间的线性关系； 鱼骨追真因——寻找引发结果的原因； 层别作解析——从不同角度层面发现问题； 直方显分布——展示过程的分布情况； 管制现异常——识别波动的来源。
一. 查检表
1-1 查检表的定义
慢的倾向在起作用 3、质量指标在某个区
间内均匀分布
五、直方图
直方图的判读（3）
T
T
T
B
B
B
TL S
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◦ 对问题的清楚定义 ◦ 隔离策略 ◦ 根本原因分析 ◦ 实施纠正措施 ◦ 评估改进效果
通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请” （SCAR）紧密相连。
◦ 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处理 CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
D1、确定问题
应用FMEA、问题分析法等工具对原因分级。小组成员运用上述工具及“专家 意见”投票选出最重要的原因供验证。
质量工具
直方图 鱼刺图
FMEA
头脑风暴 五个为什么 问题分析法
故障分析树
考虑：
大多数问题都有众多的潜在原因 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 在过程中的晚些时候进行验证与确认
一、为什么要应用七步工作法？
满足用户的期望 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可
以反复应用 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 保证问题不再重现 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以
备他人参考 灌输团队工作与合作的思想
二、何时使用七步工作法？
当原因及解决方法不明时 当问题需要跨部门协调解决时 当问题是反复发生的问题时 当问题花费很大不允许重复发生时 在需要原因和解决方法的证据时 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
应用“五个为什么”可以深刻地分析原因，有助于头脑风暴过程的进行。
“五个为什么”问题：停不下来的车 这辆车为什么停不下来？ 因为这车的刹车坏了 刹车为什么会坏？ 因为刹车液漏了 刹车液为什么会漏？ 因为有个密封垫坏了 那个密封垫为什么会坏？ 因为那个密封垫的包装不合适 包装为什么不合适？ 因为缺乏包装标准和程序
◦ 核实现有库存合格可以交付 ◦ 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 ◦ 注意与第三步的关系
三、为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。
◦ 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点 • 类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。
吸收适当的专家意见以协助确定问题 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。
◦ 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
确定并量化：
◦ 所提供的信息充足吗？ ◦ 还需要增加哪些信息？ ◦ 故障零件返回了吗？ ◦ 需要哪些检查数据？ ◦ 需要哪些历史信息——更改史等 ◦ 应用状况如何？
将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
◦ 确切地是什么问题？ ◦ 是否有不符合规范或要求的情况？ ◦ 频次如何？
问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
在正式按七步工作法开始改进前，我们可能已经凭“直觉 ”实施了上述的一些措施。
多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
D2、确定可能原因并按其重要程度分级
目的：
针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可 能的原因与制定改进措施。
在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解 发生问题时的外界环境非常重要。
运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
要求在接到问题通知后的24小时内进行隔离
典型的短期措施：
增加检查频次（通常增加至100％） 增加功能试验频次 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障 改进过程文件、作业指导书等 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的
产品等 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息 资格验证
◦ 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
通过下述方法将可能原因减至最少：
◦ 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 ◦ 五个为什么
料
法
结果
鱼刺图
测量
人
机
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。
• 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
质量工具
柱状图 运行图 头脑风暴 是／否矩阵表
排列图 流程图 跟踪表／检查单 工作流程分析
故障描述
何地——发生故障的物理地点，即 何处发生
是
何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否
何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间
D3、采取临时措施
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
◦ 返回实际故障零件 ◦ 了解发生故障时的外界详细情况
四、七步工作法流程
第七步
评估（预防问题再发生） 表彰改进团队
第一步
确定问题
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
五、与其他形式解决问题方法的关系
与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请” （SCAR）紧密相连。
◦ 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处理 CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
D1、确定问题
应用FMEA、问题分析法等工具对原因分级。小组成员运用上述工具及“专家 意见”投票选出最重要的原因供验证。
质量工具
直方图 鱼刺图
FMEA
头脑风暴 五个为什么 问题分析法
故障分析树
考虑：
大多数问题都有众多的潜在原因 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 在过程中的晚些时候进行验证与确认
一、为什么要应用七步工作法？
满足用户的期望 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可
以反复应用 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 保证问题不再重现 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以
备他人参考 灌输团队工作与合作的思想
二、何时使用七步工作法？
当原因及解决方法不明时 当问题需要跨部门协调解决时 当问题是反复发生的问题时 当问题花费很大不允许重复发生时 在需要原因和解决方法的证据时 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
应用“五个为什么”可以深刻地分析原因，有助于头脑风暴过程的进行。
“五个为什么”问题：停不下来的车 这辆车为什么停不下来？ 因为这车的刹车坏了 刹车为什么会坏？ 因为刹车液漏了 刹车液为什么会漏？ 因为有个密封垫坏了 那个密封垫为什么会坏？ 因为那个密封垫的包装不合适 包装为什么不合适？ 因为缺乏包装标准和程序
◦ 核实现有库存合格可以交付 ◦ 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 ◦ 注意与第三步的关系
三、为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。
◦ 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点 • 类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。
吸收适当的专家意见以协助确定问题 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。
◦ 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
确定并量化：
◦ 所提供的信息充足吗？ ◦ 还需要增加哪些信息？ ◦ 故障零件返回了吗？ ◦ 需要哪些检查数据？ ◦ 需要哪些历史信息——更改史等 ◦ 应用状况如何？
将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
◦ 确切地是什么问题？ ◦ 是否有不符合规范或要求的情况？ ◦ 频次如何？
问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
在正式按七步工作法开始改进前，我们可能已经凭“直觉 ”实施了上述的一些措施。
多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
D2、确定可能原因并按其重要程度分级
目的：
针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可 能的原因与制定改进措施。
在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解 发生问题时的外界环境非常重要。
运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
要求在接到问题通知后的24小时内进行隔离
典型的短期措施：
增加检查频次（通常增加至100％） 增加功能试验频次 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障 改进过程文件、作业指导书等 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的
产品等 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息 资格验证
◦ 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
通过下述方法将可能原因减至最少：
◦ 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 ◦ 五个为什么
料
法
结果
鱼刺图
测量
人
机
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。
• 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
质量工具
柱状图 运行图 头脑风暴 是／否矩阵表
排列图 流程图 跟踪表／检查单 工作流程分析
故障描述
何地——发生故障的物理地点，即 何处发生
是
何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否
何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间
D3、采取临时措施
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
◦ 返回实际故障零件 ◦ 了解发生故障时的外界详细情况
四、七步工作法流程
第七步
评估（预防问题再发生） 表彰改进团队
第一步
确定问题
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
五、与其他形式解决问题方法的关系
与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：