下载文档原格式
供应明确供应商和采购商之间的商品或服务供应关系商品或服务的供应关系是商业活动中的重要环节，涉及到供应商和采购商之间的合作与协调。
为了确保供应关系的明确性，双方需要建立起有效的沟通和合作机制，以便保障商品或服务的交付和质量。
本文将就如何确立明确的供应关系进行探讨。
1.双方的合作意向与目标供应商和采购商在建立供应关系之前，首先需要明确彼此的合作意向和目标。
双方可以通过面谈、会议或书面形式，详细阐述自己的合作意向，并确立共同的目标。
这将有助于减少双方在后续合作过程中出现的误解和冲突。
2.明确供应商和采购商的职责和义务为了确保供应关系的明确性，供应商和采购商需要明确各自的职责和义务。
供应商在供应过程中应确保按时交付货物或提供服务，同时保证货物或服务的质量和符合规定的要求。
采购商则需要按照合同约定及时支付货款或提供相关的支持和协助。
明确双方的职责和义务可以减少合作过程中的纠纷和风险。
3.建立供应合同为了确保供应关系的明确性，供应商和采购商之间需要签订供应合同。
供应合同应包括双方的基本信息、合作期限、货物或服务的规格和数量、价格、交付方式和时间等重要条款。
供应合同的签订可以明确双方的权益和责任，为后续的合作提供法律保护和参考依据。
4.监控与评估供应关系建立明确供应关系后，供应商和采购商需要进行持续的监控与评估。
通过有效的监控，可以及时发现和解决供应过程中出现的问题，确保供应的稳定性和质量。
采购商可以对供应商的履约情况进行评估，对供应商的绩效进行考核，并根据实际情况做出调整或改进。
5.合作的改进与升级供应关系的建立并非一劳永逸，双方应不断努力进行合作的改进和升级。
供应商可以通过提供更好的产品或服务，满足采购商的需求并赢得更多的合作机会。
采购商也可以与供应商保持良好的沟通，提出合理的建议和需求，以促进供应关系的不断进步与提升。
总结起来，建立明确的供应关系对于供应商和采购商之间的商品或服务的交付和质量至关重要。
通过明确双方的合作意向和目标，明确职责和义务，签订供应合同，进行监控和评估，并进行合作的改进与升级，可以确保供应关系的稳定与发展，实现双方互利共赢的目标。
采购工作中如何做好供应商关系管理在当今竞争激烈的商业环境中，采购工作已不再仅仅是简单的物资购买，而更多地涉及到与供应商建立和维护良好的合作关系，以实现企业的战略目标。
有效的供应商关系管理对于提高采购效率、降低成本、保证供应的稳定性和质量，以及提升企业的竞争力都具有至关重要的意义。
一、明确供应商关系管理的目标首先，要清晰地确定供应商关系管理的目标。
这可能包括降低采购成本、提高供应的可靠性和及时性、获取优质的产品或服务、促进创新合作等。
只有明确了目标，才能有针对性地制定策略和采取行动。
例如，如果目标是降低采购成本，那么就需要与供应商进行价格谈判，寻找更具性价比的解决方案；如果是为了提高供应的可靠性，可能需要与供应商建立紧密的沟通机制，共同应对可能出现的供应风险。
二、全面评估和选择供应商在建立供应商关系之前，进行全面的评估和选择是关键的一步。
这包括对供应商的财务状况、生产能力、质量管理体系、技术水平、交货能力等方面进行深入调查。
可以通过实地考察、参考行业报告、与供应商现有客户交流等方式获取信息。
同时，要建立一套科学的评估指标体系，对供应商进行量化评估，以确保选择到最合适的合作伙伴。
此外，不要仅仅关注供应商的当前表现，还要考虑其发展潜力和长期合作的可能性。
有些供应商可能在短期内价格较低，但从长期来看，其质量、交货能力或创新能力可能无法满足企业的需求。
三、建立有效的沟通机制良好的沟通是供应商关系管理的基石。
采购部门应该与供应商建立定期的沟通渠道，包括电话会议、邮件交流、面对面会议等。
在沟通中，要及时传递企业的需求、期望和问题，同时也要倾听供应商的意见和建议。
对于重要的项目或合作，应成立专门的沟通小组，确保信息的准确和及时传递。
例如，在产品开发过程中，采购部门与供应商的技术团队保持密切沟通，共同解决技术难题，确保新产品按时上市。
另外，沟通不仅仅局限于业务层面，还可以适当拓展到企业文化、价值观等方面，增进彼此的了解和信任。
采购管理中的供应商关系维护与管理在现代商业环境中，供应商关系的维护与管理对于企业的成功至关重要。
供应商是企业获取原材料和产品的重要来源，他们的质量和可靠性直接影响到企业的运营和声誉。
因此，采购管理中的供应商关系维护与管理成为了一项关键任务。
首先，供应商关系维护与管理需要建立在互信的基础上。
企业与供应商之间的合作应该是双方共赢的关系，而不是单方面的利益追求。
只有建立了互信，企业才能与供应商建立稳定的合作关系，共同应对市场的挑战。
这需要企业在与供应商的沟通中保持诚实和透明，及时分享信息和反馈。
其次，供应商关系维护与管理需要注重长期合作。
长期合作不仅可以减少企业与供应商之间的交易成本，还可以提高双方的效率和竞争力。
因此，企业应该与供应商建立长期的合作伙伴关系，共同发展和成长。
这需要企业与供应商共同制定目标和战略，并进行定期的合作评估和改进。
另外，供应商关系维护与管理需要关注供应商的质量和可靠性。
企业应该与供应商建立质量管理体系，确保供应商提供的产品和服务符合企业的要求和标准。
这可以通过与供应商进行质量审核和监督来实现。
同时，企业还应该与供应商建立供应链风险管理机制，及时应对潜在的供应链风险，确保供应链的稳定和可靠。
此外，供应商关系维护与管理还需要注重供应商的创新能力和持续改进。
企业应该与供应商进行技术交流和合作，共同推动产品和服务的创新和改进。
这可以通过与供应商进行研发合作、技术培训和知识共享来实现。
同时，企业还应该与供应商建立供应商绩效评估体系，对供应商的创新能力和持续改进进行评估和激励。
最后，供应商关系维护与管理需要注重社会责任和可持续发展。
企业应该与供应商共同关注环境保护、劳工权益和社会公益等重要议题，共同推动可持续发展。
这可以通过与供应商签订社会责任协议、开展供应链的社会责任审核和培训等方式来实现。
综上所述，采购管理中的供应商关系维护与管理是一项复杂而重要的任务。
它需要建立在互信的基础上，注重长期合作，关注质量和可靠性，促进创新和持续改进，同时注重社会责任和可持续发展。
采购与供应商关系管理在现代商业环境中，采购与供应商关系管理是企业成功的关键之一。
有效地管理采购与供应商关系可以确保企业持续稳定地获得所需的原材料和产品，并建立起长期合作伙伴关系。
本文将探讨采购与供应商关系管理的重要性以及一些有效的管理策略。
一、采购与供应商关系的重要性1. 稳定供应：供应商是企业物资供应链的核心，有效地管理采购与供应商关系可以确保企业持续地获得所需的原材料和产品。
稳定供应链对于企业的运营和生产至关重要，任何供应链中断可能导致生产停滞和销售损失。
通过建立紧密的供应商关系，企业可以确保供应链的可靠性和稳定性。
2. 降低成本：与供应商建立长期合作伙伴关系可以带来许多优势，其中之一是降低成本。
稳定的供应商关系可以帮助企业获得更好的采购价格和优惠条件。
此外，建立合作伙伴关系还可以减少交易和谈判的成本，提高企业的采购效率。
3. 创新与共同发展：与供应商密切合作可以促进创新和共同发展。
供应商往往具有丰富的行业经验和技术专长，与他们合作可以获得创新的产品和解决方案。
通过与供应商分享信息和资源，企业可以实现互利共赢，推动双方的共同发展。
二、采购与供应商关系管理策略1. 建立双向沟通渠道：建立良好的沟通渠道是有效管理采购与供应商关系的重要基础。
企业应该与供应商保持密切联系，并及时共享信息和反馈。
定期的供应商会议和合作评估可以促进沟通和问题解决，确保双方理解和满足对方的需求。
2. 确定共同的目标与期望：在供应商关系中，明确共同的目标和期望是至关重要的。
企业和供应商应该明确彼此的期望，并确保双方在质量、交付时间、服务水平和成本方面达成共识。
同时，双方还应该制定共同的绩效指标和评估体系，以便及时评估供应商的表现并进行改进。
3. 风险管理与备份计划：采购与供应商关系可能面临各种风险，如供应链中断、质量问题和价格波动等。
企业应该制定有效的风险管理策略，并与供应商一起制定备份计划，以应对突发事件和紧急情况。
定期的供应商风险评估和供应链可持续性评估可以帮助企业降低风险并确保业务连续性。
采购管理中的供应商关系管理与绩效考核在采购管理中，供应商关系管理与绩效考核扮演着至关重要的角色。
供应商的选择、管理和考核对于企业的运营和发展至关重要。
本文将探讨供应商关系管理的重要性以及如何进行绩效考核。
一、供应商关系管理的重要性供应商关系管理是指企业与供应商之间的长期合作关系。
一个良好的供应商关系能够为企业带来多项利益，包括但不限于以下几方面。
1. 稳定的供应链：供应商关系管理有助于建立稳定的供应链。
与供应商建立长期合作关系，可以提高供应链的稳定性，减少供应链中的风险，并且确保物料和产品的及时供应。
2. 降低采购成本：通过与供应商建立合作伙伴关系，企业可以获得更多的优惠条件和折扣，降低采购成本。
此外，与供应商建立更紧密的合作关系，可以推动共同的成本优化和效率提升措施。
3. 共同创新：供应商是企业的重要合作伙伴，双方可以开展共同创新，共同研发新产品和技术，提升企业的竞争力和创新能力。
供应商关系管理有助于建立开放、透明和信任的合作环境，推动创新和发展。
二、供应商绩效考核的目的与指标供应商绩效考核是对供应商在合作过程中表现的评价和考核。
有效的绩效考核可以帮助企业识别出绩效优秀的供应商，同时也可以发现和解决供应商存在的问题。
在进行供应商绩效考核时，可以考虑以下几个方面的指标。
1. 交货准时率：交货准时率是评估供应商交货能力的重要指标。
供应商是否能够按时交付物料或产品对于企业的生产计划和客户满意度有着直接影响。
2. 产品质量：产品质量是考核供应商的核心指标之一。
供应商提供的产品质量直接影响着企业的生产工艺和最终产品的质量，因此质量问题应该成为绩效考核的重要内容。
3. 价格竞争力：供应商的价格竞争力是评估供应商绩效的重要指标之一。
供应商提供的价格是否具有市场竞争力，直接关系到企业的采购成本和竞争力。
4. 售后服务：供应商的售后服务能力也是绩效考核的重要内容之一。
供应商应该能够及时响应和解决客户的售后问题，提供良好的技术支持和售后服务。
供应供应商与采购方之间的供应在商业交易中，供应商与采购方之间的供应关系是一种常见的合作模式。
供应商是指提供产品或服务的一方，而采购方则是从供应商处购买所需产品或服务的一方。
供应商与采购方之间的供应关系对于双方的业务成功和发展至关重要。
一、供应商与采购方的合作关系供应商与采购方之间的合作关系是建立在互信和合作基础上的。
供应商需要提供高质量的产品或服务，并确保供货及时，以满足采购方的需求。
采购方则需要认真选择合适的供应商，保持有效的沟通，提供准确的需求信息和支付合理的报酬。
双方的合作关系应该是互惠互利的，既能满足采购方的需求，又能为供应商带来利益。
二、供应商与采购方之间的供应协议为了明确双方责任和权益，供应商与采购方之间通常会签订供应协议。
供应协议是一份法律文件，规定了供应商提供产品或服务的方式、数量、质量标准、价格、支付方式等关键内容。
该协议可以确保双方在供应过程中有明确的指导和约束，降低合作风险。
三、供应商与采购方的沟通和协调沟通和协调是供应商与采购方之间保持良好合作关系的关键。
双方应建立稳定的沟通渠道，及时交换信息，解决问题和困扰。
采购方需要向供应商提供准确的需求信息，包括产品规格、数量、交货时间等。
供应商则要及时回应采购方的需求，并提供相关的技术支持和售后服务。
通过有效的沟通和协调，双方可以保持供应链的稳定和高效运作。
四、供应商与采购方的质量管理供应商与采购方在供应过程中需要共同关注产品或服务的质量。
供应商应确保所供产品或服务符合采购方的质量标准和要求，通过质量管理体系保证产品或服务的质量稳定。
采购方可以对供应商的质量进行评估和监控，及时反馈问题，帮助供应商改进和提升质量水平。
双方共同努力，可以建立一个良好的质量管理体系，提供高品质的产品和服务。
五、供应商与采购方的合作发展供应商与采购方之间的供应关系是长期稳定的合作关系。
双方可以在长期的供应合作中共同发展壮大。
供应商可以通过不断优化产品和服务，提高竞争力，并拓展更多的市场份额。
供应商管理部与采购部的关系引言供应商管理部与采购部在企业采购活动中扮演着重要角色，两个部门之间的合作关系对于企业的采购效益和供应链管理起着至关重要的作用。
本文将探讨供应商管理部与采购部之间的关系，并分析其合作的重要性和具体的合作方式。
供应商管理部的职责1. 供应商选择与筛选供应商管理部负责根据企业的采购需求，对潜在的供应商进行选择和筛选。
通过评估供应商的能力、信誉和质量管理等方面，供应商管理部可以确定最合适的供应商合作伙伴，以确保企业能够获得高质量的物资和服务。
2. 供应商评价与绩效管理供应商管理部对已经合作的供应商进行评价和绩效管理。
通过对供应商的业绩、交付准时率、服务质量等方面进行评估，可以及时发现供应商存在的问题，并采取相应的措施进行改进。
供应商管理部与采购部之间需要密切合作，采购部将提供供应商的实际使用情况和采购需求反馈给供应商管理部，以协助供应商管理部进行评价和绩效管理工作。
3. 供应商合同管理供应商管理部负责与供应商签订采购合同，并进行管理和跟踪。
合同的签订需要采购部提供具体的采购需求和条件，供应商管理部会根据需求和条件与供应商进行协商和商讨，最终签订具有法律效力的合同。
采购部的职责1. 采购需求管理采购部负责收集和整理企业各部门的采购需求，并编制采购计划。
采购部需要与供应商管理部密切合作，了解供应商的能力和供货情况，以便制定合理的采购计划，并确保物资的及时供应。
2. 采购协商与谈判采购部与供应商管理部共同参与供应商的选择、筛选和评价工作。
采购部需要根据企业的采购需求和预算，与供应商管理部进行供应商选择的协商和谈判，以达成最佳的采购合作方案。
3. 采购合同管理采购部负责与供应商签订采购合同，并进行管理和跟踪。
采购部需要根据供应商管理部的评价和绩效管理结果，对供应商的合同进行评估和变更，确保采购合同的执行和物资质量的保障。
供应商管理部与采购部的合作重要性供应商管理部与采购部之间的紧密合作对于企业的采购效益和供应链管理起着重要的作用。
供应商管理办法建立稳定的供应商关系并优化采购流程供应商管理办法：建立稳定的供应商关系并优化采购流程供应商管理在企业采购管理中起着至关重要的作用。
一个良好的供应商管理系统能够帮助企业与供应商建立稳定的合作关系，并优化采购流程，提高采购效率和质量。
本文将介绍供应商管理的重要性，以及建立稳定的供应商关系和优化采购流程的方法。
一、供应商管理的重要性供应商是企业采购链条中不可或缺的一环。
稳定的供应商关系能够确保企业在采购过程中获得稳定的物资供应，并在质量、价格和交货期等方面得到保障。
有效的供应商管理能够降低采购成本，提高采购效益，为企业的发展提供有力支持。
因此，建立一个完善的供应商管理系统是企业采购管理的基础。
二、建立稳定的供应商关系的方法1. 选取合适的供应商：企业需要在供应商市场中进行充分调研和评估，选择能够满足企业需求的供应商。
应注意供应商的信誉度、质量管理能力、交货期等因素，充分考虑供应商的稳定性和长期合作潜力。
2. 建立双赢的合作关系：企业与供应商之间应建立互信和合作共赢的关系。
双方可以通过签订长期合作协议或供应协议，明确各自的权责，保证供应商按时交货并提供合格的产品或服务，而企业则提供稳定的订单和合理的价格。
3. 定期评估供应商绩效：企业应定期对供应商的经营状况和绩效进行评估，包括质量、交货期、售后服务等方面。
根据供应商的实际表现，对供应商进行分类管理，以便合理分配资源和优化采购决策。
三、优化采购流程的方法1. 自动化采购系统：借助信息技术手段，企业可以建立自动化的采购系统，实现采购流程的标准化和自动化。
通过采购系统，企业可以有效管理采购需求、发布采购订单、跟踪物资供应等环节，提高工作效率和准确性。
2. 供应商供货能力评估：在采购过程中，企业可以通过供应商的供货能力评估，对供应商的交货能力和供应能力进行评估和管理。
通过严格的供应商准入管理和供应商绩效评估，筛选出供货能力强的供应商，确保采购流程的顺畅进行。
采购管理中的供应商关系和谈判技巧采购管理在企业运营中起着至关重要的作用。
在如今竞争激烈的商业环境中，成功的采购管理需要建立稳固的供应商关系，并运用合适的谈判技巧来达成有利的合作协议。
本文将探讨采购管理中的供应商关系和谈判技巧，以帮助企业提高效益和竞争力。
首先，供应商关系是采购管理的基石。
与供应商建立良好的合作关系可以确保稳定的供应链，提高产品和服务的质量，降低成本，并增加创新和灵活性。
以下是几个建立强大供应商关系的要点：1. 选择合适的供应商：寻找供应商时，企业应对供应商进行全面评估，包括考查其信誉、质量控制和交货能力等。
确保选择与自身价值观相符合，并有共同目标的供应商。
2. 透明沟通：建立供应商关系的关键在于透明沟通。
企业应与供应商建立稳定的沟通渠道，及时沟通需求和变更，并且保持沟通的敏感度。
透明沟通有助于减少误解和纠纷，建立供应商对企业的信任。
3. 合作伙伴关系：将供应商视为合作伙伴而非单纯的交易对象。
与供应商合作，共同解决问题，提高效率和质量。
通过建立互利共赢的关系，企业可以更好地应对市场需求的变化。
其次，谈判技巧在采购管理中是非常重要的。
有效的谈判可以确保企业获得更好的价格、条款和服务。
以下是几个提高谈判技巧的关键点：1. 准备充分：在进入谈判前，必须对自身需求和市场情况有全面的了解。
了解供应商的底线和竞争对手的报价，以便做出明智的决策。
2. 设定目标：在谈判中，明确目标是非常重要的。
企业需要设定清晰的目标，包括价格、交货和服务等方面的要求。
同时，企业应准备好备选方案，以便在谈判中灵活应对。
3. 捆绑效应：谈判中，企业可以利用“捆绑效应”来争取更好的条件。
通过将多个产品或服务捆绑在一起，企业可以增加自身的议价能力，并在交易中获得更多优惠。
4. 确定共赢解决方案：企业和供应商在谈判中应寻求共赢解决方案，即双方都能从交易中获益。
通过主动提出合理的建议和提议，企业可以增加与供应商达成协议的可能性。
采购管理中的供应商关系与合作模式在现代企业中，采购管理起着至关重要的作用。
供应商关系和合作模式是采购管理中不可忽视的两个方面。
本文将探讨采购管理中的供应商关系和合作模式，包括其定义、重要性以及如何建立与维护良好的供应商关系。
一、供应商关系的定义与重要性供应商关系是指企业与供应商之间的互动和合作关系。
它不仅仅是一种简单的交易关系，更是一种战略性的合作伙伴关系。
良好的供应商关系对于企业来说具有重要的意义。
首先，良好的供应商关系可以提供可靠的物资供应。
供应商作为企业的合作伙伴，承担着提供所需物资的责任。
通过建立稳定的供应商关系，企业可以获得可靠的供应，并确保生产和运营的连续性。
其次，供应商关系可以带来成本的降低。
与供应商建立密切合作关系可以实现共享资源，降低采购成本。
例如，通过与供应商进行长期合作，可以获得更优惠的价格和其他优惠条件。
最重要的是，供应商关系对于产品质量和供应链风险的管理至关重要。
与供应商建立互信和合作的关系可以使企业更好地监控产品质量，并减轻供应链风险。
在面对市场变化和突发事件时，供应商关系可以提供灵活性和支持，确保企业的稳定运营。
二、供应商关系的建立与维护建立和维护良好的供应商关系需要一系列的策略和实践。
以下是一些有效的方法：1. 挑选合适的供应商：企业应当根据其业务需求和价值观来选择合适的供应商。
供应商的信誉、质量保证和交付能力是选择的重要考量因素。
2. 建立互信与透明的沟通：通过建立双向的透明沟通渠道，企业与供应商可以共享信息、目标和需求。
这种沟通可以促进双方的理解、合作和问题解决。
3. 定期评估供应商绩效：企业应当建立供应商绩效评估机制，包括评估其交货时间、产品质量和客户服务等方面。
这种评估可以帮助企业与供应商持续改进，并确保供应商的表现符合预期。
4. 知识共享与合作发展：企业与供应商可以共享知识和经验，共同发展创新产品和解决方案。
这种合作可以提高企业的竞争力，并增进双方的合作关系。
采购商-供应商三角关系中的供应商-供应商关系：通过八个案例建立的理论作者：Zhaohui Wu, Thomas Y. Choi摘要：关于采购公司如何管理与供应商的关系，即采购商-供应商关系，研究者众多。
最近，研究人员还将这个领域进一步扩展，开始探究采购公司如何管理供应商之间的关系，即供应商-供应商关系。
换言之，与采购商-供应商关系一样，供应商-供应商关系对采购商具有战略性的意义。
本文提供了八个案例，描述供应商-供应商关系的机制。
本文采用通过案例研究进行理论建设的方法，确认了五种供应商-供应商关系的原型。
每一种关系类型都具有独特的关系特点组合。
本文还提出了与上述原型的前提条件相关的指导性命题，及其在实际经营中的运用。
关键词：供应商-供应商关系；采购商-供应商关系；供应链管理；原型；经营战略；案例关于采购公司如何管理与供应商的关系，这一命题吸引了众多的研究者（例如Ellram和Hendrick, 1995年; Heide和John, 1990年; ; Holm等人, 1999; Youssef, 1992年）。
他们的研究都集中于探讨采购商应如何与供应商建立各种不同的关系。
最近，有些研究者开始考虑采购商如何在供应商之间创建各种不同的关系（例如Choi等人, 2002年; Kamath和Liker, 1994年）。
在某些情况下，供应商会被要求相互协作，而在其它某些情况下，他们则会被要求相互分开，保持距离（Asanuma, 1985年; Funk, 1993年）。
简单地说，供应商之间的关系对于购买商十分重要，关系着甚至影响着企业未来的成功。
不过，以往的研究都没有根据经验数据对供应商-供应商关系进行系统化的考虑。
本文运用理论建设方法，收集并分析了涉及一家采购商及其供应商的八个案例的定性资料，从而确定了采购商-供应商关系的五种原型，并提出了工作建议。
本文首先回顾了关于采购商-供应商关系和供应商-供应商关系的文献资料，接着讨论所收集的案例数据，据此进行分析。
本文将分别对各案例进行描述，然后对各个案例进行比较。
在分析之后，本文将介绍各种关系原型，提出指导性命题，最后以讨论结束。
一、文献回顾1、采购商-供应商关系有关采购商-供应商关系的现存文献主要研究采购商和供应商之间的垂直关系。
（Ellram和Hendrick, 1995年; Helper, 1991年）。
这种一家公司对另一家公司的二分框架为公司间关系做了极其简要的概述。
在现有文献中，采购商和供应商之间的二分关系通常被描述为合作性关系和竞争性关系（Choi等人, 2002年）。
合作性关系强调采购商和供应商之间的开放性和协作状态，而竞争性关系则更多地强调保护信息和保持一定的距离。
合作性关系的结果是采购商和供应商双方相互视为战略合作伙伴，共同努力实现相同的目标（Hahn等人, 1990年; Hartley等人, 1997年）。
另一方面，如果采购商和供应商之间形成了竞争性关系，那是因为他们都担心自身会出现经济风险。
不管什么时候双方之间出现交易，他们都必然担心这次交易可能蕴涵着什么风险，不知道这对他们之间的关系会产生什么影响，因此感到十分焦虑（Pilkington, 1999年; Walker和Poppo, 1991年; Walker和Weber, 1987年, William, 1979年）。
Helper（1991年）指出，美国汽车行业的采购商-供应商关系最初主要是合作性关系，后来转变成了竞争性关系，再后来又变回到了合作性关系。
其它的研究也都证实了她的论点，即近年来，越来越多的美国采购商更倾向于与他们的主要供应商建立合作性关系（Cusumano 和Takeishi, 1991年; Heide和John, 1990年; Kerwin, 1998年）。
这种历史倒进是完全可以理解的，因为近几年来，向供应商外包生产的趋势日渐明显，因此采购公司对与供应商的关系日益重视。
与此类似的是，在过去20年中，关于采购商-供应商关系的研究也取得了令人瞩目的进展（Carter等人, 1998年）。
我们可以看到，这个领域的研究从报道最佳行为事件开始，逐渐发展到采用复杂而先进的案例研究（Burns和New, 1997年; Ellram和Edis-Owen, 1995年）和数据分析方法（Anderson和Narus, 1990年; Monczka等人, 1998年）。
研究采购商-供应商关系的专家学者都试图从其它专业领域寻找理论支持，例如政治经济学（Stern和Reve, 1980年）、社会网络研究(Gulati, 1998年; Holm等人, 1999年)和复杂性理论（Choi等人, 2001年）。
上述种种先进的研究表明，研究采购商-供应商关系的语境应该跨越传统的二分框架，应考虑关系网络所包含的更复杂的动力和机制。
作为新的研究方法的第一步，有些研究人员（例如Olsen和Ellram, 1997年; Smith和Laage-Hellman, 1992年）建议将采购商-供应商关系的二分框架扩展为三分框架，从而探讨“采购商-供应商-供应商”之间的关系机制。
2、供应商-供应商关系我们在研究中发现，Asanuma（1985年）最早明确提及供应商-供应商关系。
他运用观察性证据，说明有些日本采购公司有时会让处于竞争关系的供应商相互协作，有时则要求他们各自分开，以便促进竞争。
后来，Kamath和Liker（1994年）指出，有些日本汽车制造商让处于竞争关系的供应商相互协作的目的，不是让他们相互合作，而是让他们更好地开展竞争。
采购公司可能邀请来自两家不同供应商的工程师到公司作为客座工程师，让他们并肩工作，看看谁能够做出更好的设计。
上述观察性证据指出了供应商-供应商关系研究的重要性。
因此，已经有人对多元供应商的关系及其对采购商的影响进行了调查研究。
例如，有些研究人员探讨了在二元和多元采购来源情况下的采购策略（例如Richardson, 1993年）。
这些研究发现，采购商和供应商的二分关系，在存在二元或多元竞争供应商的情况下，可能产生完全不同的效果。
不经意的一看，采购商-供应商-供应商三分关系中的供应商之间似乎必然存在着简单直接的竞争关系，即两家供应商必然按照市场的规律进行正面的竞争。
然而，专家学者已经认识到，这种关系可能要复杂得多。
供应商的竞争，通常远比两个人的竞赛更复杂（Dyer, 1996年; Fujimoto, 1999年; Harryson, 1997年; Kamath和Likerr, 1994年; Miyashita和Russel, 1994年）。
例如，在谈判新合同的时候，采购商会让两家相互竞争的供应商进行合作，共同制订合同的最初基础条款，然后与他们分别谈判具体细节（Asanuma，1985年）。
两家供应商可能被迫共同完成各种项目，同时又要相互进行竞争。
Brandenburger和Nalebuff (1996年)将这种既相互竞争又相互合作的关系称为“合作竞争”关系（即“合竞”，Coopetition）。
后来，Choi等人（2001年）将“合作竞争”关系作为供应商-供应商关系三种理论类型的一种。
他们探讨了采购公司在管理两家相互竞争的供应商之间的关系的过程中所面临的挑战。
例如，Cross (1995年)说明了英国石油公司（BP）所面临的困难，为了实现各自的承诺，供应商必须共同协作，但他们就是不愿意。
Choi等人（2001年）试图掌握供应商-供应商关系的复杂机制，列举了三种理论关系类型：合作型、竞争型和合作竞争型。
他们的研究的目标是从理论上捕捉相互竞争的供应商之间的关系特点，以及这些特点的非经常方面对采购公司的业绩的影响。
同时，他们呼吁进行更多的经验性研究，进一步了解供应商-供应商关系。
从本质上说，我们的研究就是对他们的呼吁的回应。
我们采取了以收集数据为主的归纳研究法（例如Eisenhardt, 1989年），以现实的案例为基础进行经验性研究，从而探究上述种种关系及其机制在实践中如何发挥作用。
二、方法我们的目标是通过调查研究，建立有关供应商-供应商关系的理论。
我们首先希望在经验层面上对供应商-供应商关系进行区分，然后建立能够反映供应商-供应商关系机制的理论主张。
分类一直被认为是建立理论的一种方式，这通常称为配置法（Bailey, 1994年; Doty和Glick 1994年）。
从事经营管理研究的专家学者已经开始运用这种方法理解复杂的组织现象（例如Boyer, 2000年; Bozarth和McDermott, 1998年）。
我们所得出的理论主张将以经验证据为基础，显示突生结构之间的各种关系。
因此，我们的研究采取了有基础的理论建设方法（例如Glaser和Strauss, 1967年; Strauss和Corbin, 1990年）。
更具体地说，我们所采取的是以案例研究为基础的理论建设原则（Eisenhardt, 1989年; McCutcheon和Meridith, 1993年; Miles和Huberman, 1994年; Yin, 1994年）。
因为我们所研究的是个相对较新的领域，在这种情况下案例研究被认为是合适的（McCutcheon和Meridith, 1993年; Yin, 1994年）。
案例研究的所有数据都是在2001年收集的。
采访的对象包括采购公司以及供应公司的人员。
通过多元渠道收集数据，我们就可以将我们所收集的信息进行三角分析（Eisenhardt, 1989年; Miles和Huberman, 1994年）。
我们通常要通过现场访问或电话通话进行若干轮的访谈，每次访谈的时间通常为45分钟到2个小时。
如果回答不够明确，我们一般通过电子邮件或跟踪访谈的后续问题加以澄清。
表1 样本公司概览注：a 在这两个案例中，采购商因为与供应商有保密协议，拒绝提供供应商的名字。
作为回报，我们有机会采访采购公司中的更多的人，以便收集关于供应商的资料。
表1为本研究中所涉及的公司的基本概要。
应有关公司的匿名要求，表中所用名称都是虚构名称。
我们尽量使用能够反映采购公司及其供应商-供应商关系安排的特有关系机制的某些方面的名称。
1、取样我们采用了理论化的取样方法（Eisenhardt, 1989年; McCutcheon和Meridith, 1993年; Miles 和Huberman, 1994年）。
首先，我们挑选了在采购行为方面享有楷模地位的公司，以使我们所得出的理论主张对于其它公司具有实际意义。
我们通过《今日采购》、《财富》和《华尔街时报》等出版物确定上述优秀公司。
我们首先挑选并联系了18家公司，其中有8家公司的数据最终用于本研究。
最终的选择是根据公司所采购的产品类型确定的，这将在下一段中讨论。
